Método Harvard de Negociación

por Cipriano Bracca

negocios-1La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.

Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.

Los elementos del método Harvard de negociación son los siguientes:

A – Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.

B – Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.

C – Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte.

D – Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes.

E – Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos.

F – Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.

G – Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El Arte de la Ejecución: Los 4 comportamientos claves de tu efectividad

effectiveness-00I,  La principal amenaza para tu efectividad eres tú.
Por Jordi Fortuny.
Efectivitat.

Cuando alguien manifiesta que va muy estresado, que está desbordado y que no tiene tiempo para nada, si le preguntas cuales cree son las causas, acostumbra a hacerte un extenso listado. Sin dudarlo, te nombra el correo electrónico, los plazos que le imponen, las continuas interrupciones, que no tiene herramientas, que los objetivos son demasiado exigentes, que otros no hacen su trabajo, etc, etc, etc.

Pocas veces el foco de la baja efectividad se sitúa en uno mismo. Creo que es normal y va ligado a nuestra propia naturaleza. No sólo lo hacemos en el caso concreto de la efectividad. Frente cualquier situación siempre buscamos causas externas (por no decir excusas) para explicar las cosas y así exculparnos.

Responsables de la efectividad

Pocas veces empezamos mirando hacia nosotros mismos y evaluando nuestra responsabilidad frente el problema. Cambiar este impulso requiere de un esfuerzo, ser capaz de asumir las conclusiones a las que podamos llegar, y también, evidentemente, querer cambiar.
Frecuentemente nos encontramos frente situaciones que nos colapsan y pocas veces nos hacemos una pregunta tan clave como ¿qué puedo hacer yo? Esta pregunta resitúa el problema en el ámbito de nuestra responsabilidad y por lo tanto podemos actuar al respecto, podremos definir acciones concretas para cambiar la situación.
Volviendo a nuestra efectividad, esto no es distinto, de hecho, pocas veces la causa de una baja efectividad se sitúa más allá de nosotros mismos. Sin tener en cuenta raros casos extremos, creo que siempre hay algo que podremos hacer para mejorar la situación.

Las claves de la efectividad

Incluso me atrevería a enumerar las principales claves que definen una alta o una baja efectividad. Puntos sobre los que deberíamos reflexionar antes de avanzar conclusiones sobre las causas de nuestra situación. Todas ellas relacionadas en como gestionamos y nos enfrentamos a nuestra realidad.
Para mí, estas claves son la actitud, saber decidir, el compromiso y ser realista.
Hablando de efectividad, todo está entrelazado, una cosa lleva a la otra y la calidad de una influye en la otra. Reflexionando al respecto, siempre me surgen preguntas sobre que es primero o qué es más importante.
Y resulta que todo es importante, aun así, los puntos que acabo de mencionar, para mí, son los cimientos sobre los que podremos construir lo que sea. Y deben estar firmes y ser profundos.

16/02/2016

II. Los cimientos de nuestra efectividad

Por Jordi Fortuny

Efectivitat.

Acabábamos el anterior post mencionando ciertas claves para nuestra efectividad, vamos a desarrollarlas un poco más…

1. Actitud:

Parece tan básico que no haría ni falta mencionarlo. Aunque mejor hacerlo, porque las cosas que se presuponen, demasiadas veces se olvidan. Una actitud positiva es clave y no tan solo en nuestra efectividad, sino en nuestra vida.
A pesar que te parezca que el mundo siempre va en tu contra, ponle buena cara. Este es el inicio. Por muy extremas que sean las situaciones, siempre debes preguntarte que puedes hacer tú. Y si no puedes hacer nada, pues ya está. Darle vueltas o preocuparse te impedirá ser efectivo en las cosas que si puedas hacer.

2. Decidir:

Ya hablé de ello y de su importancia en un anterior post. Tomar una decisión siempre es el paso previo a la acción. Si no decides no te mueves y por tanto nunca podrás ser altamente efectivo.
Recordemos, que no solo son importantes las decisiones sobre ‘grandes cosas’ la necesidad de decidir existe siempre, sea cual sea la magnitud de la cosa. Hacer, es más fácil que decidir, por eso a veces no hacemos. Porque no sabemos qué camino tomar.

3. Compromiso:

Después de decidir, se trata de hacer, pero también cumplir con lo que nos hemos propuesto. Estamos hablando continuamente de la importancia del compromiso en la efectividad, pero igualmente que la actitud, por muy evidente que sea, no siempre lo tenemos presente.
Y esto, es una fuente constante de baja efectividad. También creo que decisión y compromiso son vasos comunicantes y están extremadamente ligados. Una decisión clara, debería conllevar un compromiso potente.

4. Ser realista:

Tenemos una tendencia innata a la sobredimensión de nuestras capacidades. Confundimos voluntades con posibilidades. Una alta efectividad no significa solo marcarse grandes retos u objetivos, podemos cometer el error de solo valorarnos (o valorar a los demás) por la magnitud de nuestros hitos. Una alta efectividad significa ser capaz de definirlos correctamente, así como trazar y seguir el camino correcto hacia estos objetivos.
Todos nuestros objetivos deben ser importantes, independientemente de su magnitud. Deben ser realizables y realistas, tanto en su propósito como en los detalles de su ejecución. Si no es así, entorpecerán nuestro flujo y significarán un punto negro para nuestra efectividad. Y también serán una fuente de frustración.
Y ¡ojo! no debemos confundir realismo con conformismo, una cosa es arraigarse en la zona de confort, y la otra, es salir de ella con un plan.

El arte de la ejecución

Llegados a este punto, algunos podéis pensar que me he dejado una cosa importante: hacer. Aunque lo he mencionado en algunos sitios, no lo he puesto en la lista de imprescindibles. Porque creo que hacer, al final, es lo fácil. La simple ejecución, una vez decidida y definida la acción, con el compromiso intacto, en la dimensión correcta y todo ello con una actitud genial, debería ser un camino de rosas.
Estos puntos, como los cimientos en un edificio, por ocultos que estén, no dejan de ser definitivos para la estabilidad de éste. Y aquí es donde reside su peligro, que nos olvidemos que existen, e intentemos construir algo sin tener claro que los tenemos bien saneados y correctamente dimensionados.
Demasiadas veces empezamos queriendo mejorar nuestra efectividad por el techo, solo con un método o con herramientas. Y este acostumbra a ser el error, ver solo una pequeña perspectiva de todo lo que la compone y construir solo en base a lo que se ve en la superficie.
Lo he estado pensado un buen rato y siempre he llegado a estos mismos puntos. He llegado a ellos por distintos caminos y desde distintos puntos de inicio. Algunos podrían tener otros nombres, pero no dejarían de ser sinónimos dentro del contexto que nos ocupa: nuestra efectividad.
A pesar de esto, seguramente me he dejado alguna cosa, por lo que os invito a ampliar la lista. ¿Desde vuestra experiencia, cuales son los cimientos de la efectividad?

23/02/2016

Jordi Fortuny Baduell

Director Comercial en Agroxarxa / Consultor en Efectividad centrada en personas y Liderazgo efectivo en Efectivitat.com.
El Catllar, Cataluna, Spain.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Agroxarxa, Efectivitat.com.
Anterior: Agroxarxa, SP Veterninaria, SA.
Educación: Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Agrària de Lleida.
https://es.linkedin.com/in/jordifortunybaduell

Licencia:

Creative Commons. Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)

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Fuente: Efectivitat-I   Efectivitat-II

Imagen: Effectiveness

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

empowerment-niveles

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (II)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

AtraparEmoción2Hacer que las personas se sientan respetadas no solo se consigue observando fórmulas de cortesía en el trato personal con los colaboradores, sino mediante el reconocimiento de derechos laborales, entre los que figura el derecho a la información pertinente y de calidad y a ser escuchados, la articulación de mecanismos de integración efectiva, el derecho a desarrollarse como profesional y como persona y ser objeto de un exquisito miramiento por tan solo detentar la condición humana, cuestión que cabe demostrarse mediante el establecimiento de políticas de flexibilidad laboral, conciliación familiar, igualdad y no discriminación, antimoobing y defensa de los empleados; pero también por medio de cuestiones que tienen que ver con la “customización” de los puestos de trabajo, la creación de entornos limpios y agradables, el diseño de espacios confortables para la realización del trabajo y los momentos de expansión, dotación de prendas funcionales, elegantes y de calidad, provisión de medios, utillajes y herramientas suficientes y conformes con estándares de actualidad, por citar algunos aspectos susceptibles de ser intervenidos para hacer sentir la consideración de que se es objeto por parte de la marca.

No son pocas las ocasiones de que se dispone para trasladar la estima y consideración que los trabajadores despiertan a la empresa, lo que se traduce en demostraciones de afecto sin afectación. Ejemplos de ello se vinculan con las políticas de ingreso, acogida, integración y desarrollo y también con pequeños actos de apreciación de la singularidad y, en consecuencia, la toma en consideración de acontecimientos y situaciones que afectan las historias personales de los trabajadores (emancipación, mejora social, celebraciones, aniversarios, cumpleaños, bodas, natalicios, bautizos, óbitos). También el aprecio se manifiesta mediante la propuesta de respaldos posibles a sus vidas materializados en políticas sociales y asistenciales y facilitando el disfrute de otras ventajas con aportaciones económicas establecidas con lógica y medida, entre las que pueden considerarse, por citar alguna, los préstamos subvencionados al estudio.

Como se ve, la definición de la propuesta de valor interna brinda otra ocasión para trascender de la mera relación proposicional si se articula con miras a demostrar un aprecio sincero que hay que saber ganarse. La función de comunicación interna, concretada en acciones dirigidas a emocionar, puede ser un excelente aliado de la marca para crear significados y diseñar experiencias que impriman sentido al trabajo y estimulen el compromiso de los trabajadores.

Otros planes que trasladan mensajes de aprecio se relacionan con la creación de condiciones para ser una empresa familiarmente responsable, la adopción de políticas de responsabilidad social interna (empleabilidad, formación y desarrollo, gestión del cambio, participación e integración) y el interés por el fomento, consecución y mantenimiento de un buen ambiente de trabajo (best workplaces).

Solo lo que consideramos valioso ocupa nuestro tiempo y acapara nuestra atención, lo que evidencia la pauta de lo que nos importa. Demostrar un sentimiento de valor a las personas tiene que ver con la frecuencia y calidad de las intervenciones, tiene reflejo en las prácticas de escucha y en las rutinas de solicitud de opinión, se percibe en las propuestas de participación y en las políticas de reconocimiento, se refrenda en hechos que tienen que ver con la asunción de iniciativas, la superación de riesgos, la obtención de logros y el afrontamiento de responsabilidades.

El reparto de poder, los márgenes de libertad para actuar, el apoyo a iniciativas, el estilo de tratamiento de errores, las inversiones en desarrollo del talento, los planes de carreras, las políticas de promoción, relevo y sucesiones son cuestiones de las que puede inferirse el valor que representan las personas en la organización.

Para despertar el sentimiento de adhesión en las personas, hay que estar de su lado, es necesario conocerlas, hay que identificar sus inquietudes y necesidades siendo conscientes de que ello supone estar dispuestos a resultarlas útiles a sus fines. Solo desde la solidaridad es posible hacer emerger la complicidad.

Informando, haciendo participar, integrando, dando voz y voto son solo algunas técnicas para promover sentimientos de complicidad, un activo emocional al que se llega con quienes se han compartido numerosos sucesos, buenos y malos. Nuevamente las acciones de comunicación interna y las propuestas de responsabilidad civil interna vienen en auxilio de la creación de vínculos, como también ayuda desarrollar lemas de equipo, crear conceptos visuales, asociar una banda sonora con una historia de la que se es parte.

Que el trabajo entusiasme es una condición para enamorarse de la actividad que uno realiza. ¿Puede hacerse que el trabajo resulte interesante? Seguramente sí, es cuestión de buscar su sentido, es cuestión de contextualizar la actividad, es cuestión de crear significados. Dar una significación especial al trabajo, acertar a maridarlo en un todo, recrear una historia real que invite a sentirse parte única, singular y esencial resulta revelador.

Seduce lo que atrae; cautiva lo que parece apetecible. Estimula lo que se vislumbra posible. Resulta placentero demostrar que se pueden alcanzar retos; resulta convincente contar con referentes cercanos cuyas historias pasan a formar parte del acervo cultural de la empresa. Seducir es retar, es atraer, entraña estimular y conduce a sentirse llamado para la gloria.

De nada sirve crear efectos sensoriales, producir historias o recrear momentos estelares si el verdadero protagonista se siente relegado a un papel secundario y se percibe como mera comparsa. Las experiencias que cobran sentido son aquellas en las que el sujeto se reconoce en el papel principal, luego hacer que los trabajadores se sientan lo que son, protagonistas, supone saber poner en el centro de las organizaciones a las personas, verdaderos artífices del éxito empresarial.

El principio más elemental de todos es aprender a reconocer méritos y deméritos, obrar en consecuencia y despertar la autoestima de quienes merecen ser destacados por sus contribuciones al conjunto. Si somos capaces de dar sentido al trabajar aquí y ahora, nos  apoyamos en valores reales, sinceros y creíbles, construimos historias verdaderas y con encaje en nuestras vidas de trabajadores, es muy posible que estemos proporcionando satisfacción, pues el diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse amejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Foto:  jugarsan, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (I)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

montaña-rusaDesde los ritos iniciáticos al storytelling, pasando por neuromarketing hasta arribar en el diseño emocional, sin olvidar los ancestrales rituales catárticos, colmados de gestos apotropaicos, y la inducción psicodélica a la búsqueda de estados hipnotizantes, por citar algunos ejemplos, la creación de experiencias con una fuerte componente emocional ha sido una constante que ha acompañado la evolución de la humanidad, lo que desde el siglo pasado viene cobrando fuerza bajo la denominación genérica de diseño de experiencias de usuario, en un esfuerzo creciente por descubrir fórmulas seductoras con capacidad para atraer y retener clientes, bajo la secreta aspiración de alcanzar la consideración de lovemarken el propio segmento de actividad.

No es necesario demostrar que las emociones son el motor que mueve mundo, países y hogares; a estas alturas, tenemos claro que el posicionamiento de marca ha emigrado de la mente del consumidor a los corazones de las personas. Por ello nos interesa revisar los estilos relacionales con nuestros grupos de interés y averiguar cómo accionar resortes emocionales para edificar vínculos más profundos y duraderos, lo que también es posible que nos interese hacer extensivo a los trabajadores, de quienes decimos que son uno de los principales activos diferenciales, condición que, por sí sola, justifica hacer algo más para estrechar el diálogo social.

La cuestión que planteo consiste en preguntarse si es posible en el trabajo diseñar experiencias laborales cargadas de significado, dirigidas a estimular el deseo de pertenencia por evidenciar un panorama más atractivo, alentador y que gusta experimentar, toda vez que evoca sentimientos que proporcionan satisfacción. Tal planteamiento, orientado a incrementar el compromiso de las personas, exige construir un significado propio para el trabajar aquí y ahora, partiendo de los atributos de que se pretende dotar a este trabajo, identificando las emociones que interesa despertar y construyendo los escenarios que lo hagan posible.

Una cuestión que se ha de tener en cuenta es que atrapar la emoción es un asunto que se requiere acometer con una perspectiva holística, abarcando el mayor número de capas experienciales que impactan en los sujetos en su relación con el producto, el servicio o, como es en este caso, en el acto de trabajar en un ecosistema dado.

Ocho atributos me parecen universalmente demandados por los trabajadores, condiciones que deberían poder percibirse, en el acto diario de trabajar, para hacer del empleo una actividad más satisfactoria: respeto, aprecio, valía, complicidad, seducción, protagonismo, reconocimiento e integridad.

El diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse a mejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Crear experiencias con significado que resulte agradable y estimulante abrazar, dispara un sentimiento de vinculación traducido en compromiso con la marca.

Foto:  Arturo de Albornoz, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Piero di Cosimo 2

Por Xavier Marcet

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Creo más en la gente que llega motivada de casa que la gente que necesita que la motiven. En todo caso creo que la tarea de los managers es no desmotivar a la gente, darle razones para el compromiso con un proyecto y una empresa, organización o comunidad.

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

  1. Un “purpose”. Y si puede ser un propósito transcendente, que vaya más allá de cubrir nuestras propias necesidades y las de nuestra empresa, mucho mejor. (http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/06/10/how-to-be-happy-at-work-albemarles-ceo-confirms-purpose-is-key/)
  1. Coherencia. Lo único que cuenta es lo que hacemos, lo que decimos es importante, pero lo determinante es lo que hacemos.
  1. Equilibrio en las expectativas. Saber que sé espera de nosotros y que es lo que razonablemente podemos esperar. Sentir cómo engarzan los relatos es estimulante.
  1. La suma de ambición y humildad. Estar en proyectos potentes, de gente que piensa en grande sin perder la generosidad ni caer en la arrogancia.
  1. Aprender. Tener la sensación de que creces porqué aprendes.
  1. Ganar. De vez en cuando, ganar.
  1. Equipo. Comunidad. Saber que juntos somos un todo que va más allá de las partes. Compartir retos.
  1. Solvencia. Estar con gente solvente, que se equivoca por qué arriesga pero no por indolencia.
  1. La meritocracia como forma de respeto.
  1. La innovación como forma de responsabilidad, como expresión de compromiso con el futuro de las empresas y de la sociedad.
  1. La amabilidad como forma de comunicación.

12. Vivir en un ecosistema de honestidades.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Es mejor un buen culpable que una buena solución

diapositiva1 (1)

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Estábamos teniendo una más que buena conversación entre amigos, explicándonos de esto y de lo otro, como hacemos todos cuando nos juntamos con viejos amigos de esos que además has encontrado en los entornos de trabajo. Lo cierto es que habíamos dejado pasar demasiado tiempo desde la última vez y se notaba en el ritmo de la conversación, nos atropellábamos y saltábamos de una cosa a la otra, hablando de nuestras experiencias en diferentes empresas, de nuestros proyectos, visiones e ilusiones y en esas Oriol dijo: “…y es que todavía existen esas culturas en las que es mejor un buen culpable que una buena solución” Le robé su frase (en realidad me la regaló) y la he elevado a la categoría de título de un post que espero esté a la altura.

Al oír esa frase me remonté a los inicios de mi experiencia laboral, lo cierto es que en ese entonces la cultura del culpable es lo que imperaba. De las primeras cosas que me enseñaron, después de en donde estaba el baño, fue a construir y guardar expedientes exculpatorios, me enseñaron a poner en copia de los correos a todo aquel que se me ocurriera (para mi suerte ya no era aquello de los memorándum a máquina con copia de calco donde los con copia eran mas largos que los destinatarios, aunque los he visto), a guardar una copia impresa de todos los correos, a exponer todos los posibles riesgos y también los imposibles, por si acaso, y a preguntar a los mismos destinatarios y copiados si asumían esos riesgos y a no hacer nada hasta obtener el visto bueno (mejor firmado) de todos ellos y haber hecho una copia de los vistos buenos y archivarlos, claro. Después de todo ese proceso, si me quedaba tiempo, ya podía hacer lo que fuera que fuese de que se tratase, que seguramente ya se me habría olvidado… Lo cierto es que, ahora que no nos oye nadie, os confieso que nunca lo hice…siempre tenía demasiado trabajo y demasiadas cosas que cambiar como para perder el tiempo en hacer esos expedientes, que además se tenían que archivar! Y pedían demasiado de comer, en tiempo, esfuerzo, espacio, recursos… Lo cierto es que muy desde el inicio he dedicado muchos esfuerzos en cambiar esa cultura del culpable, del miedo, castrante para el buen desarrollo de las personas y las organizaciones, por una cultura de aprendizaje, compromiso y responsabilidad.

Todavía recuerdo una ocasión en la que tuvimos una inspección de las gordas del equipo de la seguridad social al mando de hoy un gran amigo mío  y, a puertas de la reunión para acta final de liquidación, el entonces mi director nos dijo: más vale que nos salga bien porque si no Pepe hará rodar cabezas”. Yo era una pipiolilla pero recuerdo que ya le dije algo así como que si Pepe hiciera eso estaría cometiendo una gran equivocación porque en ese momento había muy poquitos profesionales de RRHH que tuvieran el conocimiento que habíamos adquirido durante aquel largo proceso, para qué Pepe no se iba a aprovechar de ese aprendizaje?

Lo cierto es que después de esas épocas, llegaron los equipos de mejora, los círculos de calidad, el Lean…hasta llegar a estos tiempos modernos en los que hablamos de creatividad e innovación, sin embargo parece que todavía se busca a los buenos culpables, como es eso? Desde mi mundo pensé que eso ya estaba superado y que ya no se buscaban culpables, sino aprendices y aprendizajes. Pensé que era universalmente compartido y aceptado eso de que el único fracaso que existe es no aprender de los errores…pero confío mucho en Oriol y si el dice que no ha desaparecido, lo creo a pie juntillas.

Entiendo que desde la esencia humana mas básica, el buscar culpables es una reacción normal, de hecho está recogida como la segunda fase del duelo, después de la negación, por algo será. De hecho desde la mas tierna infancia nos enseñan a buscar culpables, si, si pensad, cuando nos hacíamos un chichón con una mesa, quien era la mala? La mesa!, cuando pegábamos un tropezón y caíamos de bruces contra el suelo…quien era el tonto? El suelo! Y cuando jugando a lo bruto rompíamos algo en casa, recordáis cual era la pregunta? Era Quien ha sido? Alguna vez os preguntaron Como ha sido? Qué ha pasado? Ah y si alguna vez la pregunta era ésta… Qué pasaba? Os acordáis? Allí señalándonos los unos a los otros “ha sido el que me ha empujado, entonces el cielo ha temblado y se cayó el jarrón de la abuela”

Ya veis lo mismo en las organizaciones que en las casas, en las relaciones profesionales que en las personales, cual es el beneficio de buscar culpables? Cual es el beneficio del castigo? Que no pase mas? Que no pase mas el qué? Nada? Eso es lo que buscamos? Que no pase nada? O queremos avanzar y aprender? Cuando buscamos culpables y castigos, nos privamos de la oportunidad de aprendizaje para quien cometió el error y para con los demás, quizás nos quede claro que eso no se puede hacer así (y evidentemente hay aspectos normativos y de convivencia que así es, pero no es de lo que trata este post), pero nos da la oportunidad de conocer como si se hace? Nos da la oportunidad de encontrar una buena solución? Nos da la oportunidad de aprendizaje? Y quien mejor para desarrollarla que aquel que ya descubrió una o algunas de las maneras en las que se falla? Para qué castigar en lugar de alentar a seguir buscando? La única explicación que se me ocurre para la búsqueda de culpables es la del inmovilismo, la de querer conservar el estado de las cosas como están. Pero es posible conservar el estado de las cosas como están? De verdad eso depende de nosotros? O es que las cosas y su entorno cambian sin nuestro permiso? entonces…para qué el inmovilismo? Es comodidad? La seguridad de lo conocido? La inseguridad ante lo nuevo? Y quien nos garantiza que lo conocido es seguro? y… si permite errores… es tan seguro?

Y además…cuando un colaborador nuestro comete un error, quien es el “culpable”? Lo desarrollamos adecuadamente? Le dimos los medios? Tutelamos el proceso de aprendizaje? Realizamos correctamente el proceso de selección para el puesto? Ofrecimos la confianza necesaria para que preguntara? Y aún siendo un si la respuesta a todas mis preguntas…No es cierto que el error forma parte del aprendizaje? No es cierto que por nuestra propia naturaleza no nos gusta fallar? Alguien yerra voluntariamente? (si la respuesta fuera si, estamos ante otro tema…).

Sé que quedan resquicios de aquella cultura, al final no ha pasado tanto tiempo…Desde aquí propongo que cambiemos ya definitivamente la búsqueda de culpables por la de aprendices, cambiemos el preguntar quien y por qué por cómo y qué. Propongo que junto a los aprendices, que somos todos, busquemos buenas soluciones, se analicen los errores sólo con la voluntad del aprendizaje, con la voluntad de ser cada día más sólidos, con la voluntad de disponer cada día de procesos más robustos, con la voluntad de crecer y desarrollarnos. Propongo que miremos bien hacia adentro de nuestras organizaciones, que seamos críticos con nuestra gestión porque quizás sin ser conscientes…somos un resquicio de aquella cultura…

Os parece?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leía en Expansión (vía Amparo Donaire):

la falta de comunicación impacta en la cuenta de resultados porque reduce beneficios e incrementa los costes

Una frase con la que estoy al 100% de acuerdo… y a la que sumaría su obvio contrario, cómo una buena comunicación también lo hace (impactar en la cuenta de resultados), porque posibilita reducir costes e incrementar beneficios, ya sea por optimización de procesos y recursos y/o por incremento de facturación.

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  • Cuando la comunicación predominante es en forma de crítica (y mucho más si es tipo destructiva o despectiva, aquella que recurre al chantaje emocional o a los descalificativos) rara es la persona que sale de tal encuentro con ganas y actitud constructiva hacia la situación que la haya generado (y hacia su “responsable”).

Lo más probable es que la afrontemos como un problema… doble, el de la propia situación (y en muchos casos cómo evitar el castigo) y el conflicto emocional interno que suele conllevar.

  • Cuando la comunicación imperante es abierta, profundiza sobre hechos, posibles causas, se discuten alternativas o mejoras … es decir se basa en un análisis conjunto, del que se sacan conclusiones factibles y productivas, rara es la persona que sale con desgana y con resentimiento.

Lo más probable es que lo afrontemos como un reto, además del impacto en nuestra predisposición hacia una empresa o un jefe que nos posibilitan adquirir experiencia y mejorar.

Lo que a su vez influye en:

  • el clima y en el compromiso:

posible indicador: ¿costes de no calidad? ¿uso más eficaz y eficiente de los recursos?…

  • nuestra gestión del aprendizaje:

¿qué hacemos con las nuevas variables? ¿identificamos causas? ¿solucionamos? ¿repetimos o actualizamos soluciones?

lo cual tiene una incidencia directa en la calidad y mejora de procesos o procedimientos (productividad y competitividad), y por tanto, traducirse en una mejora de márgenes y rentabilidad.

  • nuestra gestión de marca, reputación y capacidad de incrementar la facturación, reposicionándonos o ampliando nuestra base de clientes.

¿Cómo es posible esto? Profundicemos un poco en lo que conlleva para una organización una comunicación tóxica,  como es la crítica destructiva y “recursos” como la agresión verbal o la humillación…

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Comportamientos: Generalizar, catalogar (eres… mentiroso, vago….), denostar, chantaje emocional…

Reacción más frecuente: para qué voy a decir la verdad si…? para que les voy a… si…?

En este tipo de comunicación se suelen buscar culpables y “matar” al mensajero.

¿Cómo influye en el clima si me penalizan cuando comento un error o difiero ante como se trata un tema o lo contrario, si somos permisivos con los errores, ya sea por favoritismo, por debilidad de carácter o exceso de empatía? ¿y cómo repercute en posibles iniciativas de mejora, en nuestra calidad…?

¿A qué puede dar lugar? a mal uso de recursos? a ocultación de errores?

¿Cómo afecta a la calidad y en el trato con el cliente? ¿cuál sería el mejor de los tratos que podríamos dar a un cliente?…

Si una empresa permite este tipo de comportamientos en la comunicación, lo más probable es que sus equipos se rijan por un estilo de dirección de “ordeno y mando”, muy “emisor” y poco “receptor”, ante lo cual deberíamos plantearnos:

1.- la calidad en la toma de decisiones por sus perfiles dominantes…

¿Cuál tiene más probabilidades de quedarse y prosperar y, por tanto de llegar a puestos de mando? ¿”sí buana”? ¿”correveidiles”? ¿”aséptica y políticamente correctos”?

¿Qué posibilidades tienen perfiles proactivos, con ganas de aprender, aportar y mejorar? ¿no serían vistos como transgresores, inconformistas o arriesgados?

2.- sus posibilidades de futuro con un tipo de dirección y gestión que “ataja” cualquier diferencia o contraste de opiniones (cuando no lo ve como “alta traición”).

Si es lo normal y quieren dar un primer paso hacia el cambio, la causa suele estar en una estrategia tóxica: Estrategia enfocada al corto plazo, a los dividendos y al negocio, con una toma de decisiones muy jerarquizada, lo que conlleva políticas reactivas al “perderse” las señales de cambios de ciclo de mercado (aquellas ideas que desestimaron) y toparse con sus consecuencias como “imprevistos”.

Un buen ejemplo de ello lo tenemos entre las exempresas públicas, normalmente reactivas ante los cambios de fases de mercado, con la consiguiente posibilidad de cierres traumáticos …

… en vez de aprender del pasado (altos hornos, naval, minería…) y plantear una transición hacia nuevos paradigmas, su mejor opción suele pasar por subir precios para “paliar” la bajada de demanda o influir en regulaciones restrictivas con la innovación, con un futuro de muy corto recorrido, ejemplo actual las eléctricas).

Desde luego cualquier solución pasa por “abrir” la comunicación, es decir, antes de “disparar”, PREGUNTAR y contrastar.

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Si alguien duda de un “gran invento”, antes de volver a defenderlo vehementemente, preguntemos…

¿por qué crees que puede fallar? ¿por qué lo dices? ¿tú que harías? ¿qué sugieres?

Si ya lo hicimos pero los resultados fueron diferentes a lo esperado, profundicemos. Sigamos preguntando y por último pero igual de importante, agradezcamos lo que ha aportado y reconozcamos nuevas ideas…

Caso real. El otro día en un grupo me preguntaron qué sugeriría ante una situación. Respondí. Contestación:

  • a una idea, que ya lo habían probado y desestimado (y el porqué)
  • a una descripción de una situación, con que mi percepción era poco menos que falsa
  • y a otra, que la iban a poner en marcha al día siguiente.

Me agradecieron mi participación y me invitaban a comprobarlo.

Responder de esta forma puede conllevar perdernos que no fue la idea lo que fallo, sino su implantación.

Que nosotros ignoremos cómo hacerlo, sólo significa eso, que yo lo ignoro. Ser conscientes de este hecho, nos facilita el que otros compartan con nosotros su experiencia y tengan la explicación práctica de lo que nos sucedió o nuevas ideas que nos permitan conseguir lo que queríamos.

Por todo ello, una posibilidad de reducir costes e incrementar beneficios, sobre todo para aquellas empresas que trabajen con cuadro de mandos, es  identificar nuestro perfil de comunicación actual, el óptimo (alineado con nuestra estrategia) y adoptar los planes de acción necesarios, identificando tipos de comportamientos de comunicación y relación, coherentes con lo que queremos lograr.

Y, volviendo casi al inicio, para pasar de la crítica destructiva a la “mera” crítica, lo primero es aprender a controlar nuestras emociones, paso previo a una autogestión emocional, paso previo a su vez para llegar a una gestión organizacional emocionalmente saludable que nos permita controlar, por ejemplo, nuestros costes de calidad (y no calidad), no por penalización, sino por convicción, premiando el uso óptimo de nuestros recursos.

Y hasta aquí he llegado… lo que viene a continuación es el esquema sobre el que estoy trabajando… de cómo afecta nuestra capacidad de profundizar en la comunicación, en nuestra cuenta de resultados y nuestra sostenibilidad… Es un primer borrador:

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Comunicación 1.0: Crítica: Gestión de la emoción = Gestión de costes?

  • Introducimos el qué

Comunicación 1.5: Crítica constructiva = Margen Bruto?

  • el porqué (riesgos)

Comunicación 2.0: > Feedback = Márgen Neto = Gestión de riesgos:

  • Qué + Riesgos + ¿Cómo lo solucionamos?

Comunicación 2.5: Feedback constructivo = Gestión de Beneficios:

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad (¿para qué? ¿qué ganamos solucionándolo?)

Comunicación 3.0: Capacidad de Diálogo operativo, foco en el presente = Soluciones = Incremento márgenes/facturación

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad + Causa + Quién

Comunicación 3.5: Capacidad de Diálogo táctico: Gestión del pasado = Aprendizaje = gestión de la innovación

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo

Comunicación 4.0: Diálogo estratégico: ¿? Gestión del futuro (sostenibilidad) = gestión de la inversión

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo + Alternativas

Como primer borrador, ya os podéis imaginar que con alta probabilidad de cambios según lo vaya/vayamos desarrollando…

Aprovecho para anunciaros que, junto con Carmen Vicente, amiga y colega de profesión, hemos decidido unir nuestra experiencia y plasmarla en forma de libro.

Este es uno de los puntos que, ciertamente, veremos en él.

De momento, estamos dotándole de estructura y, en el camino, unas conversaciones interesantísimas, que esperamos poder plasmar en el libro (y recoger en vídeos).

Asimismo, estamos en nuestros primeros contactos con dos organizaciones para desarrollarlo como business case.

En definitiva, queremos que sea un libro práctico que aporte respuestas y claves de cómo integrar el talento y mejorar nuestra cuenta de resultados.

Ya me diréis qué os parece y, por supuesto, encantada de profundizar sobre cómo y a qué partes de nuestra cuenta de resultados y sostenibilidad, afecta introducir preguntas en nuestra comunicación.

¡Gracias por llegar hasta aquí y deseadnos que las musas nos inspiren y suerte!

—-

Crédito Imágenes:

  1. Fuente: mujeres emprendedoras
  2. Fuente: La comunicación y el trabajo en equipo
  3. Fuente: comunicaos
  4. Fuente: Cómo hacer la cuenta de resultados

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

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Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

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Por Ricard Lloria Llaurado 

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.

Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.

Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.

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1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.

2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.

3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.

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5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.

6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.

“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.

En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.

“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.

Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: HBR Leadership That Gets Results

Phto Credit: Creación propia.

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Nadie conoce a nadie: The leadership code

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El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos.

 imageEl Modelo de Liderazgo de Servicio.

Por Isabel Carrasco González.

Hablemos de liderazgo.

Peter G. Northouse, profesor de comunicación y liderazgo en la Escuela de Comunicación de la Southwestern  University de Michigan, en su libro“Leadership.  Theory and Practice” (6ªedición),  dedica un capítulo al liderazgo de servicio.

Plantea la paradoja de que en las  que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de .

El término fue acuñado por Robert  Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio,  en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia  de que los líderes sean  conscientes de las preocupaciones  de sus colaboradores, sientan  empatía hacia ellos y colaboren  en el desarrollo de su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.

Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen  y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”

La , según su autor,  surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya  con su ánimo positivo y . La presencia del sirviente ejerce un gran impacto  en el  grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y  terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente que con sus desinteresados  les guiaba.

Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros,  es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.

Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf,  identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:

  1.  Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a  sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.
  2.  Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
  3.  Preocupación por el de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.
  4.  Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
  5.  Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.
  6.  Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.
  7.  Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.
  8.  Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a  las personas que en ella prestan sus servicios.
  9. Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
  10. Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada .

Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una  de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría  o modelo con mayor base científica.

El Liderazgo de Servicio

Liden, Wayne, Zhao y Henderson presentaron en 2008 un modelo que incluía tres componentes: antecedentes, comportamientos del líder y resultados obtenidos con este tipo de liderazgo (Servant leadership: development of a multidimensional measure and multilevel assessment).

I. Antecedentes:

Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo  de este tipo de liderazgo:

1. El contexto y la cultura.

El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.

La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.

2. Atributos del líder.

Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral  y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.

3. La receptividad de los seguidores.

La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe  o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.

II. Comportamientos del líder:

Los autores destacan las siete competencias y comportamientos  siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:

1. Capacidad de conceptualización que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y  resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.

2. Inteligencia emocional  con  sensibilidad para detectar  las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.

3. Disposición para poner las necesidades de nuestros profesionales por delante de las nuestras. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.

4. Capacidad de ayudar a los colaboradores a crecer y triunfar. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.

5. Comportamiento ético. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.

6. “Empowering”  o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.

7. Capacidad para crear valor para la comunidad. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.

III. Resultados:

Se pueden valorar a tres niveles:

a). Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.

b). Desempeño organizacional:  ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.

El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades  y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.

c). Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo,  que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.

Publicado por Isabel Carrasco

Sábado, 25 de mayo de 2013

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”:

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Fuente: Hablemos de liderazgo   

Imagen: Servant leader  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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