Categoría: Management

Decálogo de Hábitos de un Líder Innovador

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.

1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.

2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.

3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad.

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.

4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.

5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos.

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.

6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder.

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.

7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 

8. Innovar es creer en el talento.

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.

8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven.

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.

9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.

10.a –  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.

10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Foto:  Mustafa Khayat

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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¿Eres un líder íntegro contigo mismo?

por Raquel Vélez

Analizamos el que, para Stephen Covey, es el séptimo y último de los siete problemas  más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 7/7: 

«Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.»

Covey subraya la falta de integridad como uno de los problemas universales que sufren muchas organizaciones. En este sentido, se cuestiona lo siguiente:

  • Si alguien carece de integridad:
    • ¿Cómo podrá construir una cuenta bancaria emocional?
    • ¿Cómo se convertirá en una persona digna de confianza?
    • ¿Qué hará para cambiar su estilo, para que éste sea compatible con las exigencias de la nueva corriente?
    • ¿Cómo creará una cultura en la que exista auténtica confianza?
  • Si una firma carece de integridad:
    • ¿Qué hará para satisfacer a sus clientes?
    • ¿Cómo podrá retener a sus mejores empleados?
    • ¿Cómo logrará sobrevivir en el negocio?

Decía Covey que «quien no logra vivir según su sistema de valores, probablemente no haya definido su misión. Sin un claro enunciado de los valores, nuestros hábitos mandarán sobre el terreno.»

«Por supuesto, podemos disponer de una misión y no vivir de acuerdo con ella. En tal caso, somos hipócritas o actuamos con ambigüedad.»

La ambigüedad empresarial

Para el gurú de los negocios, la ambigüedad empresarial es más o menos lo mismo, incluso más complicado, puesto que a una empresa la forjan los individuos.

Es por eso que, según Covey: «En una organización cuando detectamos uno o más de los siete problemas crónicos, y cuando sus altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, les decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes originarias de esos problemas. No necesitan mirar a nadie más ni formular ninguna otra pregunta que no sea esta:

«¿Soy íntegro conmigo mismo?»

¿Los problemas tienen remedio?

Tras analizar los siete problemas  más frecuentes y paralizantes de cualquier organización (extraídos de la obra El liderazgo centrado en principios de Stephen Covey) éste concluye así: «Estos siete problemas crónicos se pueden curar. Son, además, problemas comunes: es probable que sus competidores tengan tantos como usted mismo.

»El éxito en los negocios es algo relativo: el patrón de medida no es un ideal, como podría tener la perfección, sino la competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado, estos problemas, la gente puede aprender a convivir con los problemas crónicos a lo largo de su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.

»Confío en que los líderes inteligentes puedan curar estos siete problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear sociedades mejores. Pero, para lograrlo, deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.

»La mayoría de los líderes, hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran las ganancias.»

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.
  5. Malas técnicas.
  6. Poca confianza.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Sun Tzu y el arte de la guerra para los negocios

Por Alexis Codina

A pesar de su antigüedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseñanzas para los negocios en el mundo moderno” – Michaelson (2003).

En trabajos anteriores hemos comentado las búsquedas que especialistas del management vienen haciendo en los últimos años, en disciplinas más maduras, de enfoques y conocimientos que puedan aplicarse en los negocios y en la gerencia de empresas, ante las insatisfacciones con los conocimientos disponibles en esta esfera, para enfrentar los nuevos cambios y tendencias en el entorno, que han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas se utilizaron como orientaciones para la gerencia de las organizaciones.

Como sucedió en el preludio de la administración científica y, en años posteriores, sobre todo en la postguerra, cuando herramientas gerenciales generadas en la industria militar (investigación de operaciones, ruta crítica, econometría) se incorporaron a la esfera civil generando la escuela de las ciencias administrativas, los especialistas acudieron, nuevamente, al estudio de clásicos militares.

Se comentaron las enseñanzas que J.B.Quinn extrajo, para el diseño de estrategias, del análisis de campañas de Filipo y Alejandro, así como las de Ries-Trout del análisis de la obra de Clausewitz y otros autores. Otros especialistas han hurgado en Napoleón, Marshall, Montgomery, para citar algunos.

De todos, el clásico militar más referenciado y reverenciado, por especialistas del management es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. Sus ensayos, recogidos en El Arte de la Guerra, han sido reditados en años recientes múltiples veces. También abundan libros que utilizan las enseñanzas de Sun Tzu para el manejo de negocios. Se informa que el autor del libro El Arte de la Guerra para Directivos, Gerald Michaelson es el líder mundial de las estrategias de Sun Tzu que propone 50 reglas estratégicas para triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu.

En la presentación de una versión del libro en español se dice muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas son, prácticamente, citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos), es decir, que la presencia de esta autor en el management es más antigua de lo que pueda pensarse.

En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las Estrategias de Sun Tzu en los negocios. Los cineastas no han escapado al boom, en la película Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que ganó el Oscar de actuación, hace referencia a las enseñanzas de Sun Tzu que aplicó en sus exitosos negocios.

Sun Tzu: El autor y su obra.

Según estudiosos del tema, el descubrimiento de Sun Tzu en Occidente es algo sorprendente. Durante siglos se desconocía su pensamiento por los propios militares, que serían los mas beneficiados con sus ideas. Lidell Hart, especialista militar británico, en el Prefacio a la edición de El Arte de la Guerra se lamenta de que llegó a Occidente en el período de la Revolución Francesa, en una traducción deficiente y poco difundida. Plantea que, el teórico militar que ejerció más influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue Clausewitz, a pesar de que el filósofo chino tiene una visión más clara, una inteligencia más profunda y una frescura eterna. (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart).

La versión mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que está precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith que constituyó su tesis de doctorado, defendida en la Universidad de Oxford, y que además realizó lo que se considera la traducción mas consistente del original en chino.

A diferencia del libro Sobre la Guerra de Clausewitz, que tiene varios cientos de páginas, la colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una exposición muy condensada. Entre los temas que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías, estrategias, tácticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras.

Filosofía y estrategia de Sun Tzu

La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con la destrucción del enemigo. Para Sun Tzu lo más importante es lograr la victoria sin combatir. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filosofo chino.

Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.

Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del management reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo, plantea Sun Tzu.

Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:

  • Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal Conócete a ti mismo.
    Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.
  • Conocer las de los competidores para poder atacar en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda.
  • El terreno hay que entenderlo como el mercado, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El clima se identifica como el entorno donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.

Planificación, acciones y alianzas.

Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una “superioridad relativa”, allí donde detectamos que el enemigo es más débil, o donde podemos generar una debilidad a través de estratagemas que lo engañen.

Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de manera “rentable”, y que tengamos ventajas, sean numéricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar.

Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos.

El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:

– Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.
– El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden resumirse en lo siguiente:

  • Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.
  • Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.
  • Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.
  • El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está sucediendo. De esta manera cualquier acción será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.
  • Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, “la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior”. En esto podemos leer una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?… Por ello, Sun Tzu señala claramente que “lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejército”.

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:

  • Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.
  • Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.
  • Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.
  • Use con habilidad a sus propios aliados.
  • No elija aliados que no convienen.
  • Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

Papel del liderazgo.

El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: “Y por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado… pocos se encuentran de este temple…”.

Entre las cualidades de un buen general señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).

  • Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejército.
    Un comentario: Che Guevara utiliza una expresión parecida en su artículo El Cuadro: columna vertebral de la Revolución cuando define al cuadro como “..un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas…”.
  • Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera órdenes.
  • Debe confiar en su habilidad para controlar la situación, como lo dicten las circunstancias. No está atado por procedimientos establecidos.
  • Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias.
  • Un general sabio en sus deliberaciones debe considerar tanto los factores favorables como los desfavorables.
  • Pondera los peligros implícitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros (su símil con las teorías gerenciales contemporáneas podría ser convertir los problemas en oportunidades).
  • Al tener en consideración los factores favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.

También señala lo que considera como las cinco cualidades que, en el carácter de un general, resultan peligrosas, que son:

  • Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valentía y temeridad, esto último puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo).
  • Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea A quien estima la vida por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La vacilación de un general es un desastre enorme.
    Un comentario. En un símil con conceptos gerenciales, se puede identificar como el valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique.
  • Si es irritable, pueden hacer de él un payaso. Aclara esto expresando El que se enfurece fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza.
    Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia Emocional.
  • Si esta ansioso por defender su reputación, no tiene atención para nada más.
  • Si solo teme las pérdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo plazo. (un simil con conceptos gerenciales sería centrarse más en las amenazas que en las posibles oportunidades, como un comportamiento negativo).

Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las posibilidades de este comentario. Además, el nivel de compactación (síntesis conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos. El conocimiento de esta obra supera los intereses específicos que puedan tener militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.

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El Silencio y el Miedo en la Organización, barreras para la Innovación

Por Isabel Carrasco González

David K. Williams y  Mary Michelle Scott, CEO y Presidente respectivamente de Fishbowl, (una de las empresas de software norteamericanas que está experimentando mayor crecimiento en la actualidad), en Harvard Business Review  Blog Network del pasado 10 de diciembre, planteaban que el mayor impedimento para la innovación es el miedo y el silencio y proponían medidas para vencerlos.

Comenzaban por recordar como una investigación llevada a cabo en el año 2004 por Elizabeth Wolf Morrison y  Frances J. Milliken para  la Academy of Management Review  encontraba que el miedo y el silencio resultante de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los mayores obstáculos para la innovación.

En dicho estudio planteaban que en muchas organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas pero no se atreven a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarían con repercusiones negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto que no se tendrían en cuenta sus ideas.

A este fenómeno las investigadoras lo llaman el “silencio organizacional” y es un potencial impedimento peligroso para el aprendizaje y el cambio organizacional, ya que frena el desarrollo de organizaciones pluralistas en las que se estimula y valora la expresión de múltiples perspectivas y opiniones. Diversos estudios sobre el proceso de toma de decisiones han demostrado que la calidad de las decisiones aumenta cuando se consideran diversas perspectivas y alternativas. la innovación se ha comprobado que se produce cuando los profesionales pueden sentirse libres para ofrecer ideas totalmente nuevas y cuando pueden cuestionarse las creencias y prácticas habituales.

Otro efecto negativo del silencio organizacional sería el bloqueo del feedback negativo o de informaciones que puedan sugerir que las prácticas habituales no están obteniendo los resultados esperados. Sin el feedback negativo los errores tienden a perpetuarse o a aumentar. Al mismo tiempo  los directivos pueden no ser conscientes de que carecen de información importante e interpretar el silencio como una señal de consenso y hasta de éxito.

En los profesionales la existencia de este fenómeno tiene como consecuencia que sientan que tienen falta de control sobre las decisiones que les afectan y sobre su entorno lo que ocasiona que su motivación disminuya y se produzca su inhibición tanto física como psicológica sobre los temas que afectan su trabajo, rechazo hacia el mismo, que puede llevar hasta a actos de sabotaje y su rendimiento se ve afectado muy negativamente.

El silencio organizacional puede hacer que surja la disonancia cognitiva en los profesionales ya que éstos ven que existe una discrepancia entre sus creencias y los comportamientos que se ven obligados a asumir. Esta disonancia puede originar altos niveles de ansiedad con lo que el rendimiento disminuirá.

Estas situaciones van a afectar fundamentalmente a los profesionales cuyas ideas suelen discrepar de las de la mayoría, ya que van a sentir con más fuerza la presión para permanecer callados.

Morrison y  Milliken señalaban que en su opinión el silencio organizacional se produce por dos factores principales:

1.- El miedo de los altos directivos a recibir feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos exactitud y legitimidad y más como un ataque al  poder y a la  credibilidad de los directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.

2.- Las creencias, conscientes o no,  de los directivos de que sus subordinados sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos. Consecuentemente  los directivos son los únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra creencia errónea es la de que  la unidad y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se caracterizan por el silencio son  un síntoma de buena salud de las mismas, por lo que deben evitarse las voces discrepantes.

 Las actitudes que  estos dos factores pueden provocar en los directivos  son entre otras:

a).- Excluir a los colaboradores de la toma de decisiones y no solicitar feedback de los mismos.

b).- Considerar que los profesionales se resisten a sus   ideas o a los cambios que puedan proponer porque los encuentran amenazadores y no porque no los entiendan o porque crean que puedan ser perjudiciales para la organización.

c).- Escuchar sólo las opiniones de los profesionales con ideas afines a las suyas.

La consecuencia es que se puede producir el fenómeno de la profecía autocumplida: los directivos opinan que los subordinados no son de confianza por lo que no existe comunicación ascendente y éstos responden desvinculándose cada vez más de la organización.

Las características de los equipos directivos también juegan un papel importante en el desarrollo de este fenómeno:

1.- Si el equipo directivo se ha mantenido estable durante mucho tiempo es más fácil que tengan creencias compartidas y se aferren a ellas sin cuestionarlas.

2.- La  diversidad en el perfil demográfico ( género, raza, edad,…) existente entre los directivos y sus profesionales influye ya que varias investigaciones demuestran que tendemos a confiar más en las personas a las que consideramos similares. los directivos pueden mirar con suspicacia e interpretar erróneamente las “malas noticias” si proceden de profesionales que no conocen bien o que no consideran similar a ellos.

3.- Si el equipo directivo se caracteriza por defender fuertemente la jerarquía y la autoridad formal los subordinados saben que no pueden cuestionar en ningún momento las decisiones de sus jefes.

4.- La existencia de muchos niveles jerárquicos en la organización influye ya que si existe una gran distancia entre la alta dirección y los profesionales se producirán pocas ocasiones de interacción entre ellos.

5.- La cobertura de los puestos de alta dirección con profesionales ajenos a la organización en lugar de promover la promoción interna facilita el distanciamiento y la desconfianza entre los distintos colectivos.

Las investigadoras plantean que todos estos factores van creando el clima de silencio ya que cuando los profesionales ven que la toma de decisiones está fuertemente centralizada, que existen pocos canales de comunicación ascendentes sus opiniones no importan  y si los directivos responden a sus planteamiento, cuando se atreven a hacerlos, con resistencias o rechazándolos, interpretarán que hablar es arriesgado e inútil. en ocasiones se puede producir el hecho de que si los directivos no tienen los canales adecuados de comunicación cualquier decisión que tomen a nivel individual: rechazar una propuesta determinada por no considerarla adecuada o no promocionar a un profesional  puede ser considerada como un rechazo a todos los trabajadores y como signo de una cultura en la que debe imperar el silencio organizacional.

Morrison y  Milliken en su estudio sugieren una serie de recomendaciones para evitar que se produzca este fenómeno, ya que una vez instaurado en una organización es muy difícil de vencer, para ello los directivos deben:

1.- Instaurar los mecanismos adecuados para recibir feedback sincero de forma habitual.

2.- Evitar “matar al mensajero” que les transmita malas noticias.

3.- Crear un clima en el que los profesionales puedan expresar libremente sus ideas y que tengan la garantía de que van a ser escuchadas y consideradas.

4.- En los casos en los que ya se ha producido el silencio organizacional puede ser eficaz cambiar de directivos.

 David K. Williams y  Mary Michelle Scott continúan en el  artículo mencionado anteriormente haciendo mención a una reciente encuesta realizada, en el presente año,  por Robert Half Group  que confirma que el problema sigue existiendo. Los profesionales citan, en dicho estudio, los siguientes temores que sienten en sus trabajos:

a).- Miedo a equivocarse. Es el que destacan principalmente.

b).- Miedo a ser despedidos o a parecer que no dedican suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos del estudio mostraban que dejaron  sin disfrutar una media de 11 días de vacaciones en el año 2011.

c).- Miedo a tratar con clientes difíciles.

d).- Miedo a tener conflictos con sus jefes.

e).- Miedo a hablar en público.

f).- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los compañeros.

Sólo un 3% de los encuestados declararon no sentir temor en su puesto de trabajo. Estos resultados muestran que la innovación es difícil que se desarrolle en estos entornos.

Los autores de la encuesta destacan que la comunicación clara y en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal es  la clave para evitar o disminuir la mayor parte de los miedos detectados.

Williams y  Scott proponen los siguientes tres pasos que los directivos deben dar  para lograr que los profesionales venzan sus miedos y sean innovadores:

1.- Aprender a confiar realmente en los subordinados. Potenciar sus fortalezas y su creatividad. Conceder el poder que necesitan para poder realizar adecuadamente su trabajo y transmitirles que se confía que lo utilicen de forma correcta.

2.- Apoyarse en principios, no en políticas para tomar decisiones y definir actuaciones. En lugar de dirigir a través de políticas y reglas considerar la posibilidad de hacerlo a través de unos principios rectores. Los autores destacan 7 como no negociables: respeto, confianza, lealtad, fe, coraje, gratitud y compromiso. Si todos los asumen los profesionales podrían tomar sus decisiones y actuar sin casi necesidad de supervisión o de analizar su desempeño y fundamentalmente sin temor a equivocarse.

3.- Fomentar el que los profesionales experimenten y sean creativos. Un trabajador atemorizado nunca va a arriesgarse a experimentar. En un ambiente de confianza, en cambio los individuos y los grupos aprovechan todas las ocasiones a su disposición para crear nuevos abordaje. Entienden las oportunidades que se pueden obtener de los errores y se sienten lo suficientemente seguros para dedicar toda su energía, creatividad y pasión hacia su organización y sus metas.

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La poca confianza estropea la comunicación

por Raquel Vélez

Analizamos el que, para Stephen Covey, es el sexto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 6/7: 

«Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo».

«El problema del huevo y la gallina»

Para Covey, la confianza determina la calidad de las relaciones entre las personas: «Se trata, en cierto sentido, del problema del huevo y la gallina. Si trabaja para crear confianza pero excluye otros problemas crónicos y agudos, sólo logrará exacerbar aún más la situación. Una de las mejores maneras de crear confianza es, por ejemplo, trabajar en definir la misión y en las cuestiones de alineamiento. Sin embargo, si intenta hacer eso pero al mismo tiempo sigue manteniendo un estilo gerencial hermético, sus empleados siempre actuarán con extrema cautela, sin confiar demasiado en lo que usted diga.»

Poca confianza

Además, para el gurú de los negocios, la poca confianza estropea la comunicación aunque la capacitación técnica sea elevada: «En las culturas donde existe poca confianza, por ejemplo, los gerentes sugieren convenios de desempeño, descripciones de trabajo y una declaración de la misión de la empresa que la gente no se cree. Y cuando ellos no se lo creen, no lo utilizan como un estatuto; tratan, por el contrario, de establecer una política y unos manuales de procedimiento para preservar su empleo y construirse un refugio seguro.»

Esa sensación de «puedo confiar en usted»

Covey considera que el nivel de confianza −esa sensación de “puedo confiar en usted“, “usted es una persona que merece confianza“, “usted es el tipo de persona capaz de admitir un error“, “es accesible“, “es abierto y está dispuesto a aprender” o “si usted hace una promesa la cumplirá“− es algo visceral que, de hecho, deja en segundo plano todo lo demás: «Si actúa con ambigüedad lo fundamental, no podrá resolver el problema de la falta de confianza: no podrá hablar como si fuera ajeno a los problemas, cuando su comportamiento lo está situando justo dentro de ellos.»

«La confiabilidad es algo más que la integridad; también implica capacidad.»

¿Demasiada integridad?

Finalmente, Stephen Covey concluye: «Dicho de otra forma, usted puede ser un doctor honesto, pero para que yo confíe en usted debo saber también que es capaz como médico. A veces nos concentramos demasiado en la integridad y no lo hacemos suficientemente en la capacidad personal y el desempeño profesional. La gente honesta que es incompetente en el terreno donde dice poseer pericia, no es digna de confianza.»

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.
  5. Malas técnicas.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Cosas que están cambiando en innovación

Por Xavier Marcet

Tomo algunas notas de cambios que percibo en la gestión de la innovación. Son notas a pie de obra inspiradas en situaciones distintas que comparto con clientes y que a menudo provienen de largas charlas con directores de innovación y CEOs. Son indicios que la gestión de la innovación crece y que busca mayor autenticidad e impacto. Creo que hay cosas que están cambiando en innovación y que definen una cierta tendencia que me complace poder compartir:

  1. Exigencia de resultados. Una empresa no puede pasar muchos años en poner en marcha de innovación y notar cómo crece su índice de vitalidad (cantidad de ingresos y beneficios asociados a productos que hace 2/3 años no existían en el portfolio). La innovación empieza a notar el sentido de urgencia.
  1. Exigencia de radicalidad. La inercia es incremental. Cuando no hay un liderazgo innovador que realmente permita el riesgo lo que sale es más de lo mismo, con mejoras, pero más de lo mismo.
  1. Ordenar lo que sale de la creatividad es fácil y de hecho muchas compañías lo consiguen, pero tener la disciplina y el esfuerzo para implementar los proyectos de innovación en medio de un día a día muy intenso, continúa siendo el valor que diferencia las empresas que hacen innovación de aquellas que coleccionan ideas. Hay muchas empresas que ya descubrieron lo fácil que es tener ideas y lo difícil que resulta aplicarlas con éxito.
  1. Lo de aprender del fracaso se está convirtiendo en la canción del verano. Todo el mundo lo repite, pero mi experiencia es que nadie quiere fracasar. Aprender nunca es una excusa, pero si la cosa sale mal, aprender es la primera responsabilidad junto con asumir los costes.
  1. Atención a la disrupción. Muchas grandes empresas ya empiezan a ver con claridad que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila ( sin estructuras pesadas, sin nada que perder, con todo que ganar, sin problemas de marca para hacer pruebas con clientes reales). Las grandes corporaciones saben que o vuelven al “garage” o cualquier atrevido sin mochila les puede disrumpir el negocio. Con lo cual el interés de muchas grandes empresas por los emprendedores, start-up y pymes innovadoras empieza a ser real.
  1. La innovación fingida no sale bien. Para innovar hay que crear espacios dónde la gente pueda pensar en abierto, pueda apasionarse, pueda explorar y probar responsablemente. No hay que perder foco pero hay que saber divergir y converger ágilmente.
  1. Se impone la filosofía del Lean Start-up, de hecho si cada idea del Funnel de innovación se considera una start-up esta metodología puede ser de gran ayuda. Se impone trabajar pronto con prototipos, con hipótesis que se validan con clientes, con capacidad de validar lo que se aprende y pivotear ágilmente.
  2. La innovación con transcendencia funciona mejor. Si las cosas tienen sentido para la compañía se puede considerar la innovación como una de las primeras responsabilidades corporativas y si además se propone resolver problemas sociales es un factor de responsabilidad social no menor. Los resultados de la innovación no tienen nada que ver si media el compromiso.
  1. Demasiadas empresas se empeñan en innovar solamente en lo que hacen , cuando su gran potencial está en innovar desde lo que saben. Lo que saben tiene más riesgo de innovación que lo que hacen pero el potencial acostumbra a ser mucho mayor.
  1. Los modelos de intrapreneurship avanzan. Cada hay más empresas con programas de intraemprendimiento. Los intraemprendedores deberían regirse por los mismos criterios de los emprendedores clásicos, o presentan clientes o presentan inversores (que obviamente pueden ser de la misma corporación) para continuar adelante. En el intrapreneurship no vale hacernos trampas al solitario.

(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

por Maria Sanchez

Si hay algo seguro en los negocios es la incertidumbre. Con todo, existen empresas que actúan con confianza y excelencia a pesar de las circunstancias cambiantes de su entorno. La crisis actual económica es el mejor ejemplo de algo que hace cinco años casi nadie tenía previsto. A pesar de todo, hay empresas que consiguen obtener resultados excelentes. ¿Cómo lo hacen? Stephen R. Covey, uno de los “filósofos del management” más reconocidos del mundo nos da las claves y en Muy Pymes tomamos nota.

Hemos convertido su último libro ‘Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre’ en manual de cabecera por unos días y estos son los cuatro puntos clave que hay que tener en cuenta para conseguir no decaer en tiempos de crisis.

  1. Ejecución excelente: Las empresas ganadoras se marcan metas sencillas, con objetivos claros, que mantienen hasta el final. Todos los miembros saben qué hacer para alcanzar los objetivos y lo ejecutan con precisión.
  2. Altos niveles de confianza: La baja confianza desanima e incrementa los costes especialmente en períodos tumultuosos. Pero cuando los niveles de confianza aumentan todo se acelera y los costes se reducen.
  3. Conseguir más con menos. En tiempos duros todo el mundo intenta hacer más con menos ¿qué es lo que debe hacerse, y cómo? Las compañías líderes se centran en aportar más valor, no solo en rebajar costes.
  4. Transformar el miedo en compromiso. Los tiempos de incertidumbre generan ansiedad que nos distrae cuando más necesitamos concentrarnos. Las organizaciones ganadoras dan confianza a las personas ofreciéndoles una misión y una estrategia en la que puedan creer, canalizando su ansiedad hacia la óptima consecución de los resultados.

Estos principios pueden ayudar a las empresas a ganar a pesar de las turbulencias del camino o del shock del cambio abrumador.

Publicado en Muy Pymes. Post original aquí.

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Malas técnicas de un líder: ¿Falta de empatía?

por Raquel Vélez

Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 5/7: 

«Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo».

Covey a veces se encontraba con gente que quería probar un estilo distinto, pero, carecían de la técnica necesaria: «No sabe, por ejemplo, cómo delegar, cómo utilizar la empatía para captar el punto de vista del otro, cómo usar la sinergia para generar una tercera alternativa o cómo poner en marcha un convenio de acción yo gano/tú ganas».

«Ahora bien, la carencia de conocimiento y de técnicas no es un profundo problema crónico ya que podemos resolverlo por medio de la educación y capacitación constantes».

Los esquiadores novatos

Según Covey: «Los esquiadores novatos, por ejemplo, desarrollan rápidamente un cierto estilo y nivel técnico y se sienten cómodos en algunas zonas de las pendientes, pero de cualquier manera carecen de la técnica necesaria para franquear eficazmente la montaña en determinadas condiciones.

Es posible que su estilo y técnica sólo puedan encajar con un determinado tipo de nieve, de terreno y de situación climática:

No están preparados para enfrentarse a todo lo que les pueda surgir.

Aunque tengan el deseo, la motivación y la capacidad física, aún necesitan perfeccionar su técnica para franquear con eficacia toda la montaña».

¿Se puede cambiar de estilo?

«Por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e, incluso, cambiar su estilo. Cuando alguien se acoge, por ejemplo, a un nuevo sistema para administrar el tiempo y tiene la capacitación técnica para emplear ese sistema, es frecuente que ocurran grandes cambios en su vida.

Y cuando alguien empieza a aprender y a aplicar las técnicas de la empatía, es posible que descubra que el desarrollo de esas técnicas valorizan su estilo.

Carl Rogers, el padre del movimiento de potencialidad humana, dejó bien asentado que si uno quiere de verdad ayudar a que las personas cambien, debe empatizar con ellas, quienes, gradualmente, conseguirán dotarse de una nueva intuición psicológica y comenzarán a ser conscientes de su nueva potencialidad; es el propio proceso en el que, en cierto sentido, empieza a cambiarlas».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.

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La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?

Por José Miguel Bolívar

Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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