El concepto de Metacreatividad

metacreatividadMetacreatividad es:

  • Por un lado el nombre del movimiento propuesto para quienes apuestan por transformar la sociedad a través de la creatividad (puedes ver el manifiesto y unirte al movimiento).
  • Y por otro lado es un nuevo concepto teórico que pretende llevar la creatividad “más allá”. En este artículo vamos a profundizar sobre esto último.

En septiembre de 2013 nos reunimos Juan Pastor (Repensadores), Ismael Pantaleón (Ideas Infinitas) y David Díez (Neuronilla) con la intención de responder, amantes como somos de los desafíos y las utopías, a estas muy, muy ambiciosas preguntas:

  • ¿Cómo queremos que sea la creatividad durante los próximos 10 años?
  • ¿Podemos innovar en el campo de la creatividad misma?
  • ¿Cómo podemos promover aún más la creatividad en la sociedad?

En un primer análisis coincidimos en que, más frecuentemente de lo que nos gustaría, y de forma errónea, la palabra “creatividad” está:

  • Restringida a lo cognitivo (“pensamiento creativo”).
  • Restringida a la solución de problemas.
  • Ceñida a las técnicas de creatividad.
  • Eclipsada por el concepto innovación (“la innovación no necesita de la creatividad”).
  • Aún vinculada exclusivamente al arte o la publicidad (todavía).

Sin embargo, nosotros llevamos más de 17 años, junto con otros muchos colegas, desmontando estereotipos y apostando por una visión de la creatividad:

  • Integral, un fenómeno multidimensional en el que se interrelacionan pensamientos, sentimientos y emociones, acciones, percepciones, cuerpos, relaciones interpersonales, culturas, contextos…
  • Global, compleja, completa, multifuncional, interdisciplinar, multifacética, multiforme, multicausal…

Pensando y repensando el nombre para este movimiento nos topamos con un desafío que lanzó nuestro apreciado colega Carlos Churba, Metacreatividad: “la creatividad en el tema de la creatividad (…) “Metacreatividad” (…) entendemos que es un campo aún virgen, aún no explorado sistemáticamente y que puede ofrecer un muy alto interés para los que poseen espíritu de pioneros. Para aquellos que con coraje, se atrevan a iniciar una extraordinaria aventura.”

Aventureros que somos aceptamos su envite.

El prefijo “meta” nos daba las acepciones que buscábamos:

  • “Más allá”: llevar la creatividad un grado por encima de lo que corrientemente se entiende por ella.
  • “Después de”: evolución desde el concepto de creatividad.
  • “Concepto que es una abstracción a partir de otro concepto”: aplicar la creatividad al campo mismo de la creatividad.
  • “Cambio o mutación”: movimiento por la transformación.
  • Además, en cualquier proceso creativo ha de existir una “meta”.

Con este planteamiento, nos propusimos aunar de forma integrada todos los conceptos esenciales en creatividad y todo lo que está relacionado con ella.

De esta forma desarrollamos el cuerpo teórico del concepto metacreatividad: 63 apuestas vertebradas por tres grandes áreas:

  • Yo
  • Nosotros
  • El todo

Este documento (puedes leerlo pinchando aquí) es un trabajo inicial, abierto a que cualquier persona o grupo lo adapte a sus necesidades y a que entre todos/as contribuyamos a su perfeccionamiento.

Una última advertencia: no tiene sentido plantearse las diferencias entre creatividad y metacreatividad. Al menos si consideras la creatividad desde esa visión integral y global. Nada más lejos de nuestra intención que crear un concepto que limite el significado de la creatividad (si eres de quienes gustan por las 7 diferencias entre términos, tienes el dueto creatividad – innovación para entretenerte).

Lo que esperamos es que sirva para ampliar los horizontes del mundo de la creatividad y ayudar a la sociedad a aterrizarlo en acciones concretas.

Gracias por la edición de la imagen a Antonio Lara Perales.

Publicado en Metacreatividad.org. Post original aquí.

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Técnicas para la toma de decisiones

por 

Este post trata sobre las Técnicas para la toma de decisiones

Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming

La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad

Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y más impactantes

Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.

Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.

Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos

El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino más bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.

Técnicas para la toma de decisiones

NORMAS BÁSICAS:

Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

  1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión
  2. Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
  3. Libertad y opinión libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
  4. Cuantas más ideas se produzcan mejor: Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está prohibido decir: “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
  5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
  6. Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:

1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.

Es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.

2.- Fase de CLARIFICACIÓN

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.

Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.

El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo

3.- Fase de EVALUACIÓN

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o está contenida en otra .

B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad

FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.

En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.

Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada .

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.

Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA ISHIKAWA

Los elementos que estructuran el diagrama son:

  • Problema
  • Causas Mayores: Variables Criticas
  • Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
  • Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

  1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
  2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
  3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
  4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama

D.- DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos “vitales ” y muchos “triviales”.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.

Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas más importantes, y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.

  1. Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
  2. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
  3. Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
  4. Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
    • Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
    • En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
    • Para el eje derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
    • De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se está analizando
    • Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua.
    • Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.

La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños .

La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.

Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección .

La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

  1. Selección o jerarquizaron de problemas.
  2. Jerarquizaron de causas
  3. Selección o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:

  1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
  2. Definir los Criterios de Evaluación: En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
  3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo más recomendable es repartir entre los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación más alta a aquel que se considere más importante. Podrá haber criterios que, de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
  4. Construir la Matriz de Evaluación: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
  5. definir la Escala de Gradación de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada nivel
  6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
  7. Puntuación Definitiva y Jerarquización: para completar este paso se requiere:
  • Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
  • Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
  • Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.

Dos de los ingredientes más importantes en la fórmula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.

La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.

Publicado en Liderazgo y Mercadeo. Post original aquí.

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La Creatividad en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.

Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.

Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.

El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.

Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.

No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.

El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”

Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.

¿Qué es la Creatividad?

El proceso creativo en administración

Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.

Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:

La definición del problema a través de una serie de preguntas
Un momento de observación y reflexión
Un proceso generador de ideas
Un momento de acción
Una forma de evaluación y control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.

Gerencia Creativa

Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo “en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan”.

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.

El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.

Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.

El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividadesgeneralmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.

Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.

En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.

En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

Fuente:liderazgo y mercadeo

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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¿Quieres ser más inteligente?

Por Paz Garde

Aunque es evidente que la inteligencia innata existe, a día de hoy sabemos que nuestro cerebro, el órgano responsable del aprendizaje, se adapta a tu actividad y cambia su estructura. Descubrir la plasticidad cerebral nos ha confirmado que tenemos la posibilidad de ser más inteligentes. Pero, ¿qué es ser más inteligente?

A día de hoy tenemos múltiples modelos que tratan de explicar lo que es la inteligencia. Para mí, los más significativos son cuatro:

  • El más tradicional, asociado al conocimiento, que podemos definir como la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas
  • El concepto de inteligencia emocional, como la capacidad para gestionar nuestro instinto y nuestras emociones para que estén en sintonía con nuestro pensamiento, y además identificar y comprender los pensamientos y los sentimientos de los demás.
  • El modelo de Howard Gardner de las inteligencias múltiples que nos dice que cada persona tiene por lo menos ocho inteligencias y desarrolla unas más que otras.
  • Y la inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina: como aquella capacidad que nos permite saber dirigirnos hacia el lugar correcto y conseguir metas a largo plazo.

Personalmente tengo una visión integradora de todas ellas y, además, entiendo que todas ellas deben estar presentes en un proceso de coaching.

Iré repasando cada una de ellas desde el prisma del coaching:

  1. Inteligencia como capacidad para resolver problemas. Una de las misiones del coach es desafiar y retar para buscar nuevos comportamientos y acciones. El coach está retando tu inteligencia cada vez que te pregunta: ¿Y de que otra manera puedes hacerlo? ¿Qué vas a hacer para solucionar esa situación? ¿Cómo vas a averiguar lo que necesitas saber? ¿Cómo quieres aclarar esta situación?…
  2. La inteligencia emocional entra en juego cuando tu coach te anima y explora para que expreses tus sentimientos y emociones haciendo preguntas del tipo: ¿Qué tipo de sensaciones físicas experimentas en esa situación? ¿Cómo te sientes cuando….? ¿Qué intención positiva tiene esa emoción? ¿Qué emoción quieres tener y en qué situaciones aparece dicha emoción?….
  3. El modelo de Howard Gardner está presente en la filosofía del coaching, ya que trabajamos desde la individualidad. Nuestra materia para trabajar son tus cualidades y te animamos a expresar todo tu potencial desde aquello que te hace sentir bienestar.
  4. Y, por último, el concepto de inteligencia ejecutiva. El desarrollo, en concreto, de esta inteligencia es para mí uno de los principales beneficios de cualquier programa de coaching para jóvenes, aunque es evidente que es importante para todos. El coach desarrolla la inteligencia ejecutiva porque, mientras consigues tus resultados, aprendes la forma de llevar a cabo tus proyectos y tomas conciencia de las consecuencias de dirigir correctamente tu comportamiento. Y esto lo conseguimos, principalmente:
    • Haciendo preguntas que te lleven a desarrollar tu capacidad para definir correctamente los objetivos
    • Indagando, desarrollando y descubriendo tus recursos
    • Buscando el aprendizaje, tanto en la toma de decisiones como en las estrategias que te permiten obtener resultados
    • Preguntándote para que tomes conciencia de cuando has conseguido tus objetivos
    • Enfrentándote con tus valores y tu propósito para que puedas decidir si tus metas han dejado de tener sentido
    • Gestionando el progreso y la responsabilidad

Tener una mayor conciencia sobre nosotros mismos, nuestros valores y “nuestro elemento” son muy importantes pero todo puede quedar en una ilusión si no somos capaces de saber cómo conseguir resultados a medio y largo plazo.

Publicado en  Coaching para Jóvenes. Post original aquí.

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Slow Management: ir despacio pero rápido

por José Antonio Ramírez

Este concepto de liderazgo responde a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones. Haz un alto, reflexiona y luego corre.

La imagen del directivo agobiado, que no tiene tiempo para nada y que se le nota que está presionado es más común de lo que creemos. Los problemas de estrés laboral provocan errores comunes, propiciados por el afán de querer hacer rápido las cosas, y malestar en el trabajo. Como medicina a ese mal emerge el slow management, que consiste en sustituir el “siempre más” por el “siempre mejor”, con un enfoque humano sostenible”, airma Vincent Mouchart, consultor en Management y Recursos Humanos en Renault Consulting.

Este concepto, precisa, proviene del movimiento slow, que tuvo su origen en el “slow food” en los años 80 en Italia, creado para luchar contra el “fast food” y la “fast life”.

Para aplicarlo en las empresas, señala que slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo.

También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema, considera por su parte Javier Megias, consultor artesano para diversas organizaciones.

Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes.

Aunque Mouchart no lo ve novedoso, es un concepto que rompe con la tendencia actual del management enfocado a objetivos y la búsqueda de rendimiento a corto plazo. El nuevo modelo retoma temas básicos, actualiza antiguos valores que son pilares del management.

“La noción principal del slow management es reservar una parte del tiempo para reflexionar en el plan estratégico y pensar sobre cómo resolver problemas o asuntos a largo plazo”, dice el consultor de Renault Consulting.

Otra consideración –agrega- consiste en cuidar a los miembros del equipo para estar con ellos, tener capacidad real de escucha que fomente el intercambio de ideas, trabajo en equipo y desarrollo de sus componentes.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización que dirige y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, sostiene Javier Megias.

Adicionalmente, dice, también tiene que examinar los desafíos que como organización encontrará en los próximos meses y cómo anticiparse a los mismos o cómo mejorarlos. “Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad”, expresa.

Ambos especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento.

¿Crees que la actividad frenética y donde todo exige rapidez sea la solución para responder debidamente a los retos de tu organización?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

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El optimismo. ¿puede aprenderse?

Por Alexis Codina

“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” – Benjamin Franklin.

“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.

“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”– Goleman.

El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:

  • Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.
  • No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se centran más en las oportunidades que en las amenazas).
  • Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.

Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.

Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.

Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.

1- Dos formas de considerar la vida.

Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo intentan otra vez con más energía.

Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males físicos propios de la edad.

Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.

La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.

Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.

Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.

2- El manejo de las “pautas explicativas” 

Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su manera de pensar”.

Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.

Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.

Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.

Permanente (Pesimista) Circunstancial (Optimista)
-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven -Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.
-Siempre me sermoneas -Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.
-Mi jefe es una mala persona. -Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.

Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.

Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.

La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:

Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)
-Hoy es mi día de suerte. -Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzándome. -Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó. -Mi rival no es bueno.

Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.

Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque “tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.

Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.

Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).

En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:

“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).

De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.

Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los siguientes ejemplos:

Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)
-Soy un estúpido -No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro -Crecí en un hogar pobre

 

Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.

En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.

Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad de sus errores”.

No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.

3-¿Siempre es negativo el pesimismo? 

El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.

El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.

Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar haciendo bien”.

Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.

Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.

Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.

Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres.

Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”

Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.

La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.

Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un pesimista es un optimista con experiencia”.

Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.

Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.

Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:

– El pesimismo causa depresión.

– Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.

– Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.

– El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.

– El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.

– Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.

– Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.

La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.

Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.

4- Impacto del optimismo en diferentes esferas

Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.

Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.

Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.

El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.

A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año. Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las ventas de los “mas pesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:

“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.

Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.

Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.

Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.

Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son: la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.

Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.

5- Pautas para el uso del optimismo

Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.

Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa”.

Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.

“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.

-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe difícil) utilice el optimismo.

-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.

-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.

-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.

Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.

-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.

-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.

-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.

La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.

Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.

Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.

6- La técnica del ABCDE

La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.

Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la acción constructiva.

Algunos ejemplos:

1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Está deprimido el resto del día.

2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).
C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.

Suponiendo que usted sea un vendedor.

3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.

4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su pauta explicativa es circunstancial y específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.

5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.

Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.

Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.

Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.

Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.

Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.

La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.

También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.

Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.

Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.

Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:

  • ¿Evidencia?.
  • ¿Alternativas?.
  • ¿Deducciones?.
  • ¿Utilidad?.

Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.

Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.

Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.

Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.

Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”, pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES
Lo que está mal Lo que falta
Están relacionados con el pasado Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y estrecho Enfoque más amplio
Constituyen amenazas, peligros Posibilidades
Empujan Halan (atraen)
Debilidades que hay que arreglar Fortalezas en las que podemos apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo) ¿Qué cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.

Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.

Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.

Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir cambios?.

Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el siguiente diálogo:– Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia…
Sócrates lo interrumpió diciendo:
– Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
– ¿Las tres bardas?.
– Sí – replicó Sócrates – la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.
– No … lo he oído decir a unos vecinos …
– Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.
– No, en realidad no . Al contrario …
– Ah! – interrumpió Sócrates – entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.
– Para ser sincero, no. Necesario no es.
– Entonces – sonrió el sabio – si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO… sepultémoslo en el olvido…

Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.

Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:

7- Resumen y conclusiones

1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.

2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que padecen.

3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.

4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrán superarse.

5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).

6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.

7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.

8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.

9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.

11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las “Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.

12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas creencias.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas

por Pilar Torrijos Gijón

En nuestra prisa por solucionar los problemas, a menudo hacemos una apresurada evaluación de la situación y sacamos conclusiones basadas en poca información. Luego implementamos la decisión tomada y, si la medida funciona, damos el problema por resuelto y retornamos a la placidez de nuestra zona de confort.

Sin embargo, la tranquilidad no suele durar mucho tiempo… porque las decisiones tomadas tras un análisis superficial y apresurado, conlleva riesgos.

Por un lado, está el peligro de que no estemos resolviendo el verdadero problema. Y además, la impaciencia por dejar el asunto zanjado hace que nos conformemos con cualquier ‘arreglo’, aunque esté lejos de ser la solución definitiva. En ambos casos hay muchas posibilidades de que el problema vuelva a aparecer.

Nuestro refranero, que es muy sabio, afirma que la prisa no es buena consejera; y para muestra aquí tienes una lectura –en la imagen– que te hará reflexionar sobre ello.

¿Sabes qué hacía Steve Jobs cuando quería resolver un problema? Lo expresaba así:

Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se te vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto.

 Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y simples.

(Steve Jobs, 1997)

Pelar las capas de la cebolla… ese es el quid de la cuestión. Ir separando el problema en trocitos para manejarlo mejor y así resolverlo más fácilmente.

Una de estrategia muy sencilla para ‘pelar’ un problema es la Técnica del Por Qué.

La Técnica de Los 5 Por Qués

Esta estrategia consiste en preguntar «por qué» de forma continuada hasta identificar la causa raíz. Un por qué te lleva a otro y así sucesivamente. Es decir, preguntar qué causó el problema en lugar de conformarnos con un análisis superficial.

El ejemplo por excelencia para explicar esta técnica es la anécdota que se refiere al Lincoln Memorial Center. La oí por primera vez hace años por boca de mi profesor de Toma de Decisiones, aunque no puedo afirmar su veracidad. Dice así:

La historia del Lincoln Memorial Center

En la ciudad de Washington hay un monumento (en la imagen) dedicado al Presidente Abraham Lincoln. Millones de personas lo visitan cada año y por lo tanto es un espacio público que debe estar impecable.

En cierta ocasión, las personas encargadas de su mantenimiento tuvieron que afrontar un problema: la parte exterior de la piedra del monumento se estaba deteriorando.

Los responsables de su mantenimiento llamaron a los operarios y preguntaron.

P: ¿Por qué se está desgastando la piedra?

R: El problema se debe a los lavados con agua a presión que usamos para limpiar el monumento cada quince días.

Una decisión apresurada hubiera sido cancelar de inmediato todos los lavados hasta encontrar otra forma menos agresiva de limpiar la piedra, o bien dilatar los periodos entre lavado y lavado. Sin embargo, optaron por pelar una capa más del problema.

P: ¿Y por qué estamos haciendo lavados de alta presión cada dos semanas?

R: Debido a los excrementos de los pájaros.

Contentos de haber encontrado la causa del problema, decidieron colocar unas redes para evitar que los pájaros se posaran sobre el monumento y lo ensuciaran. Pese a ello, la medida no resultó muy eficaz. Los pájaros seguían entrando.

Entonces, los responsables se dispusieron a pelar una capa más del problema.

P: ¿Y por qué vienen tantos pájaros?

R: Acuden aquí porque encuentran un gran número de insectos de los que alimentarse.

¡Ajá! La causa real no son los pájaros, sino los insectos. ¡Acabemos con los insectos! Si reducimos la población de insectos, menos pájaros vendrán al monumento a buscar su comida. Y si acuden menos pájaros, el monumento permanecerá más tiempo limpio, lo que supondrá que podremos espaciar aún más los lavados y la piedra no se desgastará tan rápidamente.

No obstante, fumigar de forma periódica resultaba costoso y podía ser nocivo para los visitantes, por lo que descartaron la medida. No obstante, continuaron preguntando y reuniendo tanta información como les fue posible.

P: ¿Por qué hay tantos insectos?

R: Los insectos acuden atraídos por los potentes focos que iluminan el monumento por la noche.

Este dato abría nuevas perspectivas en la resolución del problema. La verdadera causa no eran los lavados, ni los pájaros, ni los insectos… sino la potente luz que emitían los focos.

P: ¿Y es necesario iluminarlo de noche?        

R: Desde luego que sí. Vienen a verlo un gran número de turistas cuando cae la tarde; además los turistas gastan su dinero en la ciudad.

Entonces, alguien sugirió una idea con respecto a los focos: —Podríamos encenderlos un par de horas más tarde de lo habitual y apagarlos más temprano cuando todavía no haya amanecido. De esta manera, acudirían menos insectos y los pájaros buscarían en otra parte su alimento.

Y efectivamente así ocurrió… ¡Problema resuelto!

“Si tuviera una hora para resolver un problema pasaría 55 minutos pensando en el problema y 5 minutos pensando en soluciones.” (Albert Einstein)

Como ves, la clave está en preguntarte de forma repetida por qué sucede el problema hasta encontrar su causa raíz. Y cuando llegues a ella, buscar de qué manera podrías cambiar o mejorar la situación.

Una advertencia. Para que esta estrategia funcione ha de cumplirse una condición: las respuestas tienen que estar basadas en hechos. Es decir, basadas en circunstancias que hayan ocurrido de verdad. Nada de suposiciones o deducciones de lo que podría pasar, porque entonces te perderás buscando por aquí y allá la fuente del problema.

Recuerda que una solución rápida –en el sentido de apresurada– en un primer momento puede parecer de lo más útil y conveniente. Antes de darla por válida, hazle la prueba del algodón sometiéndola a 2 preguntas:

  1. ¿Esta solución es temporal o definitiva? ¿Evita que el problema se repita?
  2. ¿Resuelve el problema o sólo una parte?

Y si las respuestas que obtienes no son las deseadas, ya conoces una técnica fácil de aplicar que aumentará tus posibilidades de dar con la solución correcta.

Si te ha gustado, comparte. ¡Gracias!

Créditos:

Imagen beduino: Andreas Seinfeld/ Flickr

Imagen S. Jobs: Detroity2k/

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

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Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

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Soy empático. Bueno, eso creo

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Tener problemas no está mal. Lo importante es saber definirlos

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Tener problemas no está mal. Lo importante es saber definirlos

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

No podemos resolver problemas cuando éstos nos abruman.

No es lo mismo la sensación de “estar en problemas” que “tener un problema”.

Estar en problemas es sinónimo de impotencia, de no saber por dónde empezar, de que todas las variables conspiran contra nosotros.

En cambio, si podemos definir qué es lo que queremos solucionar, el camino se aclara.

Esto no quiere decir que ya sepamos la solución. Pero, al menos, ya podemos empezar a pensar.

En creatividad solemos diferenciar entre “problema” y “confusión”.

El paso de la confusión a los problemas ya es un gran paso.

Una técnica sencilla pero muy potente es construir definiciones de problemas que comiencen con la expresión “¿Cómo hago?”.

Transformamos la confusión (“Siento que las ventas están estancadas y que ya hice todo lo posible para salir adelante y no pude”) en problemas concretos (“¿Cómo hago para vender más?”, “¿Cómo hago para asociarme con alguien para crecer juntos?”, “¿Cómo hago para sostener mi negocio hasta que las ventas vuelvan a crecer?” y miles de etcéteras).

Estas definiciones de problema ya son una forma de solución. 

La clave es transformar nuestra sensación de conflicto en problemas bien definidos.

O, lo que es lo mismo, dedicar más tiempo a plantearnos problemas en términos de “¿Cómo hago para?”.

O, lo que es mejor aún, transformar nuestras sensaciones de conflicto en problemas que comiencen con la fórmula “¿Cómo HACEMOS para…?”.

Publicado en  Eduardo Kastika, Innovación y Creatividad en Latinoamérica. Post original aquí.

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Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

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Resolución de Conflictos, la regla del Win 2 Win

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Por Ricard Lloria Llauradó

Resolución de conflictos

Hoy os quería hablar de una situación en una empresa donde trabajé, un compañero tenía un par de palos de béisbol, colgado de su pared, en formato pequeño, por supuesto, y debajo había un letrero que decía: “Kit de resolución de conflictos” , mientras que esto, por supuesto, era una broma en la oficina, hay mucha gente con la que me he topado, que buscan este enfoque para resolver los conflictos. Aquí es dónde podríamos asociar la presencia del Líder como un buen Manager o Responsable, así como a la hora de resolver los conflictos, llevar a cabo dicha acción de forma auténtica.

Pero en realidad, la lucha, el confrontamiento solo se provoca para extender el conflicto, por lo cual nunca se resuelve. Incluso, aunque nosotros  ganemos la lucha, el conflicto sigue estando, existiendo, aunque no sea visible, pero está ahí y volverá a la superficie en algún momento, quizás no en el día de hoy y tal vez no con el mismo tema de conflicto, pero volverá a aparecer.

Para resolver el conflicto necesitamos para llegar a un acuerdo, un acuerdo real y la mejor manera de hacerlo es a través de una solución denominada “Win 2 Win” (Ganar – Ganar).

Cuando siempre se convierte en ganar-perder, o perder-ganar, o lo peor de todo  perder-perder, es decir, nunca llegamos a resolver el conflicto. Siempre existirá una necesidad de conflictos que nos encontraremos en todo tipo de entornos, tanto a nivel personal como profesional, pero habríamos de resolverlos de una manera que sea no confrontacional.

Tenemos que sentarnos y discutir los conflictos abiertamente, buscando la resolución.

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Los conflictos se resuelven a través de la discusión, no a través de nuevos enfrentamientos. Basta con mirar el conflicto árabe israelí para entender que otro conflicto nunca resolverá ese problema. Esto ocurre entre países como entre personas,empresas, entornos de empresas, departamentos, como entre culturas, civilizaciones o sociedades.

La mejor manera de prepararnos para la discusión: es, entendernos  realmente con la otra posición de la persona con la que tenemos la discusión; para tratar de ponernos en la misma situación; para poder entender lo que está buscando; para tratar de encontrar lo que consideramos un compromiso aceptable y aún así hagamos sentir que tienen la victoria, que entiendan que por ellos mismos hemos llegado a esa solución y ese estado de ganancia.

Es una negociación, necesitamos entender nuestro punto de apoyo, el mínimo que podemos aceptar, aunque todavía veamos que para nosotros también es como una victoria.

Si podemos encontrar algo que creemos que realmente la otra parte del conflicto también las encontrará aceptables, y sabemos cuáles son los requisitos mínimos, entonces podemos proponer una idea, opinión que creamos que será aceptable por ambas partes.

Tenemos que hacerlo realmente, tenemos que buscar una solución a partes iguales, no es una solución 70/30 a nuestro favor y sigo pensando el Ganar Ganar. No se trata, en ningún caso 70/30 como la mejor opción, en el mejor caso mejor sería ganar-ganar, dado que con el 70/30 provocaría que  permanecieramos por ambas partes con algún resentimiento o conflicto. Tenemos que ser justos, tenemos que ser honestos acerca de lo que queremos y lo que realmente necesitamos.

A menudo cuando estamos en conflicto existe mucha emoción involucrada, y tomar la decisión cuando estamos en un estado emocional afectado, puede ser difícil, si no imposible. En estas circunstancias necesitaremos involucrar a un mediador, que será la persona que pueda ver las cosas desde fuera y sin el tener la emoción, con el fin de proponer una solución realista de Win to Win.

Me gusta siempre tratar de resolver el conflicto sin recurrir a un mediador, pero esto nos obligan a hacer concesiones, y que no siempre es fácil para nosotros. Una negociación pura y dura, dónde ambas partes hemos de llegar a un consenso y por lo tanto llegamos para divergir en la ganancia de ambas partes.

¿Cómo resolveríamos un conflicto? ¿Y si somos nosotros los mediadores?

En el caso de nosotros ser los mediadores de un conflicto, qué haya sido el resultado de un conflicto por varias partes, grupos, o personas, habríamos de:

  1. Informarnos con toda la información posible de ambas partes implicadas.
  2. Evaluación del entorno, del historial, del origen del problema.
  3. Miramos de encontrar la mejor solución posible para que todas las partes ganen.
  4. Si nos encontramos con un caso, dónde una de las partes no quiere ceder o la situación del conflicto que genera es una situación insostenible para el buen funcionamiento de todo el colectivo involucrado. En ese caso habremos de abogar por una de ellas, y tomar entonces nosotros la mejor decisión que afecte lo menos posible, los posibles daños colaterales que nos podemos encontrar en un futuro.
  5. Miramos, analizamos, y evaluamos, decidimos, marcando para un futuro que la situación no se repita de nuevo.

Para terminar, un canción que desenvoca una solución a un conflicto con humor.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

(Edición , ampliada y editada marzo 2015)

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Cinco estilos o modelos de gestión de conflictos

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