Categoría: Management

La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

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Un modelo para manejar el cambio en las organizaciones

Por Alexis Codina

Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart  que consta de las cinco etapas siguientes:

  1. Diagnosticar
  2. Identificar la resistencia.
  3. Asignar la responsabilidad.
  4. Desarrollar y poner en marcha estrategias.
  5. Supervisar

Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se presenta en la imagen superior.

Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios en las organizaciones se resumen a continuación.

1-Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y resultados.

2-Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,  también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.

3-Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

4- Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo, asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.

La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.

5- Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la forma mas convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El ocaso de las jerarquías: no hay monopolio del conocimiento y la sabiduría en la dirección

por Martin Krause

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

“A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

Publicado en Bazar/UFM. Post original aquí.

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El estilo equivocado de los líderes

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para Stephen Covey, es el cuarto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 4/7: 

«Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión».

Covey otorga aún más importancia a este problema crónico, pues considera que la mayoría de la gente deriva su estilo de su crianza, de quienes orientaron sus primeros años, tanto en la familia como en la escuela o en los negocios. «Nuestra orientación temprana tiene un enorme impacto sobre nuestro estilo porque nuestra necesidad emocional y psicológica de ser aceptados es muy poderosa cuando somos muy dependientes».

Para el gurú de los negocios, «cuando descubrimos un estilo muy diferente del nuestro –cáustico, abusivo o de confrontación, por ejemplo– podemos sufrir un impacto. Cuando la gente se enfrenta con una nueva corriente, con un nuevo sistema de valores que no es coherente con su estilo de vida particular –sea éste autoritario, permisivo o democrático–, debe nacer de nuevo. Debe integrarse en el nuevo sistema de valores hasta el punto de ser reprogramada por éste, que se convertirá, a su vez, en el nuevo estatuto de su propia vida personal».

El estilo de los perros viejos

Según Covey, «el estilo de estos altos cargos que cumplen un rol de mentores influye fuertemente sobre el de su personal, y la mayor parte de las personas recibe una orientación enfocada hacia la administración, no hacia el liderazgo. En consecuencia, piensan en términos de eficiencia, piensan en las cosas, no en la gente. Tampoco en los principios porque nunca fueron orientadas de esta forma».

«Algunos se preguntarán si es posible que los altos gerentes, esos perros viejos, puedan aprender un nuevo estilo o sistema. Otros argüirán que nuestro estilo –no importa si somos cantantes, comediantes o gerentes– está tan profundamente grabado en nosotros que, cuando cumplimos diez, veinte o treinta años, adquiere la consistencia del granito. Yo creo que adaptar o cambiar nuestro estilo es algo muy difícil, pero no imposible. Nuestro estilo de liderazgo quizá sea “situacional”, pero antes de poder cambiarlo es probable que necesitemos nuevos mentores y modelos».

El precio del liderazgo

«Hoy en día se discute mucho respecto a si los líderes se hacen o nacen.

Yo creo que la mayoría de ellos renace, a través de algún tipo de orientación que los conduce a aprender y a aplicar los principios correctos.

Por esa razón, los grandes líderes sirven como mentores y ayudan al nacimiento de una nueva generación, en suma, a que se produzca una transformación total. Pero el precio que hay que pagar por ello en el terreno personal es tremendo; es posible que usted deba pagar “cuatro veces más”, es decir, que deba sacrificarse y sufrir enormemente para llegar a cambios significativos».

¿Cómo conviven estilos diferentes?

Según Covey, «una organización puede tolerar la convivencia en su seno de muchos estilos diferentes, siempre y cuando éstos se fundamenten en los mismos principios rectores. Pero de cualquier manera, lo juicioso es que usted trate de encontrar un medio que sea compatible con su estilo, el cual puede encajar mejor en algunas organizaciones que en otras. Usted necesitará disponer de una verdadera sabiduría para decidir dónde encajará mejor y si su estilo será congruente con el de tal o cual organización, partiendo de la idea que cambiar es siempre muy difícil».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Innovación: mas allá del papanatismo

Por Xavier Marcet

Es muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de otros ismos del management.  La innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás, cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con todos.

Otra cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas, convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber explorar desde conceptos nuevos,  crear modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de nuestro mercado.

Empezamos fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad, ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados de innovación.  Y todo ello hay que procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer escuché con atención  a Oriol Guixà de La Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla de riesgo en primera persona.  Un empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles. Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro, aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo.

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Las Diez Causas principales del fracaso del Liderazgo

por Daniel Cestau Liz

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título. El líder competente no necesita títulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

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Los 8 Pasos de Kotter – Gestión del Cambio

 

Los 8 pasos de Kotter, son una guía para promover “transformaciones” (organizacionales, tecnológicas, o de cualquier índole) dentro de una empresa. Y si me apuran, creo que los 8 Pasos de Kotter pueden ser usados también en nuestras vidas, adaptándolos a nuestras circunstancias.

Los 8 pasos son:

1) Establecer un sentido de Urgencia. Para despertar el interés dentro de la organización hay que crear la sensación de necesidad. Si ponemos sobre la mesa las nuevas tendencias de mercado, ponemos datos confiables y fuentes fidedignas, se empezará a hablar más y más sobre el cambio que propones. A veces pasa por mostrar oportunidades, o riesgos y amenazas que pudieran comprometer a nuestra organización, sin generar pánico, que puede ser contraproducente. Según Kotter, necesitamos del apoyo de tres de cada cuatro sponsors – o superiores – en la organización para tener esperanzas de éxito. Y será una tarea sumamente complicada lograrlo. Tendremos que lidiar con muchas voces escépticas que son tan o más inteligentes y capaces que nosotros.

2) Formar una Coalición. Suena a que vamos a invadir algún país de Medio Oriente, pero no es así. Se refiere que no solo hay que gestionar el cambio, sino también liderarlo. Conseguir el apoyo de gente poderosa dentro de la compañía. A partir de ahí, teniendo un grupo influyente que apoye el cambio, hay que ponerse a trabajar como equipo. Pedirles un compromiso emocional, y por sobre todo que el equipo represente a todas las áreas importantes del negocio.

3) Crear una Visión Clara del Cambio.

4) Comunique la visión.

5) Eliminar los obstáculos.

6) Asegurarse triunfos a corto plazo.

7) Construir sobre el cambio.

8) Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

… Más en www.cadenacritica.com

Publicado en Cadena Crítica. Post original aquí.

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Alineamiento deficiente: “Aquí, las cosas las hacemos así”

por Raquel Vélez

Reflexionamos sobre el que, para Stephen Covey, es el tercer de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 3/7: 

«Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos».

Y es que según el gurú de los negocios, el problema del alineamiento prevalece en todas partes. En este sentido, Covey nos plantea reflexionar sobre una serie de cuestiones:

  1. ¿Es nuestra declaración de misión una constitución?
  2. ¿Es la ley suprema territorio?
  3. ¿Todo aquel que entra en la organización se compromete a guardar fidelidad a esta constitución?
  4. ¿Están todos nuestros programas, sistemas e incluso nuestra estructura organizativa sujetos a dicha constitución?

Si tu respuesta es «no» –como normalmente lo es, señala– tienes un problema de alineación. Si no posees un sistema de valores compartidos, careces de una fuente interior de seguridad.

¿De dónde se saca, pues, la seguridad? Según Covey, de una estructura y de unos sistemas rígidos. ¿Por qué? Porque eso le brinda predictibilidad.

«El problema es que algunas empresas mantienen la misma antigua estructura por la sencilla razón de que “Aquí, las cosas las hacemos así”».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí: problema 1 y problema 2.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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¿Qué tanto confía usted en su intuición para tomar decisiones?

Los empresarios suelen confiar en el “olfato”, pero la idea es minimizar los riesgos. Cuanto más experiencia tenga un ejecutivo, más útil será el uso de esta herramienta emocional.

Por César Antúnez de Mayolo
Docente de Pacífico Business School

Usted tiene un cargo directivo de responsabilidad y acaba de entrevistar a tres candidatos para un puesto gerencial en su área. Hay información objetiva que indica que uno de los tres candidatos está menos calificado que los otros dos, sin embargo, usted cree que “hay algo” en ese candidato que le dice que es el mejor para el puesto.

Mientras la gerencia de recursos humanos le muestra resultados de pruebas de rasgos de comportamiento y un informe de verificaciones laborales, usted sostiene que por su “kilometraje”, no cree equivocarse y como quien más se perjudicaría con una mala elección sería usted mismo, quiere tomarse el riesgo de contratarlo.

¿Qué tanto influye en su decisión la certeza versus su propia terquedad? ¿Por qué a veces minimizamos información objetiva por efectos de darle más peso a nuestro “olfato”, “buen ojo” o “feeling”? ¿En qué tipo de situaciones nos sirve más la intuición?

Decisiones directivas

Además de desarrollar gente, la esencia misma del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, generalmente bajo presión y analizando información incompleta.

Los errores al tomar las decisiones en la empresa son costosos, pues nos pueden llevar a contratar a la persona incorrecta, lanzar al mercado productos antes de tiempo o asociarnos con una empresa que no nos convenga.

Incluso, solemos confiar mucho en nuestra intuición, pero la incertidumbre siempre estará presente y la idea es que tanto en decisiones estratégicas, tácticas u operativas, minimicemos el riesgo.

La intuición versus la razón

Las decisiones que tienen que ver con nuestra intuición son generalmente más rápidas, automáticas, fáciles, implícitas y emocionales.

En dichas situaciones, los inputs son procesados automáticamente, casi sin percatarnos de ello, llevándonos a un sentimiento casi espontáneo. En contraste, las decisiones que tienen que ver con el razonamiento son más lentas, conscientes, laboriosas, explícitas y lógicas.

La buena intuición

Como la intuición no lleva consigo soporte lógico, analítico o evidencias comprobables, solemos pensar que tiene que ver con puro instinto. Sin embargo, cuando la usamos correctamente, si bien decidimos rápidamente de manera inconsciente, es realmente con base en experiencias pasadas, según nuestros fracasos y lecciones aprendidas, por lo que es difícil seguirle la pista a la lógica que nos lleva a la decisión final.

El valor de la experiencia

Cuanto más experiencia tengamos más útil nos será el usar nuestra intuición, pero esta será una mala consejera en situaciones totalmente nuevas.

Como decía el gurú del management Peter Drucker, la intuición no debería de ser una “corazonada” de artistas, por lo que deberíamos de confiar en ella solo en situaciones en las cuales podemos controlarla.

Publicado en Gestion.pe. Post original aquí.

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Organizaciones sin rumbo estratégico: ¿Tienen remedio?

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para el gurú de los negocios Stephen Covey, es el segundo de los siete problemas más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Una catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 2/7: 

«No existe un rumbo estratégico: o la estrategia no está bien desarrollada, o expresa de forma ineficaz la misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y realidades del medio».

En los últimos años –decía Covey allá por el 1989–, lo mejor del pensamiento estratégico ha cambiado de un modelo de “mapas de rutas” a uno de “brújula” porque estamos en una selva: el medio es tan impredecible que los mapas de ruta carecen de valor. La gente necesita brújulas que estén registradas en un estatuto (el enunciado de la misión con su conjunto de principios y valores) para poder adaptarse al medio de forma flexible.

El viejo modelo de planificación estratégica involucraba:

  • Fines (hacia dónde vamos),
  • Formas (cómo llegaremos hasta allí),
  • Y medios (cómo organizar los recursos).

El nuevo modelo convoca a la gente a emplear una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los fines.

«La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es la de pronosticar extrapolando tendencias y llamar a eso “planificación estratégica”».

Pero, ¿cómo definir un buen rumbo estratégico?

Realmente, los líderes nunca se preguntan: “¿Dónde queremos estar dentro de cinco años?”, ni “¿Qué clase de organización queremos tener?” Se tornan, por el contrario, muy reactivos frente al medio, a la corriente dentro de la cual actúan. Así, aunque el plan estratégico refleje la corriente, no refleja la visión. Hay otras organizaciones que, en cambio, están tan orientadas hacia la misión o hacia la visión que sus estrategias no reflejan las corrientes del medio.

Una buena planificación estratégica refleja tanto la visión como la corriente. Asegúrate de que tu rumbo estratégico no se aparte de tu misión y de que refleje tu visión y valores, y refleje también la realidad del medio, la corriente, para no producir bienes y servicios obsoletos. Generar y mantener ese equilibrio es una ardua tarea. Demanda muchísimo juicio y sabiduría. Requiere de un radar social en relación con la corriente. También exige un profundo compromiso y conciencia respecto del sistema de valores.

Si no tienes un sistema de valores firmemente arraigado y compartido en la base de tu organización, es probable que carezca de seguridad interna. Y, si eso ocurre, la buscarás fuera. Entonces, según Covey, vacilarás y quedarás a merced de las veleidosas fuerzas que actúan en el mundo exterior.

¿Tiene remedio?

Muchas organizaciones sufren de algunos problemas crónicos graves –como la falta de rumbo estratégico– cuya solución a largo plazo a menudo requiere la cirugía. Sin embargo, según Covey, este problema se puede curar. Para lograrlo: “Los líderes inteligentes deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas“.

Si todavía no has leído el problema número 1, puedes hacerlo aquí.

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