Innovación disruptiva: una oportunidad ante la crisis

Generar un cambio en un producto y en las audiencias no es exclusivo de las grandes empresas, pero sí de los líderes dispuestos a afrontar un cambio total.

por José Antonio Ramírez

Concebido por algunos como un concepto que genera cambios que rompen con modelos estáticos a través de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio, la innovación disruptiva ofrece beneficios inimaginables como la exclusividad, desarrollo, acceso a nuevos mercados y, sobre todo, un salto evolutivo capaz de marcar un cambio en la historia. ¿Fácil? En absoluto.

Supone, también el acceso a un nuevo segmento del mercado, a la creación de distintos canales o diferentes formas de relacionarse. Incluso a la creación de un mercado nuevo y que hasta ahora no se hayan considerado, señala Juan Sobejano, consultor independiente en marketing, innovación, estrategia y socialmedia de la IE Business School.

“Es el modelo del océano azul que teorizaron W. Chan Kim y Renée Mauborgne, al ejemplificar cómo el Circo del Sol (Cirque du Soleil) que fue capaz de cambiar el modelo tradicional del circo por uno nuevo, para llegar a segmentos impensables hasta ese momento y desechando otros que se consideraban básicos. Concibieron así un producto completamente nuevo”.

Cualquier empresa daría lo que fuera por generar un cambio disruptivo, pero esto sólo aplica para esas empresas que no respetan las reglas, que están dispuestos a arriesgarse y a apostar por un cambio.

Por eso es que si se quiere aplicar la innovación disruptiva, que se opone a la incremental o evolutiva y que opera actualmente en la mayoría de las empresas líderes del mundo, es aconsejable no dar nada por supuesto ni descartar ninguna línea de investigación.

De lo descabellado al éxito

Entrevistado por AltoNivel.com.mx, el experto indica que recientemente han sido notables las ocasiones en que propuestas aparentemente descabelladas han generado impactos estratégicos en diversos mercados.

Cuando iPhone salió al mercado en 2007, el CEO de RIM (la empresa que fabrica la Blackberry) dijo que era un modelo de teléfono imposible, ya que ningún usuario querría teclear en la pantalla.

“Pues con un solo modelo de teléfono Apple cambió el sector de smartphones al desarrollar nuevas experiencias de usuario como con su patrón de negocio iTunes, que al basarse en un aparato normal (el iPod), no suponía ningún avance disruptivo, pero sí permitió desarrollar un esquema de negocio que mejoró la experiencia del cliente al facilitarle acceso a música”.

Los actuales momentos de crisis económica y financiera que viven muchos países, son los adecuados para desarrollar procesos y proyectos de innovación en general e innovación disruptiva en particular.

“Un gran enemigo de la innovación es lo estático, la parálisis o permanencia en entornos o situaciones más o menos cómodas que nos impiden desarrollar proyectos y acciones de progreso e innovación”. Por ello, estos momentos de crisis mundial, se vuelven un excelente caldo de cultivo de ideas que marquen una diferencia.

A cambiar modelos

Para el experto, toda empresa que desee desarrollar estrategias de innovación disruptiva debe estar dispuesta a cambiar su modelo de negocio, aceptar y estar dispuesta en aprovechar todas las corrientes de cambio que sea necesario aplicar.

Entre los aspectos principales para lograrlo, recomienda lo siguiente:

1. Implicar a toda la organización, no sólo porque los posibles cambios que se puedan generar van a afectar a todos los departamentos, sino porque habrá mayores oportunidades de éxito por las múltiples aportaciones heterogéneas de ideas que se generen.

2. Impulsar que fluya la información de manera natural en toda la organización y no se concentre en unos determinados departamentos o personas. Hoy día hay directivos que piensan que el poder está en poseer la información, cuando en realidad el poder está en el adecuado uso de esa información. La empresa que sea capaz de gestionar mejor su información será la que triunfe.

3. Desarrollar estrategias de gestión que favorezcan la innovación como el Design Thinking, el Service Design o el Lean Startup. En estos casos la innovación forma parte del día a día de la organización y se generan corrientes de pensamiento que van más allá de lo cotidiano.

4. Integrar el error en la gestión diaria y considerarlo como parte natural del proceso. El Post It fue resultado de un desarrollo fallido. 3M buscaba un pegamento potente y el resultado fue que no adhería nada pero se podía utilizar continuamente. Nadie hizo caso hasta que un trabajador utilizó para pegar una nota a su pantalla de su PC, y desde entonces se convirtió en uno de los productos de mayor éxito de 3M.

Señala que cualquier estrategia que fomente y fortalezca la generación de ideas innovadoras es buena siempre y cuando participe toda la organización. ¿Cómo? Mediante reuniones, sesiones de brainstorming, creación de canales abiertos de comunicación interdepartamental y otros.

Por último y muy importante, afirma el experto, es dejar de pensar que la innovación disruptiva es un proceso complejo, difícil de gestionar y que las pequeñas empresas no tienen acceso a ello.

“Toda organización tiene entrada a la innovación, porque empieza por un pequeño paso al preguntarse qué pasaría si cambiara algo de lo que estoy haciendo ahora”.

Sigue el tema con Clayton Christensen, profesor en Harvard Business School

¿Estarías dispuesto al cambio total?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

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Slow Management: ir despacio pero rápido

por José Antonio Ramírez

Este concepto de liderazgo responde a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones. Haz un alto, reflexiona y luego corre.

La imagen del directivo agobiado, que no tiene tiempo para nada y que se le nota que está presionado es más común de lo que creemos. Los problemas de estrés laboral provocan errores comunes, propiciados por el afán de querer hacer rápido las cosas, y malestar en el trabajo. Como medicina a ese mal emerge el slow management, que consiste en sustituir el “siempre más” por el “siempre mejor”, con un enfoque humano sostenible”, airma Vincent Mouchart, consultor en Management y Recursos Humanos en Renault Consulting.

Este concepto, precisa, proviene del movimiento slow, que tuvo su origen en el “slow food” en los años 80 en Italia, creado para luchar contra el “fast food” y la “fast life”.

Para aplicarlo en las empresas, señala que slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo.

También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema, considera por su parte Javier Megias, consultor artesano para diversas organizaciones.

Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes.

Aunque Mouchart no lo ve novedoso, es un concepto que rompe con la tendencia actual del management enfocado a objetivos y la búsqueda de rendimiento a corto plazo. El nuevo modelo retoma temas básicos, actualiza antiguos valores que son pilares del management.

“La noción principal del slow management es reservar una parte del tiempo para reflexionar en el plan estratégico y pensar sobre cómo resolver problemas o asuntos a largo plazo”, dice el consultor de Renault Consulting.

Otra consideración –agrega- consiste en cuidar a los miembros del equipo para estar con ellos, tener capacidad real de escucha que fomente el intercambio de ideas, trabajo en equipo y desarrollo de sus componentes.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización que dirige y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, sostiene Javier Megias.

Adicionalmente, dice, también tiene que examinar los desafíos que como organización encontrará en los próximos meses y cómo anticiparse a los mismos o cómo mejorarlos. “Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad”, expresa.

Ambos especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento.

¿Crees que la actividad frenética y donde todo exige rapidez sea la solución para responder debidamente a los retos de tu organización?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

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