Las decisiones racionales y el papel de las emociones

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En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisionesAntoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las deciones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Antropólogo

por Paulino Etxebeste

” El verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos”  Marcel Proust.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del antropólogo que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.

El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS de los antropólogos.

.- Mentalidad de principiante. Incluso con un bagaje educativo amplísimo y mucha experiencia, los que asumen el papel del antropólogo parecen inusualmente dispuestos a dejar a un lado lo que “saben”, las tradiciones e incluso sus ideas preconcebidas.

Poseen la sabiduría necesaria para observar con la mente realmente abierta.

.- Aceptan el comportamiento humano con todas sus sorpresas. No juzgan, observan y sienten empatía.

Cualquiera puede aprender las habilidades y técnicas de la antropología cultural, pero a las personas atraídas por este rol les resulta intrínsecamente gratificante.

.- Sacan conclusiones basándose en su intuición. Estas personas no temen basarse en sus propios instintos para desarrollar hipótesis sobre los fundamentos emocionales de la conducta humana observada.

.- Capacidad de “ver” lo que siempre ha estado ahí. Pueden ver lo que los demás no han visto o no han comprendido porque han dejado de mirar demasiado pronto.

.- Crean “carteras de ideas”. Consideran que sus experiencias cotidianas constituyen un buen material potencial y anotan todo aquello que los sorprende (sobre todo lo que parece fragmentado).

.- Buscan pistas en el cubo de la basura. Indagan nuevos puntos de vista en los lugares y los momentos más insospechados, y más allá de lo obvio; antes de que lleguen los clientes, cuando ya se han marchado, e incluso en la basura si hace falta.

2.- Algunas CLAVES.

.- El descubrimiento consiste en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado.

.- Los buenos antropólogos no buscan la perfección sino la autenticidad.

.- Para descubrir nueva información, se necesita mucho trabajo de campo.

3.- ACCIONES que aplican los antropólogos.

.- Filmar a los clientes en su medio.

.- Hojear revistas, todo tipo de revistas.

.- Observar y dialogar con los adolescentes. Los adolescentes prueban cosas constantemente, las analizan y les gustan o no. Son creadores de prototipos en estado puro.

.- Observar a las personas que son un poco distintas, que adoran o que odian un nuevo producto o servicio, que tienen opiniones y predilecciones, y que no temen expresar sus sentimientos.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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10 Hábitos de personas altamente intuitivas

LA INTUICIÓN SE COTIZA CADA VEZ MÁS EN ESTOS TIEMPOS, Y ELLO ES PORQUE ESTAMOS RODEADOS DE DISTRACCIONES QUE NUBLAN NUESTRAS CAPACIDADES INCONSCIENTES. ESTOS SON 10 CONSEJOS PARA AFINAR TU INTUICIÓN Y TOMAR MEJORES DECISIONES.

La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente.

Hemos creado una sociedad que rinde honores al sirviente y ha olvidado al regalo.

 -Albert Einstein

 

La intuición no sólo es difícil de definir, sino que ha sido bastante relegada a la categoría New Age donde ha perdido fortaleza. Pero es un sentimiento, o una emoción, que a todos nos habita y por lo tanto habría que darle mucho más espacio. Se podría describir como ese razonamiento inconsciente, pero claro, que nos mueve a hacer algo sin decirnos cómo o por qué. Se siente en la panza (the guts) o en el pecho, a veces, y la verdad es que cuándo nos detenemos a sentirlo y le hacemos caso, tomamos las mejores decisiones. Sentimos, al menos, que tomamos una decisión congruente con nuestro estado.

Por lo mismo hay un creciente número de evidencia anecdótica, combinada con esfuerzos sólidos de investigación, que sugiere que la intuición es un aspecto crítico de cómo los humanos interactuamos con nuestro ambiente y cómo, ultimadamente, tomamos muchas de nuestras decisiones. Carolyn Gregoire, una de las editoras del Huffington Postescribió una nota en la que enumera diez cosas que las personas intuitivas hacen diferente que los demás. Su lista, que transcribimos abajo, es más bien una suerte de manual para abrirle más espacio a la intuición y vivir con más tranquilidad y congruencia. Para tomar las mejores decisiones se requiere un balance de intuición –que levanta un puente entre el instinto y el razonamiento– y el pensamiento racional. Pero la convención cultural ha ido en contra del instinto y la intuición, y ello nos lleva a descartar muchas veces nuestras “corazonadas”, en detrimento propio.

Diez cosas que las personas intuitivas hacen distinto

1. Escuchan a su voz interna

El elemento principal que distingue a alguien intuitivo de alguien que no lo es que se detienen a escuchar, en lugar de ignorar, la guía de sus intuiciones y sentimientos físicos.

 

2. Se toman tiempo para estar solos

Si quieres ponerte en contacto con tu intuición, deja el teléfono, la computadora, la televisión y siéntate en casa a estar solo por un rato. Aquí puedes tomar las mejores decisiones basado en cómo te sientes al respecto.

 

3. Crean

Las personas creativas son altamente intuitivas. Y al igual que puedes aumentar tu creatividad mediante la práctica, puedes impulsar su intuición. De hecho, practicar una puede ayudar a construir a la otra.

 

4. Meditan

Las distintas prácticas de meditación pueden ser una excelente manera de destapar tu intuición. Puedes alinearte con ella y al final tomar una decisión de la que estés absolutamente seguro. El autoconocimiento que llega por medio de la meditación y poner atención a nuestra experiencia presente sin hacer un juicio de valor nos ayudan a entender mejor nuestras personalidades y por lo tanto a actuar acorde con ellas.

 

5. Observan todo

Lo primero que debes hacer es darte cuenta; lleva un diario y date cuenta cuándo suceden cosas extrañas. Ganarás un sentido agudo de cada cuánto ocurren coincidencias, conexiones sorprendentes o intuiciones precisas en tu vida diaria.

 

6. Escuchan a su cuerpo

Si alguna vez te han dado náuseas o dolor de panza cuando sabías que algo estaba mal pero no sabías exactamente qué, puedes entender que la intuición puede causar sensaciones físicas en el cuerpo. Pon atención a ese “segundo cerebro”.

 

7. Conectan profundamente con otros

La empatía es uno de los grandes compañeros de la intuición. Dedicar tiempo a observar y escuchar a otros cara a cara puede ayudar a impulsar tus poderes de empatía.

 

8. Prestan atención a sus sueños

Tomar tiempo para pensar en tus sueños es una manera de comunicarte con tus procesos inconscientes. Ambos, los sueños y la intuición nacen del inconsciente, así que puedes comenzar a destapar esta parte de tu mente al prestar atención a tus sueños. Los sueños guardan bastante información sobre cómo vivir tu vida.

 

9. Disfrutan de bastante tiempo de relajación

Pocas cosas arruinan más la intuición que el trabajo constante, hacer varias cosas a la vez, estar conectado a dispositivos digitales y estar estresado y fatigado. De acuerdo a Gregoire, siempre tenemos un sentido intuitivo acerca de la gente en nuestras vidas –a un nivel profundo, sabemos diferenciar a los buenos de los pretensiosos o falsos—pero no siempre estamos suficientemente despiertos para reconocer la diferencia. El problema es que estamos demasiado ocupados.

 

10. Dejan ir las emociones negativas

Las emociones fuertes, particularmente las de enojo o frustración, nublan la intuición. Muchos de nosotros hemos sentido que algunas veces “no somos nosotros mismos” cuando estamos arrobados por alguna emoción, y ello puede ser porque estamos desconectados de nuestra intuición. Para dejar ir emociones de este tipo lo mejor es meditar o crear.

Publicado en PijamaSurf. Post original aquí.

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Intuición, empatía y el impacto en la toma de decisiones

por Sonia Abadi

Hoy, las ciencias humanas, luego de años de intentar someterse en forma excluyente al racionalismo, redescubren formas de conocimiento sutiles y enriquecedoras, que habían sido desprestigiadas y descartadas.

¿Pero, cuál es el sentido de estudiar en la actualidad formas de conocimiento no lineales como la intuición, la recopilación de indicios no evidentes y la empatía?

Por una parte, nuestros saberes sobre estos instrumentos han avanzado gracias a la investigación empírica, lo que nos permite revalorizar su calidad y precisión. Pero, además, en un mundo globalizado y complejo, estas formas de conocimiento se vuelven particularmente eficaces para una comprensión rápida y abarcativa de los hechos.

El epistemólogo Carlo Ginsburg nos dice en su libro Mitos, emblemas, indicios: “Para los griegos, dentro del vasto territorio del saber conjetural estaban incluidos los médicos, los historiadores, los marinos, los cazadores, los pescadores, las mujeres… Nadie aprende el oficio de connaisseur o de diagnosticador si se limita a poner en práctica reglas preexistentes. En este tipo de conocimiento entran en juego elementos imponderables: olfato, ojo clínico, intuición”.

Y cada vez se ha hecho más necesario en las ciencias humanas disponer de un método que nos permita entender lo único e irrepetible. Las ciencias conjeturales, cuyo instrumento es el método indicial, se ocupan de reconstruir la realidad a partir de indicios hábilmente seleccionados y compaginados.

Ginzburg relata cómo, hacia fines del siglo XIX, surge en el ámbito de las ciencias humanas la necesidad de un nuevo paradigma, hasta entonces ampliamente usado en la práctica pero poco teorizado.

Se trata de una milenaria táctica de construcción de conocimiento aplicada a lo único e individual: el método indicial, que no recurre a leyes generales ni sistematizaciones.

Un ejemplo de este método. Entre 1874 y 1876, el médico y crítico de arte italiano Giovanni Morelli creó un nuevo sistema para reconocer la legitimidad de una obra de arte. El modo imperante hasta aquel momento había sido considerar las características más notorias que definían a cada artista, por ejemplo la forma en que dibujaba la boca o las manos. Morelli sostuvo que esas eran precisamente las más sencillas de imitar, y propuso detectar en cambio los detalles menos evidentes, que él atribuía a rasgos inconscientes y expresiones involuntarias de la personalidad del artista.

Estos datos marginales son reveladores, afirma Morelli, porque constituyen los momentos en los que el control del artista se relaja, y cede su lugar a impulsos espontáneos, “que se le escapan sin que él se dé cuenta”.

Por su parte, en las décadas de 1880 y 1890, el escritor inglés Arthur Conan Doyle publicó una serie de novelas protagonizadas por un personaje que llegó a hacerse célebre: el detective Sherlock Holmes. Como afirma Carlo Ginzburg, el método criminológico de Holmes se asemeja notablemente al método crítico de Morelli.

En ninguno de estos casos se recurrió a medir con precisión, detectar generalidades, formular leyes. El paradigma indicial no es un paradigma de lo universal, sino de lo particular.

Sin embargo, este modo de conocimiento sólo está al alcance de aquel a quien en el arte se suele llamar connaisseur o experto. Sus características son una gran intuición, en parte innata y en parte desarrollada, una vasta experiencia, y la capacidad de poner su mente en un estado de atención no focalizada, permeable a los indicios, sin prejuzgar los datos, y permitiendo que el conocimiento se integre a través de él.

¿Cómo son leídos los indicios?, ¿qué se requiere para leerlos? Una atención “flotante”, sin la cual los otros recursos no logran activarse. En un segundo tiempo, la mente lógica procesa y “revela” esos indicios, construye conjeturas y extrae conclusiones.

En los últimos años, varios textos –en particular el best seller Blink (El arte de Pensar sin Pensar) de Malcolm Gladwell– relatan investigaciones empíricas y estadísticas acerca de la capacidad de predicción del pensamiento intuitivo. Este autor analiza también la empatía como instrumento de comunicación.

Gladwell presenta múltiples ejemplos. En uno de ellos relata cómo un grupo de científicos fue convocado para legitimar la autenticidad de una escultura griega comprada por un millonario norteamericano, a través del carbono 14 y otras técnicas de laboratorio. Los estudios confirmaron la autenticidad de la pieza.

Luego convocaron a un experto en arte, un connaisseur, que la miró de arriba abajo y dijo: “Hay algo en su mirada que no me va. Espero que no hayan pagado por esto”. La estatua resultó ser falsa. Ese especialista contó que no sabía explicar lo que le sucedía, pero que sentía un intenso malestar físico frente a una obra falsa.

Otros expertos también relatan que, antes de hacer la evaluación de una obra, suelen pedir que la mantengan cubierta con un paño hasta que ellos se instalen en el estado mental adecuado, y luego la descubran en un solo movimiento para tener una impresión totalizadora del clima emocional que la obra transmite.

Y esto sigue siendo cierto cada vez que necesitamos evaluar personas, hechos o contextos. Dice Gladwell: “El estado mental es el factor esencial en la toma acertada de decisiones”. Esto quiere decir que ni los conocimientos ni la experiencia, por sí solos, son suficientes para comprender una situación en su totalidad.

En realidad cada uno de nosotros, en su primera infancia, conoce el mundo de modo intuitivo y empático y luego reprime esa capacidad, porque se le superponen otras funciones más objetivas de comprensión de la realidad. Pero está demostrado que en determinadas condiciones se puede dejar en suspenso el conocimiento racional y permitir que vuelva a fluir el conocimiento empático.

Por otra parte, la empatía y la intuición, al ser formas de aprehensión inmediata, son más veloces que el razonamiento, y esto las hace tan adecuadas a la velocidad del mundo actual. Por eso, aun si contamos con períodos breves para responder, siempre conviene dedicar un primer momento a dejar operar la intuición, que sirve para percibir alternativas, antes de activar la observación lineal, que es la que solemos usar en el momento de actuar.

Pero ¿podemos confiar en la intuición y en la empatía?, ¿en qué circunstancias? Algunos dirán que es peligroso confiar en una primera impresión, que hay que tomarse el tiempo para explorar y analizar a las personas y los hechos. Y esto no deja de ser cierto. Pero lo notable es que, cuando nos equivocamos en nuestra percepción inicial, no es por haber dejado actuar a la intuición, sino porque no hemos sabido desactivar nuestros prejuicios y preconceptos al enfrentarnos a algo o a alguien nuevo.

Otro de los aportes significativos a las formas no lineales de conocimiento es el del epistemólogo francés Edgar Morin, con su concepto de Pensamiento Complejo como alternativa a las mutilaciones que caracterizaron al pensamiento lineal.

Este concepto reconoce lazos y relaciones de implicación y retroalimentación con lo distante y lo diferente, el futuro y lo inmediato, y toma en cuenta el azar.

A lo largo de su obra, Morin nos alerta acerca de los riesgos de la simplificación, la generalización, el reduccionismo y la disociación, todas formas de la ceguera, el prejuicio y la desintegración.

Para Morin, en un sistema complejo coexisten el orden y el caos, no como opuestos o contradictorios, sino como complementarios. Y cada elemento es, a la vez, causa y consecuencia de los otros.

En los últimos treinta años, han aparecido diversos autores que nos alertan acerca de los riesgos de una concepción lineal de la inteligencia. Para nombrar solo a algunos: J. Guilford y el pensamiento divergente, Edward De Bono y el pensamiento lateral, Howard Gardner y las inteligencias múltiples, Daniel Goleman y la inteligencia emocional.

El concepto de Pensamiento en Red incorpora además nuevos aportes de la psicología, las neurociencias y la teoría de redes.

En este mismo enfoque transdisciplinario, cada vez más economistas trabajan codo a codo con sociólogos, antropólogos y psicólogos. Ya no es posible pensar la economía en parámetros puramente numéricos, y cada vez entendemos más y mejor cómo las corrientes económicas están regidas en gran parte por la ilusión, los valores culturales, los deseos y aspiraciones secretos.

En su libro La economía de lo insólito, el economista y periodista Sebastián Campanario desarrolla el tema de las nuevas investigaciones que configuran las corrientes económicas actuales, y afirma: “la reciente revolución incorpora una mayor riqueza de enfoques, porque está basada, en buena medida, en los aportes de otras ciencias, como la psicología, la neurobiología o la física; algo que está provocando que intelectuales de formación académica muy distinta, y hasta formas de razonar radicalmente diferentes, interactúen y produzcan estudios multidisciplinarios cuyas conclusiones tienen una riqueza que hace mucho tiempo no se veía…”.

El psicólogo israelí Daniel Kahneman, experto en economía del comportamiento, ganó el premio Nobel de Economía en 2002. Entre otras cosas, fue distinguido por haber integrado hallazgos de la psicología a las ciencias económicas en el área del juicio y la capacidad de tomar decisiones en condiciones inciertas.

Su tesis es que las motivaciones para decidir son complejas e involucran a toda la personalidad. Además de los datos objetivos, entran en juego una cantidad de impulsos aparentemente irracionales.

En realidad, no se trata de irracionalidad: las respuestas o reacciones no siguen la lógica lineal, sino que están influidas por tendencias y emociones complejas, que no son conscientes.

En esta misma las nuevas teorías de la “economía de la felicidad” demuestran que gran parte de las decisiones de los inversores no se basan en un concepto utilitario signado por los números, sino en la búsqueda de satisfacer sueños, deseos y necesidades emocionales. Y concluyen también que en la elección de inversiones que generan mayor felicidad aparecen una serie de beneficios agregados: mayor creatividad, mejores vínculos afectivos y sociales, y un sistema inmunológico más activo que protege contra las enfermedades.

Publicado en El Punto de Equilibrio. Post original aquí.

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Todo es nuevo más a menudo

Si nos detenemos un breve momento y observamos lo que ocurre a nuestro alrededor, no hay que ser muy inteligente para darse cuenta que las personas cada vez sufrimos más estrés. Las pérdidas de control son constantes y la capacidad de concentración cada vez es menor. Para darnos cuenta de esto tan sólo serviría con grabar alguna de las conversaciones que mantenemos durante el día con cualquier persona. Salidas de tono, falta de compromiso, quejas, el famoso no tengo tiempo …

Por el contrario aun siendo conscientes que esto sigue ocurriendo y sobre todo va en aumento, las personas aun sentimos la necesidad de recuperar el equilibrio perdido. Realmente lo que deseamos es disponer de más libertad y menos trabajo siendo de forma simultánea capaces de lidiar con la incertidumbre instalada de forma clara en nuestra sociedad y en entornos cada vez cambiantes. Sentimos la necesidad de autogestionarnos, de entender lo que significan realmente las cosas que nos rodean y por supuesto como interactuar con ellas.

En una ocasión le preguntaban a David Allen ¿Qué hay de nuevo en el mundo de la tecnología, la comunicación y la información que está causando tanto estrés? Su respuesta fue clara. No hay nada nuevo, salvo que todo es nuevo más a menudo. El cambio siempre ofrece resistencia a la vez que genera convulsión en nuestro interior, dado que nuestro mundo esta diseñado para conservar la constancia. Esta afirmación resulta curiosa dado que simplemente habría que observar como funciona la naturaleza para darse cuenta que el cambio es lo normal. Un simple dato, la totalidad de las células de nuestro cuerpo se renuevan al menos 7 veces durante nuestra vida, así es que en mi caso estoy aproximadamente en la cuarta renovación, me siento diferente.

Uno de los muchos aspectos a tener en cuenta respecto a los cambios, es el espacio que ocupan. En ocasiones queremos incorporar cosas a nuestra vida en la cual no tienen cabida. Cualquier cambio hemos de integrarlo de forma previa y para ello hace falta hacerle sitio. Resulta curioso e incluso irónico como el hecho de incorporar cambios positivos puedan implicar presión, incomodidad y sobre todo estrés. Los cambios precisan pues de la necesidad de calibrar nuestra imagen y nuestra relación interior ya que de alguna forma produce fricción en nuestras estructuras internas y como no en nuestras pautas y formas de actuar conocidas. Todo lo maravilloso sucede fuera de la zona de confort.

Pero claro, en un entorno como el actual en el que tan sólo en un día podemos recibir tantos inputs como nuestros padres en todo un mes o incluso meses, todo es diferente. Este hecho hace que debamos calibrar nuestra vida más menudo de lo que lo hacían nuestro ancestros con objeto de poder relacionarnos de forma mas positiva con el entorno y por consiguiente no vivir inmerso en la sensación de estar constantemente ahogándonos. Lo que ocurre hoy en día es que vivimos sometidos a una sobrecarga de significados potenciales en lugar de información. Este es el verdadero origen del estrés.

De la era industrial hemos heredado la tendencia hacia pensar que hemos de gestionar el tiempo. Este recurso es limitado y simplemente nos acompaña durante toda nuestra vida, desde el principio hasta el fin. Como le he escuchado decir en multitud de ocasiones a Jeroen Sangers, la gestión del tiempo se hace en el gimnasio. ¿Razonable, verdad? Yo añado que también resulta útil para gestiona el tiempo, prestar atención a con que llenamos la nevera. Si nos cuidamos bien, conseguiremos estirar dicho recurso tan limitado.

El tiempo es precisamente lo que de alguna forma nos invita a tomar conciencia de que tenemos ciertas limitaciones y que por ello hemos de ser eficientes y optimizar bien nuestros recursos. ¿Y si no podemos gestionar el tiempo que si podemos gestionar? Nuestro enfoque, es decir nuestra atención y todos nuestros compromisos. El éxito a la hora de controlar nuestro estrés radica en nuestra capacidad de aplicar técnicas de pensamiento que sean realmente efectivas. GTD en su conjunto proporciona herramientas y técnicas para poder desarrollar este tipo de pensamientos, siendo además fácil de aprender dado que al fin y al cabo lo que hace es activar tu intuición.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Las tendencias del control de gestión en el siglo XXI

por Joan Amat

controlt¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.

Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.

Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.

Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.

En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.

En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.

En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.

En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.

*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.

Publicado en ALTAG. Post original aquí.

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Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

be-originalPor Isabel Carrasco González

Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.

Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.

Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de  innovar.

Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.

Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no.  Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.

La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.

El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.

Para ser original pensamos que  tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para  arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia  de abandonar la universidad, arruinarse y  refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.

Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales,  que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.

Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales  puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.

Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.

El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.

El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para  diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.

Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.

La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.

En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado  sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.

Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos.  Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.

La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte?  Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino  que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.

Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto  merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario,  no consiguen ser originales porque  producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.

La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.

Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.

Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir  conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.

En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a  ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.

Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo  de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.

Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que  nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

Seguir leyendo:

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar.

Mini plan para ARRANCAR con su creatividad

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

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Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial


Por Alexis Codina

20132511v“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

  • Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
  • El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
  • El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
  • Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.

Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas Puede efectuar saltos
Es selectivo Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado No es preciso que lo sea
Es analítico Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos No secuencial, a saltos
Razonamiento Imaginación
Pensador Sensitivo
Verifica ideas Genera ideas
Consciente Inconsciente
Sucesivo Simultáneo

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

  1. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
  2. Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

  • Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
  • Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
  • Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
  • Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
  • Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

El directivo El líder
Administra Innova
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad La investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras Se centra en las personas
Depende del control Inspira confianza
Pregunta ¿Cómo? y ¿Cuándo? Pregunta ¿Qué? ¿Por qué?
Hace correctamente las cosas
(se centra en la eficiencia)
Hace las cosas correctas
(se centra en la eficacia)

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

  • Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
  • Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
  • Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
    • el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
    • el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
  • Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
    • cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
    • el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
    • el análisis y la intuición y;
    • dirección y liderazgo.
  • Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
  • También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
  • Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Seguir leyendo:

12 cambios en el cerebro conectado

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

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Creatividad: La evolución desde el brainstorming a la Intuición Estratégica.

caveman_wheelDel brainstorming a la intuición estratégica.
Por Innovacion.cl.

Blog Innovacion.cl.

Muchos consultores predican el concepto de lluvia de ideas o de discusiones grupales instantáneas para explorar nuevos productos o negocios. Desafortunadamente, no hay evidencia de que simplemente “lanzar ideas al aire” consistentemente produzca pensamientos innovadores.

En cambio, el repentino e inesperado pensamiento que combina elementos del pasado parece ser la mejor receta para las ideas más innovadoras.

La creatividad y la innovación están en boga hoy en día. Se escriben libros, se dictan charlas y se escriben historias donde se explica cómo las nuevas ideas están revolucionando nuestra vida diaria y cómo los avances tecnológicos son fruto de líderes visionarios que inventan el futuro. Sin embargo, realmente sabemos muy poco de cómo se genera una idea innovadora y cuál es la estructura básica del éxito detrás de la creatividad humana.

El tradicional brainstorming

Una de las técnicas más habituales para generar ideas innovadoras son las sesiones de brainstorming o “lluvia de ideas”. Su objetivo es generar una cierta cantidad de ideas, para luego seleccionar las más pertinentes al tema en cuestión.

¿Metodología? En general, se suele trabajar en grupos de al menos cinco personas, en salas grandes o mesas con una pizarra para ir apuntando las ideas. Se establece un número de ideas a las que se quiere llegar y el grupo empieza a producir, sin parar y en voz alta, todas las ideas que se les ocurran.

Mediante esta técnica es importante no censurar las respuestas de los compañeros y estimular la asociación de ideas con las de otros y no limitarse a ideas que parezcan locas. Luego se seleccionan un grupo más reducido  y se continúa trabajando sobre ellas hasta lograr un grupo de 10 ideas viables sobre las cuales trabajar.

Lluvia de (pocas) ideas

Pero pareciera que los tiempos donde el brainstorming era la mejor manera de potenciar la creatividad ha terminado. Como señala el profesor de psicología y educación de la Universidad de Washington en Saint Louis, Keith Sawyer, al estudiar extensamente los procesos de creación: “El único problema con el brainstorming es que no funciona”.

Algo similar opina el profesor Arturo Cifuentes, de la Universidad de Chile, en su artículo “Desmoronando el mito del brainstorming”, publicado en PULSO. “Existen varias investigaciones empíricas donde el desempeño grupal para resolver problemas e identificar nuevas ideas es notoriamente inferior a la capacidad individual y el trabajo independiente de cada persona.

Al parecer, frecuentemente los grupos se quedan “pegados” en ciertas ideas, lo que explicaría el bloqueo del proceso creativo, o se manifiesta la tendencia de las personas de poner menos esfuerzo cuando son parte de un grupo”, precisa.

El propio Sawyer, precisa que “cuando se hace lluvia de ideas en grupo se producen menos ideas que cuando esas mismas personas trabajan de manera individual y después comparten sus ideas“.

De igual manera, un estudio realizado por Charlan Nemeth, psicóloga de la Universidad de California en Berkeley, demostró que “un debate” es 25% más creativo que el brainstorming.

La intuición estratégica

Buscando entender como realmente se generan las ideas, el profesor de la Universidad de Columbia, William Duggan, por más de una década ha estudiado los grandes logros de la humanidad en los principales campos del saber y ha descubierto un elemento que los une. Él denomina a este concepto intuición estratégica. Ella se diferencia de la intuición común o la corazonada que todos hemos vivido, y se aleja de la intuición experta que reconoce instantáneamente algo que hemos aprendido repetidamente.

Al contrario, la intuición estratégica es un proceso lento que se forma en nuestra mente, con la combinación de experiencias y conocimientos, que se manifiesta repentinamente en un “ajá”, y donde de inmediato todo se vuelve claro. Viene esa genial idea que resuelve el problema que nos ha ocupado por meses y con ese destello todos los elementos, que parecían inconexos, están ahora en su lugar. Llega en cualquier momento, en la ducha, en el bus, o viendo una película. Si le ha pasado, usted ha tenido una intuición estratégica.

La intuición de Google

Ese momento de lucidez donde aparece la idea correcta y se apuesta a su implementación fue el sello de los fundadores de Google. Según relata Duggan, su historia parte al comenzar a trabajar en un tema académico, que era el data mining para el comercio electrónico.

Larry Page usaba AltaVista en la búsqueda de empresas para su investigación porque era el mejor motor de búsqueda del momento. Observó que la pantalla de búsqueda proporcionaba “enlaces inversos”, que permitían encontrar las páginas que enlazaban con un sitio web. Esto le recordó las citas académicas y cómo se clasifica a los académicos de acuerdo con el número de veces que les han citado en notas a pie de página en un año.

Él y Sergey Brin decidieron probar el mismo enfoque con los sitios web, para clasificarlos de acuerdo con el número de veces que otras personas habían establecido enlaces con ellos. Tomaron AltaVista y lo clonaron en los computadores de la Universidad de Stanford, añadieron un algoritmo de data mining, que por sí mismo no era nada nuevo, y la clasificación inversa de estilo académico otra vez nada nuevo en sí misma. Pensaron que tenían un tema para su trabajo, pero, puesto que utilizaban tanto espacio del servidor, se les pidió que pusieran el nuevo programa a disposición de la comunidad de Stanford.

La gente iba a verlos y les decía: “¿Se dan cuenta de que inventaron el mejor motor de búsqueda que existe?”. Entonces, Page y Brin cambiaron su objetivo, se autodenominaron Google y consiguieron capital de inversión. Con todo, no imaginaban cómo ganarían dinero. Afortunadamente, Larry Page tropezó con otro sitio web en el que había anuncios con opción de búsqueda, en lugar de anuncios en pop-ups o banners, lo que habría reducido la velocidad de la búsqueda. Este tipo de anuncios era el cuarto elemento que necesitaban y el resultado fue el Google que conocemos en la actualidad.

¿Cómo sucedió? Fue necesario que se produjera una serie de destellos de intuición para agrupar elementos existentes y dar lugar a una nueva combinación. Sin embargo, ninguno de los elementos era nuevo y el resultado final no tenía ninguna relación con el rumbo que habían emprendido al comienzo. Cambiaron su objetivo en cuanto vieron lo que debían hacer.

Es la forma en que los innovadores logran sus innovaciones, los artistas tienen sus ideas creativas, los visionarios logran su visión, los científicos hacen sus descubrimientos y las buenas ideas de toda clase surgen en la mente humana.

El soporte de la neurociencia

El concepto de la intuición estratégica se sustenta con las últimas investigaciones en el ámbito de la neurociencia, donde queda atrás el modelo de los dos hemisferios del cerebro. Este modelo señalaba que en el hemisferio derecho se daba el pensamiento creativo e imaginativo, mientras que en el izquierdo se manejaba el pensamiento lógico, analítico y racional.

Ahora, con la visualización del funcionamiento del cerebro en tiempo real, a través de resonancia magnética, se observa que el cerebro es un gran mosaico con interacciones entre los lados izquierdo y derecho, su parte frontal y posterior, zonas profundas y superficiales, materia gris y materia blanca, etc.

En simple, como señala el neurocientífico Barry Gordfon en el cerebro “…los trozos individuales, las conexiones y el procesamiento mental que las orquesta funcionan generalmente juntos, de modo que parecen ser un solo acto cognitivo. Eso ocurre cuando en su mente estallan o revientan ideas o conceptos”. Es decir, las ideas “estallan” en nuestra mente como lo hicieron para Brin y Page, coincidentemente con la noción de intuición estratégica.

Así funciona la intuición estratégica. Desde Picasso hasta la creación de Google, todas siguen el mismo patrón en la mente del creador. Un repentino e inesperado pensamiento, que combina elementos del pasado, para dar luz a nuevos campos de la creación humana.

*Texto cuenta con la colaboración de Jerko Juretić, Profesor de Estrategia, Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.

06/11/2013 / Autor: Innovacion.cl

Licencia: Creative Commons

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Fuente: Innovacion  

Imagen: Caveman wheel

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Saber preguntar. Conversaciones productivas

Por Montse Vila @Buenhabit

Más allá del por quéCuando expresamos nuestras vivencias o formas de pensar, lo hacemos de forma restringida. En PNL se llama “estructura profunda” de una experiencia a la suma de todas las acciones, sensaciones, matices y emociones que la han producido. Sin embargo, a la hora de traducir esta vivencia en palabras, no es posible explicitar y detallar minuciosamente todos y cada uno de los aspectos que la han conformado y por ello las palabras tienden a resumir, constituyendo una representación limitada (“estructura superficial”)   de lo que ha sido la experiencia. Tendemos a omitir, generalizar y distorsionar la realidad profunda, emergiendo a la superficie una información que puede resultar poco precisa para el receptor. Para clarificar u obtener más datos necesitaremos hacer preguntas. Es importante recordar que para conseguir la respuesta adecuada, habrá que hacer la pregunta oportuna.

No se trata de someter al interlocutor a un exhaustivo interrogatorio. Lanzándole una batería de preguntas es muy posible  que se incomode y dé por terminada la conversación. Habrá siempre que preguntar con elegancia,  respeto y empatía.

¿Por qué?

Una de las preguntas más comunes y menos útiles es la que empieza ¿Por qué?. Las preguntas que se inician con un “¿por qué? propician a dar una justificación por respuesta y poca información útil. Cuando a alguien se le pregunta el porqué de su comportamiento tiende a justificarse y generalmente se violenta, ya que interpreta que se recrimina y se pone en tela de juicio su proceder o creencia. Sustituir el por qué por otra clase de preguntas nos dará una información más fluida.

Así por ejemplo en vez de preguntar ¿Por qué dice que nuestro servicio es caro?. Nos puede resultar más beneficioso sustituirlo por ¿Lo considera caro en relación a qué /quién…? 

Omisiones

Cuando alguien omite información que necesitamos, habrá que desafiarla con cuestiones como por ejemplo:

Tengo miedo……………….  ¿De qué/quién?

No están de acuerdo…………….. ¿Con qué/quién?

Me canso………………………..  ¿De qué/quién?

Cuando alguien elimina con qué se compara una cosa o persona

El jabón F es mejor…………… ¿Comparado con cuál?

Hoy está peor…………………. ¿Peor que cuando?

Llevó la reunión mal……… ¿Comparado con cuál/quién? ¿Cómo habría debido de                                                                   llevarla?

Generalizaciones

Expresiones como todos, nunca, siempre, nadie, cada vez que, son generalizaciones que no admiten margen de excepción. Estas afirmaciones limitadoras abortan cualquier posibilidad de cambio y se utilizan para mantenerse dentro de la zona de confort y evitar emprender nuevas cosas. Desafiar estas afirmaciones con  preguntas del tipo .¿Todos, todos? ¿Alguna vez pudo?  ¿Nadie?. Pueden desarmar esta generalización y abrir perspectivas de cambio.

Distorsiones

Las distorsiones establecen una incorrecta relación causa-efecto. La persona cree que algo o alguien le causa un impedimento para actuar o le induce que actúe de una manera determinada. Este tipo de distorsiones pueden tener connotaciones manipuladoras. Desafiar estas afirmaciones mediante preguntas ¿Cómo X causa Y? nos ayudarán a obtener información del proceso.

Ejemplos:

Está nublado, es un mal día ………… ¿Qué hace que un día nublado sea un mal día?
¿Cómo le afecta, el que esté nublado?
La veo y me pongo nerviosa…………. ¿Específicamente que le produce nervios cuando
la ve?  

Leer la mente

Suponer implícitamente que se sabe lo que piensa el otro o suponer que el otro debe saber lo que uno piensa. Todo ello sin haberlo explicitado verbalmente y por tanto imposible de saber a ciencia cierta.

Así afirmaciones como:

Sé lo que estás pensando………    ¿Cómo sabes exactamente lo que estoy pensando?

Ya sabes a lo que me refiero…….. ¿Específicamente a qué te refieres?

El grupo me rechaza…………….  ¿Cómo llegaste a esta conclusión?

Las buenas preguntas nos ayudan a obtener y validar información, a contrastar opiniones, a evitar conflictos y disipar malentendidos. Una pregunta bien dirigida nos conduce al núcleo de la conversación, mientras que una cuestión mal pronunciada puede desviarla por la tangente. Las preguntas acertadas intensifican las relaciones y la confianza, mientras que las preguntas inoportunas pueden provocar sospecha y aversión.

Saber preguntar. Un arte a cultivar por las personas que tratan con personas, es decir, casi todos. (Para no caer en una generalización)

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

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Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

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