Etiqueta: Creencias

Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar o interpretar información que respalde nuestras creencias, expectativas o hipótesis preexistentes

El sesgo de confirmación es la tendencia de la mente de las personas a buscar información que respalde los puntos de vista que ya tienen. También lleva a las personas a interpretar evidencia de manera que apoye sus creencias, expectativas o hipótesis preexistentes.

Las personas fácilmente aceptan nueva información que sea consistente con sus creencias, pero son escépticas ante la información que contradice sus creencias. En un estudio, se les dijo a unos maestros que ciertos estudiantes eran especialmente prometedores … a pesar de que los estudiantes realmente fueron elegidos al azar. Con base en esta falsa creencia, los maestros elogiaron y prestaron más atención a los estudiantes elegidos … quienes mejoraron más debido a las expectativas de los maestros. En otras palabras, el sesgo de confirmación puede crear profecías inexorables.

Por ejemplo, cuando los médicos tienen una idea sobre el diagnóstico de un paciente, pueden centrarse en la evidencia que respalda su teoría mientras subestiman la evidencia que respalda un diagnóstico alternativo que es igualmente plausible.

Asimismo, los agentes de policía que aceptan estereotipos que vinculan a los jóvenes negros con el crimen pueden recopilar y procesar evidencia de manera unilateral cuando investigan un crimen con un sospechoso negro. Como advierte el ganador del premio Nobel Daniel Kahneman, incluso los científicos que se comprometen a una teoría tienden a ignorar los hechos inconsistentes, concluyendo que los hechos son incorrectos, no la teoría.

Por tanto, el sesgo de confirmación puede llevarnos fácilmente a llegar a conclusiones inexactas, e incluso poco éticas. Es esencial reconocer nuestra vulnerabilidad al sesgo de confirmación y protegernos activamente contra él al estar abiertos a evidencia que no sea consistente con nuestras creencias y teorías

Bibliografía

Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making (5th ed. 2002).

E. Scott Fruehwald, Overcoming Cognitive Biases: Thinking More Clearly and Avoiding Manipulation by Others 92 (2017) (quoting Kahneman).

Patricia Moravec et al., “Fake news on Social Media: People Believe What They Want to Believe When It Makes No Sense at All,” 43 MIS Quarterly 1343 (2019).

Raymond Nickerson, “Conformation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises,” 2 Review of General Psychology 175 (1998).

David Pizarro, “The New Science of Morality,” in Thinking: The New Science of Decision-Making, Problem-Solving, and Predictions 356 (John Brockman, ed. 2013).

Scott Plous, The Psychology of Judgment and Decision Making 231-234, 238-240 (1993).

Publicado en Ethicsunwrapped Post original aquí.

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Modelo de Hax y Majluf: en qué consiste, ventajas, desventajas

por Helmut Sy Corvo

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente efectiva.

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:

Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente conocido en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una autoridad integral reconocida en los temas de estrategia organizacional, emprendimiento e innovación tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura organizacional:

  • Apoyar la implementación de programas estratégicos.
  • Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores previamente convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

  • Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
  • Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura organizacional, pero también es posible que la organización vaya perdiendo paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

-Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.

-Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.

-Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla en los mecanismos de integración.

-Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

-Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa.

-Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

-Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

-Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

-Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

-Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los empleados.

-Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.

-Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.

-Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.

-Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos específicos de la organización.

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

-Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuestado.

-Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.

-Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses.

Referencias

  1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). La Importancia del Desarrollo Organizacional en una Institución Pública de Educación Superior. 2.2.7 Modelos de análisis. Eumed.net Enciclopedia virtual. Tomado de: eumed.net.
  2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Current Thinking on Strategic Planning and Implementation – Operating Principals. Tomado de: operatingprincipals.com
  3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). The strategy concept and process: a pragmatic approach. Prentice Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax y Nicolás Majluf comparten sus “Lecciones en Estrategia”. Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomado de: uc.cl.
  5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Estrategia para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Prentice-Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  6. Milagros Montell y Joaquín Barsanti (2013). Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio. PlanUba. Tomado de: planuba.orientaronline.com.ar.
  7. Arnoldo Hax. Tomado de: es.wikipedia.org.

Publicado en Lifeder. Post original aquí.

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Abandonar la certeza… ¡bienvenido, miedo!

por María Abraham

Nos toca vivir un momento único, inédito. No lo elegimos, no podemos adjetivarlo, solo transcurrirlo y sumergirnos en él. Estos momentos críticos tienen un factor común: la incertidumbre. No sabemos cómo terminan, cuándo, cómo nos afectarán, cuáles serán sus consecuencias últimas. Ante la incertidumbre, es irremediable la aparición del miedo. Nos sentimos inseguros.

Vamos a desmitificar el miedo, esa emoción que muchas veces hemos considerado como negativa y paralizante. Mucho se ha escrito sobre el miedo, incitando a superarlo y a imaginar que todo lo que fervientemente deseamos está “al otro lado del miedo”. Sin embargo, ¿es realmente negativo el miedo? ¿Puede transformarse en una emoción capacitante? ¿Lo podemos usar positivamente?

A lo largo de nuestra vida, nos hemos enfrentado a muchos miedos. Cuando éramos pequeños, tenían la forma de figuras fantasmagóricas o enormes monstruos. Crecimos y las experiencias negativas nos hicieron poner etiquetas a aquello que temíamos. Hace unos meses atrás apareció un factor de temor para muchos y desconocido hasta el momento: CORONAVIRUS. Y ese temor empezó a agrandarse cuando ya no era solo el miedo a la enfermedad y la muerte misma, sino el aislamiento, la pérdida económica, el cambio en nuestro modo de vivir.

Los monstruos que estaban debajo de la cama cuando éramos pequeños hoy se mudaron a nuestro interior, les abrimos la puerta a nuestro cerebro y nos dejamos poseer por ellos. ¿Qué implica esto? Que el miedo dejó de ser una emoción para pasar a ser un estado que poco a poco se fue naturalizando en nosotros. Pasamos de ser una persona con miedo a ser una persona miedosa. Es ahí cuando el miedo nos atrapa y llama a su pariente: la ansiedad. Comenzamos a somatizar porque el cuerpo responde a este llamado. El miedo como estado logra encarcelarnos, empobrecernos, limitarnos.

La clave está en saber qué es realmente el miedo, cuál es su esencia, qué función tiene en nuestra vida y cómo transformarlo en algo positivo. El miedo surge cuando yo siento una amenaza y, al compararla con los recursos que tengo para enfrentarla, la considero mucho mayor. Por ejemplo, si alguien me apunta con un arma para robarme, siento miedo porque esa arma es una amenaza mucho más grande que mis posibilidades de defenderme. Pero, de repente, me doy cuenta que el arma es de juguete. La cosa cambia, entonces. Mis recursos toman otra dimensión. Soy más corpulenta que mi asaltante, mi bolso es pesado y puedo defenderme con él. La relación entre la amenaza y mis recursos cambió totalmente. Aquí aparece, entonces, la primera definición importante: mi cerebro compara la amenaza con mis recursos. Si esta es mayor, dispara la emoción del miedo como una forma de protegerme y alentarme frente a esa amenaza.

Pero ahora yo tengo una herramienta: interrogar a ese miedo. ¿De qué amenazas concretas me está informando? ¿Qué recursos tengo en este momento? ¿Qué recursos me harían falta para poder enfrentar y resolver con éxito esa amenaza? Amigo lector, te invito a que hagas este ejercicio. Toma una hoja, dibuja una línea en el medio para tener dos columnas. En una escribe “amenazas” y en la otra “recursos”. Y empieza a listar. Conéctate profundamente con tu miedo y escribe todas las amenazas que sientes, todas y cada una. Concretamente. Y lista también los recursos que hoy tienes: tus fortalezas, tu red de vínculos, tus conocimientos y habilidades, tus posesiones útiles… Lista todo.

Si sientes miedo, la columna de amenazas tendrá un mayor peso específico que la de los recursos. Por eso, ahora trabajaremos con ello. Toma cada una de las amenazas y fíjate qué recursos necesitarías para que se produjera un equilibrio en ti. Si no tienes ese recurso, ¿hay alguno de los que sí tienes que puede facilitarte el adquirirlo? ¿Podrías usar alguna fortaleza para aumentar tu sensación de poder? ¡Márcalo! Agrega lo que haga falta.

Dedica tiempo a este ejercicio. Mira a tu miedo cara a cara e interrógalo. Escribe tus recursos y posibilidades. Y cuando logres equiparar en el papel tus recursos y amenazas, traza tu plan de acción. Toma el control. Protagoniza este momento. ¿Y sabes qué pasará entonces? Si amplías tus recursos, la amenaza empieza a verse distinta, más pequeña, y el miedo da lugar a la confianza. Transformarás el miedo en confianza. Lo importante de esto es que no estás negando la amenaza o mirando para otro lado. En este proceso, estás creciendo, aumentando tu resiliencia, ampliando tus posibilidades de respuesta y, con ello, expandiendo tu zona de confort.

El miedo es ahora una emoción capacitante. Una información valiosa que dispara la magia de hacerte cargo de tu propio desarrollo. Puedes valorar el miedo como fundamental en tu vida desde esta perspectiva e imaginar la cantidad de cosas estúpidas frente a amenazas reales que haríamos si no tuviésemos miedo. Eso sí, es importante también descubrir desde dónde nosotros analizamos la amenaza. Si un adulto de un metro ochenta ve un perro lo considera pequeño. Si un niño de un año ve el mismo perro lo puede considerar un gigantesco monstruo.

El psicólogo Albert Bandura nos lo explica maravillosamente con su autoeficacia percibida. Considera que la autoeficacia es “la creencia en la propia capacidad de organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para gestionar las situaciones posibles”. Para Bandura, la percepción de la propia eficacia proviene de diversas fuentes:

  • Los logros que he conseguido en el pasado.
  • La observación de cómo otras personas ejecutan exitosamente una actividad y mi creencia que yo mismo puedo hacerlo igual.
  • La persuasión verbal o lo que me dicen personas cercanas.
  • Mi estado fisiológico, cómo me siento, ya que puede ser interpretado como ineptitud o capacidad.

Entonces, cuando nos enfrentamos a esta amenaza, inmediatamente hacemos una deducción de nuestra capacidad para enfrentarla y sacamos una conclusión en cuanto a sentirnos confiados (alta autoeficacia percibida) o paralizarnos de miedo (baja autoeficacia percibida).

Es clave dónde me sitúo frente a esta situación. Si cualquier resultado negativo que he tenido a lo largo de mi vida lo saco del acontecimiento específico en que sucedió y lo incorporo en el ahora, cuestionando mi propia capacidad, entonces esta amenaza presente se verá gigantesca, y yo y mis recursos nos veremos diminutos. Esto es otro factor importante a considerar cuando hago mi evaluación. Aquí y ahora es el momento para transformar mi ecuación de poder. En este preciso instante puedo decidir hacerme cargo, crecer, aumentar mi confianza. Y para lograrlo, debo trabajar en mi plan de acción.

La base de tu plan tiene que ser metas pequeñas. Prioriza el recurso que quieres desarrollar para enfrentar la amenaza y ponte metas pequeñas, diarias o semanales, pero pequeñas. Registra el logro cuando consigas cada una de esas metas y sigue con la siguiente. Este es el método de Bandura para aumentar tu confianza.

Y el tercer factor clave para transformar el miedo es mantener el enfoque en el resultado que quieres conseguir. ¿Cómo te imaginas el día después? ¿Cómo logras verte cuando hayas superado la amenaza? ¿Cómo te sentirás con todos estos nuevos recursos? Enfócate en esa imagen. Enfócate en el día después. Aférrate a eso y no distraigas tus energías en ninguna otra cosa. Este es un momento para tener mucha claridad. ¡Siéntate con tu ejercicio! ¡Lista tus amenazas y recursos!

Querido lector, que cada miedo te sirva para generar algo nuevo en ti, para crecer. Que cada amenaza que percibas te ayude a encontrar nuevos recursos internos y a empoderarte, que te haga sentir más fuerte, que te conecte con lo importante en tu vida para que puedas enfocar. Que encuentres tu verdadero poder y que esta amenaza sea una gran fuente de autoconocimiento. Bienvenido, miedo, que me ayudas a habitar plenamente mi vida, a valorar lo realmente importante, a enfocar en los resultados que quiero y a descubrir mi verdadero poder.

María Abraham

Es facilitadora, neurocoach, conferencista internacional, autora, investigadora y especialista en desarrollo personal, directivo y organizacional. Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Lleida en España, con especialidad en Negocios Internacionales. Es titular de la cátedra de Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo y ha dado conferencias, talleres y cursos en destacadas universidades y Escuelas de Negocios en distintas partes del mundo. Estudia e investiga para crear modelos que contribuyan significativamente al desarrollo humano y organizacional. Así, ha creado Gestión del Optimismo, Gestión de la Confianza, Conquista tu Selva (un modelo de eficacia personal); Desarrollo de Equipos Directivos, Neurocoaching, Neuroliderazgo, Gestión del Compromiso y Coachsulting, entre otros. Es socia directora de MSR Consulting Group (Europa), directora de Fundación Mass y CEO de Neuroaplica.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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Sesgo confirmatorio: ¿cómo hacer que la gente vea la evidencia y no lo que confirma sus creencias y prejuicios?

por Tom Stafford

El sesgo confirmatorio explica porque muchas discusiones son callejones sin salida: la evidencia no hará cambiar de opinión a ninguna de las partes, que se aferrarán a sus creencias.

Uno de los trucos que suele jugarnos nuestra mente, es resaltar evidencia que confirme las creencias que ya tenemos.

Si escuchamos algún chisme sobre un rival, inmediatamente decimos “yo sabía que era un miserable“.

No obstante, cuando nos cuentan lo mismo sobre nuestro mejor amigo, lo más probable es que digamos que “solo se trata de un rumor“.

La reacción es similar si hablamos de un gobierno en el cual no confías. Cuando dicha autoridad cambia de política, lo interpretamos como una señal de debilidad.

En caso contrario, cuando la autoridad cuenta con nuestro respaldo, el cambio de política es asumido como una muestra de sensatez.

¿Cómo explicar este comportamiento tan peligrosamente parcializado?

Sesgo de confirmación

Una vez que aprendes el significado de este hábito mental -llamado sesgo de confirmación-, lo empiezas a ver en todas partes, y se vuelve realmente importante cuando se trata de tomar la mejor decisión.

“Todo depende del cristal con que se mire” es una expresión que bien podría considerarse de moda en estos momentos de polarización política global.

Actuar según el sesgo de confirmación está bien mientras estemos en lo cierto, pero la verdad es que muchas veces estamos equivocados, y tomamos en cuenta la evidencia cuando ya es demasiado tarde.

Para protegernos habría que empezar por preguntarse por qué ocurre el sesgo de confirmación.

Dos teorías

En líneas generales, hay dos posibles explicaciones para este comportamiento, que fueron contrastadas en un experimento desarrollado por investigadores de la Universidad de Princeton.

La primera teoría es la más común. Es la que se refleja en expresiones como “tú solo crees en lo que quieres creer”.

También se observa cuando alguien es acusado de ver las cosas de una manera particular debido a quien es, el trabajo que tiene o el tipo de amigos que frecuenta.

Llamemos a esta teoría como la motivacional. Y la receta para corregir el sesgo es muy clara: cambia las motivaciones de las personas, y dejarán de estar sesgadas.

La segunda teoría es más sutil.

Ella explica que el sesgo no existe porque creamos lo que queremos creer, sino porque no formulamos las preguntas apropiadas sobre nuestras creencias o para obtener información nueva.

Todo lo que las personas necesitan es una estrategia que las ayude a neutralizar la natural miopía humana frente a las alternativas… Unas verdaderas muletas para nuestra mente”

Esta es una teoría menos ordenada, debido a que deja abierta la puerta a cientos de razones que justifican nuestro incorrecto accionar, desde memoria limitada hasta fallas en nuestra forma de razonar.

Una de las posibilidades es que simplemente tenemos un punto ciego en nuestra imaginación, de manera que el mundo puede ser diferente a como lo asumimos al principio.

En este enfoque, la manera de corregir el sesgo de confirmación es darle a la persona una estrategia para ajustar su manera de pensar.

En este contexto, asumimos que las personas ya están motivadas para encontrar la verdad: solo necesitan un método más eficiente para hallarla.

Llamésmola “teoría de cognición” del sesgo de confirmación.

Motivación versus cognición

Hace treinta años, Charles Lord y sus colegas de Princeton publicaron los resultados de un experimento clásico que evaluaba simultáneamente la teoría de la motivación y de la cognición.

Se trata de un experimento de persuasión que previamente había dejado al descubierto una especie de sesgo de confirmación que los investigadores denominaron “asimilación prejuiciada”.

En aquella ocasión se eligió a participantes con una fuerte opinión en favor o en contra de la prueba de muerte, y se les mostró evidencia que parecía apoyar la continuidad o la abolición de esta condena.

Mostrarle los hechos a una persona puede tener el efecto contrario al deseado.

Obviamente, dependiendo de lo que cada persona creía, esta evidencia era asumida como confirmatoria o denegatoria.

Los hallazgos originales mostraron que no importaba mucho la naturaleza de la evidencia, sino lo que las creencias de las personas.

Como era de esperarse, la evidencia confirmatoria reafirmaba las creencias de algunos, pero también lo hacían los argumentos en sentido contrario.

En efecto, las personas en contra de la pena de muerte se volvieron más firmes cuando les mostraron información a favor de esta ley, y viceversa. Un claro ejemplo de razonamiento sesgado.

Considera lo opuesto

En su estudio de seguimiento, el equipo de Lord condujo nuevamente el experimento de asimilación prejuiciada, pero introduciendo dos tipos de instrucciones para procesar la evidencia sobre la efectividad de la pena de muerte como un mecanismo disuasivo frente a los homicidios.

La instrucción motivacional le pedía a los participantes que “fuesen tan objetivos e imparciales como fuese posible”. Los invitaba a asumir el papel “de un juez o jurado al que se le pedía evaluar toda la evidencia de una manera justa y desprejuiciada”

La otra instrucción, enfocada en la cognición, abordaba la estrategia que debían implementar para llegar a sus conclusiones:

“Pregúntate a ti mismo en cada paso de la revisión de pruebas, si le darías a la evidencia la misma calificación positiva o negativa si se tratara de argumentos que contradijeran tu creencia sobre el tema”.

La moraleja para tomar mejores decisiones es bastante clara: querer ser justo y objetivo no es suficiente”

Es decir, si por ejemplo se sometía a evaluación una investigación que sugiriese que la pena de muerte disminuía el número de homicidios, entonces se le pedía a los participantes que analizaran la metodología de dicho estudio e imaginaran que el resultado fuese contrario.

Los investigadores llamaron esta estrategia como de “considera lo opuesto”, y los resultados obtenidos fueron sorprendentes.

Al pedírseles ser imparciales y justos, los participantes mostraron los mismos sesgos que en el experimento inicial.

Quienes estaban a favor de la pena de muerte, concluyeron que la evidencia confirmaba su punto de vista. El otro bando afirmaba que las pruebas respaldaban la necesidad de abolir esta ley.

De esta forma el deseo de ser imparcial resultó no ser suficiente.

Por su parte, los participantes del experimento con la estrategia “considera lo opuesto” lograron superar el efecto de asimilación prejuiciada.

No se dejaron llevar por las investigaciones que coincidían con sus puntos de vista o las que los contradecían, y tampoco se volvieron más radicales en sus posiciones, a pesar de las pruebas que analizaron.

Noticias esperanzadoras

Estos últimos hallazgos son una buena noticia para nuestra fe en la naturaleza humana.

Todo lo que las personas necesitan es una estrategia que las ayude a neutralizar la natural miopía humana frente a las alternativas.

La moraleja para tomar mejores decisiones es bastante clara: querer ser justo y objetivo no es suficiente.

Se necesitan métodos más prácticos para corregir nuestro limitado razonamiento, y las restricciones para imaginarnos qué tan diferentes pudieran ser las cosas de lo que creemos inicialmente.

Si tuviésemos suerte, alguien más señalaría las alternativas, pero si nos encontramos solos todavía podemos sacarle ventaja a la estrategia de “considerar lo opuesto”.

Unas verdaderas muletas para ayudar a caminar a nuestra mente.

Lee la historia original en inglés en BBC Future

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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5 frases de Daniel Kahneman para reflexionar

por Raquel Lemos Rodríguez

Daniel Kahneman logró un premio Nobel. Este psicólogo, además, nos dejó varias frases que nos invitan a la reflexión.

Daniel Kahneman es uno de los pocos psicólogos que han logrado un premio Nobel, fue en 2002 en economía. Su gran mérito fue realizar estudios muy valiosos para entender cómo tomamos decisiones económicas. Teniendo en cuenta la profundidad de su pensamiento y su conocimiento sobre cómo decidimos, las frases de Daniel Kahneman son dignas de mención, ya que nos invitan a la reflexión.

Durante años, trabajó tanto como docente e investigador en universidades tan prestigiosas como Harvard o Michigan. Además, publicó algunos libros como Pensar rápido, pensar despacio que cosecharon un gran éxito, especialmente entre el público no especializado por lo rico de su labor divulgadora. Hoy, descubriremos algunas de las frases de Daniel Kahneman más importantes.

1. La mente lo empeora todo

«Nada es tan grave como parece cuando lo piensas».

Esta primera de las frases de Daniel Kahneman hace referencia a esa tendencia/tentación que podemos tener a ponernos en lo peor. De hecho, existe una frase mencionada por la psicóloga Sonia Cervantes que dice así: «no hay peor tormenta que la que armas en tu cabeza«.

Esto lo saben muy bien todas las personas que sufren pensamientos obsesivos/repetitivos que son fruto y dan como fruto a la ansiedad. En su mente representan situaciones que aún no se han dado -más o menos probables- y por las que sin embargo sufren. Por eso, es importante relativizar lo que pensamos y observar más nuestros pensamientos sin juzgarlos.

2. El problema de admitir los propios errores

«Nos cuesta admitir errores porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan».

La segunda de las frases de Daniel Kahneman nos habla de esa resistencia a asumir los errores propios. Según este autor, a la mayoría de nosotros no nos agrada que los demás pongan en duda nuestras actuaciones. Este cuestionamiento repercutiría directamente en nuestra seguridad: haría que nos sintiéramos vulnerables.

Esto no es positivo, ya que la incapacidad para admitir los propios errores suele derivar en una falta de flexibilidad, tanto de normas como de criterios. También, esto puede estar muy arraigado en nuestras creencias. Hacer algo basándonos en ellas y que alguien lo tilde de error puede suponer todo un choque, pues solemos aferrarnos a ellas, tomándolas en algunos casos como verdades absolutas.

3. Confiar demasiado en nuestras creencias

«Nos concentramos demasiado en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias».

Esta frase está muy ligada a lo que mencionamos anteriormente. Aunque, en este caso, Daniel Kahneman señala algo muy importante y es que solemos ignorar aquello que no conocemos. En la actualidad podríamos decir que, en ocasiones lo ignoramos, pero en otras muchas lo atacamos.

Tanto en las noticias como en las redes sociales podemos ver a personas defendiendo diversas causas fuertemente ligadas a sus creencias sin tener en cuenta que existen otros intereses y puntos de vista. Las creencias son solo eso. Es muy difícil determinar cuáles están bien o cuáles mal. Lo positivo es saber cuestionarlas y ver cómo se alinean con determinados valores.

4. La sensibilidad a la presión

«La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractos y más difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo será muy tarde para reaccionar».

La cuarta de las frases de Daniel Kahneman nos habla de lo sensibles que somos a la presión. Algunos de los temas difíciles de abordar, pero que requieren una acción inmediata, lo postergamos o vemos sus consecuencias como muy lejanas. Es como si creyésemos (o quisiéramos creer) que no nos va a afectar o que una determinada tarea puede hacerse por sí misma.

Aunque creamos que esto solo nos ocurre con cuestiones como el cambio climático, lo cierto es que esta manera de «vivir» está mucho más presente de lo que creemos. Tan solo debemos reflexionar un momento sobre nuestras experiencias en cuanto a relaciones, por ejemplo, y en cómo las consecuencias que veíamos venir y ante las que podíamos hacer algo terminaron surgiendo por no haber tomado medidas a tiempo.

5. La ceguera que no tiene límites

«Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera».

Esta última de las frases de Daniel Kahneman aparece en su libro Pensar rápido, pensar despacio. Con ella, este autor nos invita a una última reflexión sobre nuestra asombrosa capacidad para permanecer ciegos ante lo que se presenta ante nosotros de manera evidente. Si esto es así, ¿cómo ser conscientes de nuestra propia ceguera?

Abrir los ojos es una difícil tarea. Los estímulos nos llegan filtrados por nuestras creencias, por esa primera impresión que tiene tan largo alcance y por información errónea a la que nosotros le concedemos veracidad. El hecho de no ser conscientes de cómo utilizamos estos filtros y de cómo estos filtros nos llenan de sesgos limita nuestra capacidad crítica. Pensemos que el mundo con el que trabajamos no es el mundo en sí, sino que es el mundo particular que nosotros hemos construido.

Todas estas frases de Daniel Kahneman reflejan su manera de pensar. Su pasión le llevó a escribir varios libros y a dejarnos estas frases para reflexionar sobre nuestra manera de pensar y de percibir. Cada una de ellas, sin duda, nos permite aprender algo nuevo o darnos cuenta de lo que ya sabíamos, pero hemos olvidado.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Sesgo de confirmación: cuando solo vemos lo que queremos ver

por Adrián Triglia

A veces nos comportamos como fanáticos con tal de no poner en peligro nuestras creencias.

¿Qué es el sesgo de confirmación?

Dicho de un modo resumido, el sesgo de confirmación es una propensión a dar más importancia y credibilidad a los datos que encajan con nuestras creencias que a aquellos que las contradicen, aunque en un principio ambas informaciones sean igual de fundamentadas.

Este sesgo no solo es negativo porque contribuya a que nuestras ideas no cambien. Además, bajo su efecto corremos el riesgo de creer que ideas totalmente discutibles y opinables son casi verdades reveladas, conocimiento puramente objetivo que sería poco sensato poner bajo sospecha. Es decir, que el sesgo de confirmación es el peor enemigo de la filosofía, dado que refuerza constantemente las ideas que de manera automática hemos decidido creer a toda costa.

El papel de la disonancia cognitiva

La disonancia cognitiva es un concepto muy conocido en el ámbito de la psicología, y consiste en el sentimiento de malestar que experimentamos cuando una idea entra en conflicto con una de nuestras creencias.

A veces aprendemos a gestionar este malestar de un modo constructivo modificando nuestras explicaciones acerca de la realidad, y otras no lo conseguimos y nos limitamos a manipular esas ideas de cualquier manera para que prime la importancia de lo que ya veníamos creyendo desde antes. El sesgo de confirmación es uno de esos elementos que nos lleva a descartar ideas provocadoras por el simple hecho de serlo.

Para entender mejor lo que es un sesgo de confirmación y el modo en el que la disonancia cognitiva puede ser mal gestionada, veamos algunos ejemplos basados en un caso ficticio.

Ejemplos de sesgo de confirmación

Imaginemos que, después de visitar algunas páginas web pertenecientes a partidos de extrema derecha, a una persona le empieza a rondar por la cabeza la idea de que la población negra originaria de varios países africanos es menos inteligente que los europeos y los asiáticos.

Según este punto de vista, la pobreza y el poco desarrollo tecnológico vivido en estas regiones se debería a una menor habilidad cognitiva en el promedio de los habitantes de esta región. Esta es una idea seductora, porque nos ofrece una explicación simple sobre un fenómeno que antes creíamos más complejo, y gracias a esto, y aunque no se dé cuenta, esa persona empieza a atribuir la pobreza y las desgracias sufrida en estas zonas a la baja inteligencia de estas gentes.

Sin embargo, como sus ideas encajan mal con el modo de pensar de muchos de sus vecinos, las creencias de esta persona pronto se ven confrontadas. Algunos dicen que dar por supuesto la inferioridad intelectual de la población negra resulta muy gratuito, especialmente teniendo en cuenta que aún se sabe muy poco acerca de lo que hace que algunas personas sean más o menos inteligentes. Ante esto, la persona cae en la cuenta de que quien le replica de este modo es conocido por ser activista de izquierdas, y asume por tanto que su visión de la realidad ha sido distorsionada por la propaganda progresista. Esto hace que no tenga en cuenta lo que le dice.

Otra persona señala que, incluso aunque prácticamente ya no exista esclavitud en los países occidentales, la pobreza de las generaciones pasadas de negros aún afecta a la educación de las nuevas generaciones, y por eso el desarrollo de muchos niños y niñas se ve complicado por la escolarización de mala calidad, la mala alimentación y demás factores que se ha demostrado que contribuyen a que el CI disminuya. Pero esta explicación, a los ojos del otro, es demasiado enrevesada, y por ello la rechaza: la explicación más simple tiene que ser que esa tendencia a la baja inteligencia está en la propia biología de las personas.

Finalmente, un vecino objeta que incluso en personas negras de clase media, el estigma que pesa sobre las personas negras en general a causa del racismo tiene el poder de hacer que sus expectativas de vida sean mucho más modestas, por lo cual no le den tanta importancia a la educación desde pequeños y que, por consiguiente, lleguen con más inseguridad y menor experiencia a las pruebas de inteligencia, baterías de ejercicios que recuerdan mucho a todo lo que se hace en el contexto académico. Pero esta explicación sigue sin ser tan simple y “hermética” como la idea de que las personas negras son menos inteligentes, así que también es tomada como una deformación de la realidad para hacer que esta encaje en la propia ideología.

En el futuro, esta persona se fijará en todas las representaciones de personas negras que aparecen por la televisión y demás medios de comunicación, y cada vez que vea un caso de asesinato por parte de un ciudadano afroamericano, por ejemplo, lo atribuirá a la incapacidad de este para ganarse la vida de forma civilizada. Por otro lado, cuando vea a una persona negra que ha tenido éxito en la vida y dispone de una formación y educación excelentes, lo atribuirá a la influencia que “la cultura blanca” ha tenido sobre él.

Ignorando lo que nos contradice, aceptando lo que nos reafirma

Tal y como hemos visto en el ejemplo, el sesgo de confirmación puede tener consecuencias dramáticas en el modo en el que interpretamos la realidad. Por ejemplo, hace que la simplicidad de una creencia sea vista como una cualidad positiva de esta, independientemente en los peligros que entrañan los simplismos: nos puede llevar al pensamiento circular, porque una creencia tan simple lo explica todo y a la vez no explica nada.

Por otro lado, otra característica del sesgo de confirmación es que hace que todas las experiencias que pueden ser usadas para reforzar una creencia capten de inmediato nuestra atención, mientras que las que nos contradicen sean ignoradas o, como máximo, nos lleven a pasar de puntillas sobre ellas, buscando cualquier explicación que permita hacer ver que nuestras ideas no tienen por qué verse amenazadas.

En el ejemplo, las hipótesis basadas en la influencia social y la educación son descartadas sistemáticamente a favor de una explicación basada en la biología, pero ocurre lo contrario al ver a una persona negra y mucho más formada que la media de ciudadanos: en este caso, la explicación sí está en lo social.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Las neurociencias y la toma de decisiones

                                                                                                                                                 por Guillermo Grunwaldt

En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.

Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.

La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.

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Cambiar el Paradigma del Cambio

Por José Miguel Bolívar

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Eliminando creencias limitantes

Por Montse Vila @Buenhabit

A menudo los principales obstáculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstáculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen más en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos.  Generalmente estas ideas están muy afianzadas, es posible que lo estén desde la niñez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepción del mundo y determinan nuestra forma de actuar.

Trinidad Hunt (1997:38) nos dice en su libro Desarrolla tu capacidad de aprender:

<<Si la ventana por la que contemplamos la vida es una ventana de limitaciones, nuestro comportamiento manifestará limitaciones. Si la ventana es una creencia en las capacidades ilimitadas de la mente y el cuerpo y en nuestra capacidad de producir cambios en nuestra vida, nos abriremos a la amplísima capacidad potencial de rendimiento que tenemos todos a nuestra disposición. >>

Está comprobado que los que creen en sus capacidades, se esfuerzan  en trabajar y buscarlos medios para conseguir sus objetivos ya que los consideran factibles, mientras que los que niegan sus capacidades se esfuerzan menos, obtienen un  rendimiento menor y con frecuencia ni siquiera lo intentan. ¿Para qué esforzarse, si no seré capaz?   Es lo que se denomina profecía autocumplida.

 Aquí tendría cabida  la célebre frase de Henry Ford :

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”. 

El ciclo o bucle de la creencias se compone de cuatro pasos:

Las creencias son ideas que uno considera ciertas.

Basándonos en esta idea cierta, iniciamos una determinada acción o la evitamos.

Esta acción genera unos resultados acordes con la creencia.

Estos resultados refuerzan la creencia.

A lo largo de nuestra vida desarrollamos creencias limitadoras sobre nosotros mismos. Marcas inconscientes inculcadas o fijadas, puede que desde la infancia, que nos han creado miedos e imágenes de incapacidad o ineptitud. Aunque generalmente las mantenemos en secreto, están bajo la superficie de nuestra conciencia y nos ponen trabas a nuestras posibilidades de desarrollo y mejora.

El significado que se da a los hechos y las conclusiones que se sacan respecto a como se producen, las comparaciones y la imagen que se obtiene de uno mismo, se convierten en el filtro por el que se va a interpretar la realidad.  Los hechos sólo tienen el sentido que se les quiera dar y “realidades” existen tantas como personas.

Las barreras del miedo:

Las principales creencias  limitantes son las llamadas barreras del miedo:

Miedo al fracaso: Muchas veces paraliza a la persona incluso antes de iniciar el trabajo o acción. No lo intenta porque piensa que va a fracasar o se desmotiva rápidamente a los primeros obstáculos o dificultades y abandona la acción.

Miedo al éxito: Conseguir un logro puede implicar una mayor responsabilidad y la inseguridad y el temor a no ser capaz de afrontar esta nueva situación hacen que se eluda esta acción exitosa.

Miedo a ser diferente: Se intenta no sobresalir ni despuntar sobre el grupo al que se pertenece, pues se quiere ser igual al resto y así evitar el rechazo o un trato distinto.

Miedo al cambio: Sólo en nuestra zona de confort nos sentimos  protegidos y seguros. Cuando salimos de esta zona de comodidad, aparecen las inquietudes y los temores por lodesconocido. Sin embargo, las oportunidades de cambio siempre se encuentran fuera de esta zona y es preciso cruzarla para crecer y mejorar.

Si se quiere avanzar y eliminar barreras limitantes será preciso una revisión de nuestras creencias y hacer un análisis de las mismas desde otro prisma más positivo. Reencuadrar nuestros miedos y considerarlos como retos puede ser el camino.

Hacer un análisis retrospectivo de nuestras creencias limitadoras: ¿Desde cuandoexisten?. ¿Fueron nuestros padres, maestros o amigos, los que nos las inculcaron? ¿En qué situación fueron ciertas? ¿Ha habido alguna ocasión en que no se han cumplido? ¿Lo he intentado alguna vez? ¿Cuánto he madurado desde entonces? Las respuestas nos darán una visión “actualizada” de esta creencia. Es muy posible que solo fuera, si fue el caso, un impedimento en el pasado y que ahora ya no tenga fundamento.

  • Formula en positivo tus objetivos.
  • Céntrate más en definir hacia dónde quieres ir  que en lo que quieres evitar.
  • Específica qué recursos vas a necesitar y, si no los tienes, como conseguirlos.
  • Considera que las dificultades y los  fracasos no son barreras insuperables, sino etapas necesarias del camino.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: Potenciar la capacidad de aprender y pensar A.Ontoria-J.P.R.Gómez- A.Molina (Narcea S.A.Ediciones)

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Las distorsiones cognitivas

Por Nicolás Moreno

Las distorsiones cognitivas son esquemas equivocados de interpretar los hechos que generan múltiples  consecuencias negativas: alteraciones emocionales como consecuencia de la perjudicial creencia en los pensamientos negativos, conflictos en las relaciones con los demás donde es posible que las interpretaciones erróneas generen conflictos, o en la manera de ver la vida dando lugar a una visión simplista y negativa.

A continuación se detallan algunas de las más corrientes distorsiones. Estúdialas meticulosamente ya que de su exacto conocimiento depende que puedas tener una mente más “limpia” donde puedas desarrollar actitudes más racionales y positivas.

Distorsión N° 1
Las exigencias y el perfeccionismo

Porqué es irracional

Son creencias mantenidas en forma rígida e inflexible acerca de cómo debería ser uno y los demás. Por ejemplo: ‘Debo de hacer las cosas bien para merecer la aprobación y el afecto de los demás’.

Las exigencias hacia uno mismo se convierten en autocríticas y llevan a la inhibición del comportamiento. Las exigencias hacia los demás favorecen la ira, la rabia y la agresividad. Ejemplo de exigencias:

•  No debo cometer errores
•  Tengo que gustar a todos
•  Los demás deben actuar bien conmigo
•  La vida debería ser fácil, sin problemas
•  Debería ser el amigo, amante, esposo, profesor, estudiante perfecto
•  Debería estar siempre feliz y sereno
•  No debería sentir emociones negativas, tales como la ansiedad, la tristeza, la rabia o los celos

La forma en la que se expresan las exigencias y el perfeccionismo suele ser con los “debería”, “tendría”, “habría que”, “es necesario que”, “tiene que”, “absolutamente”, etc.

Alternativa racional

Si eres exigente con los demás te puedes irritar cuando ves gente que no actúa de acuerdo a tus valores y creencias, tienes que entender que los valores personales son justamente eso, personales (no universales), y por tanto, los que son buenos para ti, es posible que no lo sean para otros. En todo caso, tú no eres quien para imponer tus valores y creencias a los demás, ya que cualquier persona es libre de escoger el camino que desee en su vida.

Cuando eres exigente contigo, posiblemente es porque crees que es la única forma de conseguir tu aprecio y el de los demás. El resultado es que te frustras, te deprimes o irritas más contigo. Por tanto, para combatir tus exigencias o tu perfeccionismo tendrás que ser más flexible y tolerante contigo y con los demás. Las expresiones de “deberí­as”, “ten­drías”, etc., es adecuado que las cambies por “preferiría” o “me gustaría”.

Distorsión N° 2

El catastrofismo

Porqué es irracional

Es la tendencia a percibir o esperar catástrofes sin tener motivos razonables para ello. Por ejemplo, un pequeño dolor de cabeza significa que tengo un cáncer.

Estas distorsiones son el mejor camino para desarrollar ansiedad, preocupación y el miedo a vivir. El pensamiento catastrófico suele empezar por “Y si…”.

Alternativa racional

Te debes parar a reflexionar y realizar una evaluación honesta de la situación peligrosa. Trata de ser totalmente objetivo y analiza la auténtica probabilidad de que ocurra la catástrofe.

Para evaluar el peligro de una situación puedes aplicar un porcentaje. “¿Cuál es el riesgo? “¿Uno entre 100.000 (0.00001%)?” “¿Uno entre 1.000.000 (0.000001 %)?”

Distorsión N° 3

La negación

Porqué es irracional

Es la tendencia a negar nuestros problemas, debilidades o errores.

Es la actitud opuesta de las exigencias o el catastrofismo, se concreta en pensar “no me importa”, “me da igual”, “paso”, “no me ocurre nada”.

Alternativa racional

Es oportuno que revises tus sentimientos y que sea la toma de conciencia de ellos, aunque te duelan, la que te permita saber si de verdad las cosas te importan y afectan.

Cuando descubras este mecanismo puedes compensarlo preguntándote: “¿Cómo me siento? “¿De qué manera esta situación me está afectando? Para después poder reconocerlo ante ti y los demás y que puedas actuar para poder afrontar, aceptar o superar los problemas que antes negabas.

Distorsión N° 4

La sobregeneralización

Porqué es irracional

Es la tendencia a creer que si ha ocurrido algo una vez, ocurrirá otras muchas veces. Si me he puesto nervioso en una ocasión, pues “siempre me pondré nervioso”, si he suspendido un examen pues, “nunca aprobaré un examen”, si he tenido un desamor pues “ya nadie me querrá”.

Las palabras que suelen acompañar a esta distorsión son: “nadie”, “nunca”, “siempre”, jamás”, “todos” o “ninguno”etc.

Alternativa racional

Busca pruebas para comprobar las excepciones a las generalizaciones. En cuántas ocasiones he aprobado y en cuántas no. Date cuenta de lo irracional que es una sobregeneralización.

¿De verdad crees que si te ocurre una vez te va a ocurrir siempre? Cambia las expresiones que implican generalizar por otras como “es posible”, “a veces” o “a menudo”.

Distorsión N° 5

Las etiquetas globales

Porqué es irracional

Se extrae uno o dos rasgos de la personalidad y se etiqueta a otra persona (o a uno mismo).

Ejemplos de ello son las expresiones: “Es un tacaño”, “es una mala persona”, “es un aburrido”, “es un triunfador”, etc.

Alternativa racional

Comprende que es muy irracional sacar juicios de una persona por uno o dos rasgos y no tener en cuenta el resto.

Aprender a ser especí­fico en las cualidades para no generalizar al conjunto: “a veces se comporta de manera tacaña”, “a veces es aburrido en el trato”, etc.

Distorsión N° 6

El negativismo

Porqué es irracional

Se agrandan las cosas negativas y no se perciben o se desvalorizan las positivas en uno o en los demás.

Una forma característica del negativismo es la realización de presagios y predicciones negativas: “seguro que no aprobaré”, “cuando tenga que acudir a la cita, seguro que caigo mal”.

Alternativa racional

Repasa o haz una lista con los aspectos positivos de ti, de los demás, o de tu vida.

Haz un cálculo de las probabilidades o porcentajes reales tanto de los aspectos, rasgos o hechos negativos como de los positivos (la probabilidad de que el examen me salga bien es de un 30%, y mal, un 70%).

Puedes dibujar un gráfico con los resultados.

Distorsión N° 7

El pensamiento polarizado, blanco o negro

Porqué es irracional

No se ven los términos medios, la realidad se percibe de una manera polarizada y extremista: o se es maravilloso, o se es horrible, o se es fuerte se es débil.

El mundo es en blanco y negro, no hay grises.

Alternativa racional

Sé consciente de que haces juicios polarizados. Date cuenta de que en realidad las personas no somos totalmente de una manera u otra opuesta si no que nos movemos a lo largo de un continuo (o escala de grises).

Mide en porcentajes los rasgos, cualidades o aspectos. Ejemplo “En un 30% del tiempo es divertido y ameno, y en un 70% se muestra más introvertido y ausente”.

Distorsión N° 8

El razonamiento emocional

Porqué es irracional

Las cosas son tal y como nos hacen sentir. Si me siento un perdedor, es que lo soy, si me siento poco atractivo, es que lo soy, si otra persona me hace sentir odio es porque es odiosa.

Alternativa racional

Esta distorsión es muy común y deberás estar muy alerta para que tus sentimientos no te engañen.

Por tanto, siempre que te sientas mal es una buena oportunidad para reflexionar si estás haciendo un razonamiento emocional de tipo distorsionado.

Emplea la reflexión y el razonamiento objetivo cuando te sientas muy cargado de emociones, ya que estas te pueden estar mintiendo.

Distorsión N° 9

El sesgo confirmatorio

Porqué es irracional

Se perciben y se recuerdan las cosas sesgadamente para que “encajen” con las ideas preconcebidas.

Así si pienso que alguien es torpe tenderé a acordarme de aquellos hechos que me confirman ese juicio.

Alternativa racional

Busca pruebas de que los comportamientos o rasgos enjuiciados tienen aspectos complementarios que puedan confirmar o no el juicio.

Por ejemplo, si piensas que alguien es torpe, busca tanto pruebas de este hecho como del contrario, es decir hechos que demuestren habilidad, inteligencia y aptitud.

Mide en porcentajes los rasgos o hechos enjuiciados.

Distorsión N° 10

La lectura del pensamiento (proyección o interpretación del pensamiento ajeno)

Porqué es irracional

Creer saber lo que piensan los demás y porqué se comportan de la forma en que lo hacen: “ella está contigo por tu dinero”, “piensa que soy un inmaduro”, “lo que quiere es ponerme nervioso”, “lo que quiere es reírse de mí”,   “piensa que soy un estúpido”.

Alternativa racional

Las opiniones que puedas tener sobre los demás son hipótesis que tendrás que comprobar con evidencias y confirmaciones.

Duda de tus opiniones hasta que tengas claras confirmaciones de ellas.

Distorsión N° 11

La personalización

Porqué es irracional

Pensar que todo lo que la gente hace o dice tiene que ver de alguna manera, para bien o para mal, con uno.

Por ejemplo, si a un amigo lo vemos con mala cara pensamos que estará enfadado conmigo por algún motivo, “algo le habré hecho”.

Una madre que ve que su hijo no aprueba un examen, piensa que algún error habrá cometido en su educación.

Alternativa racional

Prueba y comprueba que los comportamientos de los demás tienen algo que ver contigo.

No se deben sacar conclusiones a no ser que tengamos evidencias claras y pruebas razonables.

Distorsión N° 12

El filtraje (o atención selectiva)

Porqué es irracional

Se escoge algo negativo de uno, de los demás o de las circunstancias y se excluye el resto: un empresario ha tenido éxito en el 90 % de sus negocios, pero está obsesionado por aquellos en los que ha fracasado.

El filtraje es una distorsión con la que el mundo toma el aspecto de justamente aquello que más tememos:

Los depresivos filtran situaciones que suponen en la posibilidad de pérdida o abandono.

Los ansiosos filtran las situaciones que suponen riesgo o peligro.

Los coléricos filtran las situaciones que suponen injusticias o agravios.

Las expresiones características en el filtraje son: “es terrible”, “tremendo”, “desagradable”, “horroroso”,”no puedo resistirlo”, “no puedo más”.

Alternativa racional

Cambia los motivos donde se concentra tu atención.

Publicado en el blog de Nicolás Moreno. Post original aquí.

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