¿Donde está la creatividad? El modelo de Csikszentmihalyi

por Pablo Pascale

¿Es la creatividad un proceso que puede permanecer ajeno a la sociedad? ¿Son las culturas más o menos creativas unas que otras? ¿Podemos hablar de creatividad sin referir a aspectos sociales y culturales? Todas estas preguntas son las que pretende responder el modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi.

Tradicionalmente, las teorías sobre creatividad se han centrado únicamente en la persona. Csikszentmihalyi plantea que tratar a la creatividad exclusivamente como un proceso mental no hace justicia al fenómeno, que es tanto social y cultural, como psicológico.

“La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural”

La creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al campo simbólico, y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación. Los tres subsistemas son necesarios para que tenga lugar una idea, producto o descubrimiento creativo.

La creatividad no es el producto de individuos aislados sino de sistemas sociales emitiendo juicios sobre productos individuales. Por lo que, la creatividad es cualquier acto, idea o producto que cambia un dominio ya existente, o lo transforma en uno nuevo. Y ese dominio no puede ser modificado sin el consentimiento explícito o implícito del ámbito responsable de él.

Veamos cada uno de los tres sistemas:

Dominio
Es imposible introducir una variación sin referencia a un patrón existente. Así, el dominio representa objetos, reglas, representaciones y notaciones. La creatividad ocurre cuando una persona realiza un cambio en el dominio que será transmitido en el tiempo. Actualmente, a pesar de que la difusión de información es instantánea, las ideas más novedosas surgen en centros donde convive gente de diferentes raigambres culturales, interactuando e intercambiando ideas.

Ámbito
Incluye a todos los individuos que actúan como “guardianes de las puertas que dan acceso al dominio”. Los cambios no pueden ser adoptados si no existe un grupo encargado de tomar las decisiones referentes a qué debe o no ser incluido en el dominio. El ámbito es la organización social del dominio, que, por ejemplo, en las artes plásticas lo serán los profesores de arte, críticos, galeristas, artistas plásticos, directores de museos. etc. O sea, mientras el producto no sea validado podemos estar hablando de originalidad, pero no de creatividad. Por lo que, la tarea de la persona creativa es la de “convencer” al ámbito de lo valioso de su idea.

Individuo
La creatividad tiene lugar cuando una persona, usando los símbolos de un dominio dado, tiene una nueva idea o ve una nueva distribución, que es seleccionada por el ámbito para ser incluida en el dominio. Como principio, la personalidad de un individuo que pretende hacer algo creativo debe adaptarse al dominio particular y a las circunstancias de un ámbito concreto. Csikszentmihalyi propone que:
(a) antes que una persona pueda realizar una variación creativa, debe tener acceso al dominio, y debe desear aprender sus reglas;
(b) son de gran importancia los factores individuales que contribuyen al proceso creativo;
(c) un aspecto esencial de la creatividad personal se corresponde con la capacidad de convencer al ámbito de las virtudes de la novedad producida por uno.

Posiblemente,  el gran aporte de Csikszentmihalyi es el relativo al papel del ámbito y la existencia de los “guardianes” como algo que viene a desromantizar la visión sobre la creatividad dándole un anclaje real, resaltando el papel de las instituciones, las jerarquías y las validaciones locales e históricas, inclusive el papel de los intereses.

El modelo de sistemas de Csikszentmihalyi constituye un gran aporte al dominio científico de la creatividad dado que incluye dimensiones extra personales a las que pone en interacción con elementos históricos, culturales, institucionales, sociales, económicos y psicológicos.

Fuentes:
– Csikszentmihalyi, M. 1988a: Society, culture and person: a systems view of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); The nature of creativity: contemporary psychological perspectives. Cambridge University Press.
– Csikszentmihalyi, M. 1998: Creatividad el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Barcelona, Paidós.
– Csikszentmihalyi, M. 1999: Implications of a systems perspective for the study of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); Handbook of creativity. Cambridge University Press.
– Pascale, P. 2005: ¿Dónde está la creatividad? Una aproximación al modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi. Arte, Individuo y Sociedad, 17: 61-84.

Publicado en CreatividadInnovación. Post original aquí.

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Los efectos de la creatividad en la toma de decisiones

por Victor Cueva Caceres

La toma de decisiones es un factor clave en la formación y evaluación de un gerente. Sus elecciones resultan de su proceso administrativo y serán críticas para los resultados de la organización. Si bien son varios los aspectos claves que intervienen en esta, este artículo analiza el rol que puede asumir la creatividad en dicho proceso.

¿Es relevante esta capacidad en la toma de decisiones?, de ser así ¿cómo se puede implementar, fomentar y gestionar una capacidad considerada inconstante y compleja? En primer lugar, fomentar la creatividad motiva a las personas a salir de  su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente. Asumir que las acciones son definitivas resulta uno de los peores errores y riesgos para la organización al dejarla expuesta a que cualquier competidor ofrezca algo adicional y termine por retirarla del mercado. Incorporar la creatividad en la toma de decisiones es una excelente alternativa para buscar la mejora continua y lograr eliminar todo aquello que obstaculiza a la empresa. Adicionalmente, esta búsqueda contribuye significativamente a dejarla lista ante cualquier adaptación que exija el mercado.

Las extensiones de la creatividad

La creatividad no solo debe alimentarse internamente de la organización, es muy valioso que se absorba también lo externo. Que se escuche de qué se está hablando en el mercado, que se tenga en cuenta que avizoran los expertos, qué de nuevo están pidiendo los clientes y/o que podrían ofrecer sus competidores. Ser creativo motivará a que se esté conectado con las últimas tendencias, que se conozca y aprenda sobre nuevas herramientas y técnicas. Esto generará que la empresa esté a la vanguardia y haga de su toma de decisiones un proceso más eficiente. Un ejemplo es el caso de la empresa peruana Médica Innovation & Technology destacada por lograr ofrecer ecografías a distancia en zonas de difícil acceso. Ellos lograron identificar la necesidad de un mercado y buscaron las nuevas tendencias y mejores técnicas que les permitieron ofrecer una solución óptima.

“La creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente.

La inclusión de la creatividad en la toma de decisiones facilitará los procesos de implementar con éxito una estrategia de diferenciación. La organización mejorará así su habilidad de generar atributos que incrementen la percepción de valor ofrecido a sus clientes. Además, este efecto hará de la empresa una entidad mejor posicionada y fácilmente identificable, lo que a su vez permitirá a la organización salir de la clasificación típica y diferenciarse del resto de competidores, en consecuencia se contribuirá significativamente los objetivos de posicionamiento.

Lograr diferenciarse y colocarse como el primero en algún criterio positivo le permitirá a la empresa alcanzar un beneficio atractivo. Por ejemplo, con Ñuqanchik, el primer programa de noticias producido y presentado íntegramente en quechua, TV Perú  fue reconocido como un medio de comunicación exitoso, inclusivo e innovador, atributos que le ofrecieron un posicionamiento favorable en su rol de canal estatal.

Finalmente, la valoración de la creatividad en las organizaciones también destaca a nivel salarial. En Estados Unidos el personal creativo (responsabilidades primarias que incluyen innovar, diseñar y resolver problemas) obtiene en promedio un sueldo 50 % mayor al del resto de empleados.

Consejos para su gestión

Dado el contexto favorable para la inclusión de la creatividad en la toma de decisiones resulta pertinente tomar en consideración algunos puntos:

  • Formar equipos multidisciplinarios balanceados. No solo se debe incluir a personas creativas sino también a aquellas que sepan filtrar las ideas de gran potencial y llevarlas al éxito.
  • Generar un clima de estimulación que elimine trabas burocráticas y revalore la flexibilidad de horarios. Estas iniciativas buscan que el personal se sienta motivado y sepa maximizar su productividad de manera que participe con aportes creativos y de valor que conlleven una mejor toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el experimento realizado en Gotemburgo, Suecia, dónde se validó el mayor rendimiento de un equipo a partir de horarios de trabajo más flexibles. Los trabajadores declaraban tener más energía, se registraron menores tasas de absentismo por enfermedad y costos de capital por mayor eficiencia en el uso de activos.
  • Se recomienda no adoptar políticas de incentivos financieros sobre el personal creativo principal pues suelen responder mejor a desafíos más exigentes, reconocimiento a su trabajo y/o nuevos aprendizajes. Otra forma de compensarlos y de fomentar nuevas decisiones creativas es mantener un presupuesto de capacitación acorde a las expectativas y tamaño de la empresa. Finalmente la organización debe estar siempre orientada a adquirir la nueva tecnología y herramientas de mercado de tal forma que su personal mantenga el incentivo de aprender constantemente y pueda producir con mayor eficiencia.

Ahora que conoce los beneficios que puede alcanzar la creatividad sobre su toma de decisiones, ¿está usted listo para incorporarla a su empresa?

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BIBLIOGRAFÍA

Florida, R., & Goodnight, J. (2005). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review.

Calderón, L. (2017). Competencias Gerenciales.

Publicado en Esan. Post original aquí.

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El cliente no siempre tiene la razón

por David Gómez

La frase “El cliente siempre tiene la razón” es atribuida a Harry Gordon Selfridge, fundador de la tienda por departamentos Selfridge en Londres en 1909; utilizada comúnmente para convencer a los clientes del buen servicio y además convencer a los empleados de prestar un buen servicio. Sin embargo, por la salud financiera del negocio y la salud mental de los empleados, es momento de abandonar esta nociva creencia. Ya lleva más de cien años y cumplió su misión. Despidámosla con amor y algo de nostalgia, pero por favor despidámosla. Porque además, recuerde, sólo hay algo peor que no tener clientes, y es tener malos clientes.

Incluso la variación, “El cliente no siempre tiene la razón, pero siempre será el cliente” también es imprecisa. Si un cliente no es bueno para el negocio, simplemente no es o no debería ser un cliente. Punto. La afirmación más bien debería ser, “El cliente correcto, siempre tiene la razón”. El cliente correcto es esa maravillosa media naranja que aprecia sus beneficios y para el cual su negocio está diseñado. Frente a este tipo de clientes, haga todos los esfuerzos por exceder sus expectativas; con los demás, simplemente agradézcales y déjelos ir. Puede hacerlo con el gentil estilo de Yoda en Star Wars, “Querido cliente… ¡Que la fuerza te acompañe!”. Por amor a Dios, y en serio, de una vez por todas, acepte que no todo el que se aparece en su puerta es un cliente potencial. Es lo mejor para el negocio, para sus empleados; y por sorprendente que parezca, es lo mejor para los mismos clientes. Agradecerán no tener que estar expuestos a su lado oscuro. De verdad.

Los clientes abrasivos afectan a los buenos clientes

Hay clientes abrasivos, que por supuesto, deberían dejar de ser clientes. Un cliente que continuamente altera la tranquilidad, afecta e incomoda a los buenos clientes. Crean experiencias indeseadas y reciben más atención, a costa de servir a aquellos que merecen toda la dedicación. Significa que injustamente los clientes abrasivos obtienen mejor tratamiento y mejores condiciones que los clientes amables. Esto envía un mal mensaje a los buenos clientes, y es que para obtener mejores condiciones, hay que comportarse así. No tiene sentido.

Los clientes incorrectos drenan la energía

Hay clientes que simplemente extraen la energía y agotan los recursos finitos de su organización. La gente, el tiempo, la capacidad operativa y el dinero. Si destina la mayor parte de ellos a los clientes que causan problemas, se quedará con muy poco disponible para atender adecuadamente a los demás y especialmente, ser rentable. Si ha intentado por todos los medios de manejar las inconformidades, pero aún así el cliente no está contento, hay que dejarlo ir.

Use sus limitados recursos para atender las quejas y reclamos de clientes que están dispuestos a dialogar razonablemente con usted y su equipo. Cuando se enfoca en mejorar la experiencia de los clientes correctos, crea lealtad hacia la marca. Los malos clientes no sólo drenan la energía; drenan los recursos y especialmente, la rentabilidad. Contrario a la creencia popular, un mal cliente no es inocuo; un mal cliente es nocivo para la salud.

Las expectativas de los clientes no siempre son racionales

Hay clientes que es imposible satisfacer; pues tienen expectativas irreales o salidas de toda proporción. Por eso es especialmente peligroso cuando se piensa que los bajos precios son una forma de diferenciación, pues estos clientes cazadores de ofertas aún esperan recibir tratamiento especial, pese al bajo precio que están pagando. Es común que los clientes que más barato compran son los que más inconvenientes traen al negocio. Además de comprar barato, exigen de una manera desproporcionada. El mensaje para los clientes, que ha sido la esencia del concepto de Bueno, Bonito y Carito, debe ser: Si quiere una experiencia impecable, prepárese para pagar por ella.

Los malos clientes destruyen la moral de los empleados

Sólo porque una persona compra su producto o servicio, no le da el derecho de maltratar a sus empleados. Por supuesto, también hay empleados desinteresados en su trabajo; pero aquí hablamos de aquellos que se esmeran por crear buenas experiencias para los clientes. En algunas ocasiones, usted debe decidir de qué lado está, si del lado del cliente o del lado de su empleado. Y frente a este tipo de clientes, que exigen una compensación porque se le agotó el salmón en el restaurante, sin duda debe estar del lado de su empleado. Acceder a las demandas de clientes irracionales, no sólo envía el mensaje de que ser abrasivo funciona (que está terriblemente mal), sino que destroza la moral del equipo de trabajo. La trillada frase de “Nuestra gente es lo más importante”, debe ser una realidad y no un lindo adorno en el tablero interno de la empresa. Valore sus empleados y sus empleados valorarán, los clientes (correctos).

Uno de los mejores ejemplos de este apoyo e inyección de moral al equipo es el del presidente de Southwest, aerolínea que se caracteriza por su gran sentido del humor. Como se menciona en el libro Nuts!; Herb Kelleher, su CEO haciendo alusión a que el cliente siempre tiene la razón, contesta: “No, no siempre. Es una de las mayores traiciones que un jefe puede cometer con sus empleados. El cliente en ocasiones está equivocado. No transportamos ese tipo de clientes. Les escribimos diciendo ‘Vuele con alguien más. No abuse de nuestra gente’”.

Hay otro interesante caso de Southwest dentro del mismo libro: “Jim Ruppel, Director de Atención al Cliente y Sherry Phelps, Directora de Empleo Corporativo, cuentan la historia de una mujer que frecuentemente volaba por Southwest, pero estaba decepcionada con cada aspecto de la operación de la compañía. De hecho, se hizo conocida como “La señora lapicero” porque después de cada vuelo escribía una queja. No le gustaba el hecho de que la compañía no asignara sillas; no le gustaba que no hubiera primera clase; no le gustaba que no hubiera comida en el vuelo; no le gustaba el procedimiento de abordaje de Southwest; no le gustaban los uniformes deportivos de los asistentes de vuelo y la atmósfera casual. ¡Y odiaba el maní! Su última carta, recitando una letanía de quejas, momentáneamente desconcertó a la gente de atención al cliente. Phelps explica: Southwest se enorgullece de contestar cada carta que llega a la compañía y algunos empleados trataron de responder pacientemente, explicando por qué hacemos las cosas de esa manera. Esto rápidamente escaló hasta el escritorio de Herb, con la nota ‘Esta es tuya’. En sesenta segundos, Kelleher le escribió diciendo, ‘Estimada Sra. Crabapple, la extrañaremos. Con cariño, Herb’”.

Estimado cliente: Gracias por trabajar con otra compañía. Saludos! 🙂

Algunas personas son nocivas para el negocio. Afectan la experiencia de los buenos clientes y generan un gran desgaste en el equipo. No me malinterprete, por supuesto que los clientes merecen todo nuestro esfuerzo, respeto y la mayor dedicación. Siempre será nuestra meta deleitarlos, ganarse su corazón y su lealtad. Todo esto debe ser la norma, pero para los clientes correctos. Los demás, simplemente hay que dejarlos ir. Que la fuerza los acompañe…

Publicado en Bien Pensado. Post original aquí.

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Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

 

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

 

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

 

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

 

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

 

¿Qué hacer al respecto?

 

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

 

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

 

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

 

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

 

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

 

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.
Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.
Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.
Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.
Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.
No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.
Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.
Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.
La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.
En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.
La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.
Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

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9 Ejemplos de respuestas no empáticas a tener muy en cuenta

por Santiago Moll

Ser una persona empática no es fácil. Así lo reflejé en su momento en el artículo La escucha empática. ¿Por qué la gente no escucha? Y no es fácil porque en muchas ocasiones se cree estar en la obligación de dar una respuesta a la persona que se tiene delante. Esto hace que  las respuestas que damos a dichas personas tengan una propósito empático pero, lamentablemente, en multitud de ocasiones no lo son. En el artículo de hoy tengo la intención de enseñarte los 9 tipos de respuestas no empáticas más comunes. Así que no te entretengo más y doy comienzo al artículo. ¿Me acompañas?

Las respuestas empáticas. ¿Hasta qué punto son necesarias?

A ver si me explico. Cuando nos referimos al término empatía es necesario tener en cuenta que en muchas ocasiones no es necesario dar una respuesta a la persona que tenemos en frente, es decir, queremos ser empáticos dando respuestas que en la mayoría de ocasiones no son empáticas. Entonces, ¿cuál es la mejor respuesta empática? Probablemente la mejor respuesta empática es no dar ninguna respuesta. Así es. Las personas empáticas son aquellas que destacan no por lo que responden, sino por su capacidad de escuchar.

Para ser empático no necesitas dar respuestas, sino saber escuchar de manera activa al otro. Es lo que en su momento denominé la escucha empática o escucha con y desde el corazón Puede que esta afirmación te sorprenda. Por ello mi intención es la de mostrarte tipos de respuestas que en apariencia son empáticas, pero que, si las examinas en profundidad, te darás cuenta de que no lo son.

¿Cuál es entonces la mejor respuesta empática?

La mejor respuesta empática es la que puedes dar a través de la escucha, no de la respuesta. De lo que se trata es de ser capaz de estar presente, de estar presenta frente al otro con los cinco sentidos. Y eso se consigue vaciando tu mente y escuchando a la otra persona con todo tu ser. Por tanto,

La empatía consiste en la capacidad de estar presente

De hecho, cuando una persona se acerca para comunicarte algo, en la mayoría de ocasiones no busca una respuesta, sino consuelo. Y el mejor consuelo no tiene por qué ofrecerse en forma de respuesta, es decir, lo que realmente quiere la gente es ser escuchada, transferirte sus sentimientos. Es saber interpretar el momento en el que la otra persona te transmite el siguiente deseo

Sólo quiero que me escuches

Escuchar sin responder tiene un enorme valor porque la escucha activa está normalmente exenta de juicio, opinión y valoración. Cuando se escucha sin dar respuesta, lo que se consigue es centrar toda la atención en el mensaje que te está transmitiendo esa persona. Escuchar sin responder ofrece el tiempo y el espacio al otro para que exprese de forma libre sus sentimientos y pensamientos, facilitando así que se sienta comprendido por ti. En este sentido hay un dicho que lo resume a la perfección:

No hagas nada, limítate a estar

Los 9 tipos de respuestas no empáticas.

1. Asesorativa. Creo que deberías…

2. Reconfortante. No te sientas culpable. Lo has hecho lo que mejor que has podido.

3. Personal. ¡Eso no es nada! Yo una vez…

4. Narrativa. Eso me recuerda la historia…

5. Relativa. ¡Anímate! Seguro que…

6. Condicional. Puedes aprender de esto si…

7. Correctiva. No es así.

8. Interrogativa. ¿Y por qué…?

9. Excusadora. Me hubiera encantado ayudarte, pero…

Ejemplos de respuestas no empáticas.

Imagínate que un alumno te dice la siguiente frase:

«He suspendido el examen de matemáticas con un cuatro.»

Ahora aplicaré los nueve tipos de respuestas no empáticas. Juzga tú mismo las respuesta:

1. Asesorativa. Creo que deberías haber planificado mejor la semana, puesto que tenías muchas pruebas concentradas en pocos días. 

2. Reconfortante. No estés triste. Seguro que en el examen has dado lo mejor de ti.

3. Personal. ¡No te preocupes! Yo a tu edad solía suspender matemáticas y fíjate hasta dónde he llegado.

4. Narrativa. Acabas de recordarme el día en el que me suspendieron un examen de música con un cuatro. Me acuerdo como si fuera hoy del examen y de las preguntas.

5. Relativa. ¡Ánimo! Ya verás como en el siguiente te va mucho mejor. No es para tanto.

6. Condicional. Seguro que puedes aprobar el siguiente si te fijas en los errores que has cometido en este examen.

7. Correctiva. Sabes perfectamente la razón por la que no has aprobado este examen de matemáticas.

8. Interrogativa. ¿Y por qué crees que has sacado esta nota en el examen de matemáticas?

9. Excusadora. Me hubiera gustado haber podido ayudarte con el examen, pero las matemáticas no son mi fuerte.

Cuando la mejor respuesta no es una respuesta. La respuesta no empática. A modo de conclusión.

En este artículo he querido incidir sobre un aspecto que me parece francamente importante y es el siguiente: no es posible la escucha activa y la búsqueda de una respuesta al mismo tiempo. ¿Qué significa esto? Pues que se da más importancia a lo que queremos responder que a lo que te está diciendo la otra persona. Hay que escuchar con la mente vacía. Y para escuchar con la mente vacía no puedes estar planteándote posibles respuestas. De ahí el peligro de determinadas respuestas empáticas, respuestas que tal y como has visto en el ejemplo no aportan soluciones. Porque, tal vez, la empatía no está pensada para dar respuestas, sino para regalar tu presencia, tu espacio y tu tiempo al otro.

Publicado en Justifica tu respuesta. Post original aquí.

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Entrevista de inteligencia emocional para líderes

por Valeria Sabater

Un sendero para conocer la competencia emocional de nuestros líderes lo representan las entrevistas. En estas pruebas, podremos valorar su capacidad para conectar con sus emociones, resolver problemas, crear equipos felices de trabajo, etc.

La entrevista de inteligencia emocional para líderes nos demuestra una realidad: estamos ante una competencia esencial en toda organización. No podemos exigirla a los empleados o grupos de trabajo si nuestros jefes, gerentes o directivos no la ejercen con efectividad y habilidad. Para ello, es interesante contar con algún instrumento con el que valorar esta habilidad.

Daniel Goleman, en su último libro Cómo ser un líder, nos enseña que, por término medio, cuando alguien asciende a un puesto de responsabilidad se le recomienda entrenarse en esa serie de estrategias que componen la inteligencia emocional. Sin embargo, la realidad debería ser otra muy diferente.

Según Goleman, solo cuando una persona es 100 % solvente en materia de emociones, debería tener la opción de obtener un cargo de mayor relevancia.        No antes.

Sin embargo, como bien sabemos, esto no siempre sucede. La capacidad para manejar, entender y conectar con las emociones propias y ajenas es nuestra cuenta pendiente.

La habilidad para saber comunicar, entender las perspectivas de quien tenemos en frente o regular los estados internos para mejorar la convivencia y llegar a acuerdos, son pilares que aún no se han asentado del todo en nuestros lugares de trabajo.

No obstante, eso sí, estamos en ello. Son muchos los directivos y psicólogos de empresa comprometidos en el cambio. Sabemos que el buen rendimiento, la gestión empresarial, la innovación y el avance de toda organización depende de esta competencia, de la Inteligencia Emocional.

El Instituto Gottam, especializado en la investigación sobre las relaciones sociales, afectivas y laborales, es a día de hoy una referencia más en la comprensión de la inteligencia emocional y su impacto en nuestra sociedad.

Así, el psicólogo Christopher Dollar escribió un interesante trabajo titulado Emotional Intelligence Is Key to Successful, donde se abordaba la importancia de que nuestros líderes fueran hábiles en esta competencia.

El modelo de Dollar

El doctor Dollar destaca, sobre todo, la necesidad de mantener una perspectiva positiva en el trato con los demás. Una donde, como líder, la persona sea capaz de validar y no de invalidar. De despertar potencial y no de coartarlo.

Se trata de despertar la motivación, el apoyo y la autoconfianza. El buen líder nutre y dinamiza para que su organización sea capaz de afrontar desafíos, de compartir sinergias para avanzar siempre siendo un mismo equipo soñando en un mismo proyecto.

Asimismo, un aspecto que debe valorarse en una entrevista de inteligencia emocional para líderes, es su capacidad para lograr que los desacuerdos confluyan en acuerdos. Es esencial que cada idea, opinión y perspectiva sea tenida en cuenta, pero reorientada a su vez hacia un objetivo común donde todos se sientan identificados. Y tal tarea, claro está, no es sencilla.

Se necesita, por tanto, de múltiples habilidades para ser eficaz en esta materia. No basta con leernos un libro, con hacer un curso.

La inteligencia emocional hace buenos a los líderes porque se impregna en su actitud, en su modo de comunicar, de resolver problemas y de convivir en la propia organización. Así, el modelo que Daniel Goleman sobre liderazgo se centra básicamente en cuatro dimensiones.

El modelo de Goleman

Todas estas áreas son las que deben conformar la entrevista de inteligencia emocional para líderes. Veamos en qué consiste.

Entrevista de inteligencia emocional para líderes ¿en qué consiste?

Para realizar la entrevista de inteligencia emocional para líderes se suele partir del trabajo de investigación del doctor Kevin S. Groves, de la Universidad de negocios y economía de California. Este profesor desarrolló una prueba para medir esta capacidad en los líderes y es el recurso que, por término medio, más suele aplicarse.

Las cuestiones suelen ser las siguientes:

  • Si empezara hoy mismo su proyecto de empresa ¿qué valores la definirían?
  • Póngase en la siguiente situación: un empleado de su empresa cuestiona su autoridad o instrucciones, ¿cómo respondería?
  • Explique cómo gestionaría las diferencias o los problemas entre dos miembros de su empresa.
  • ¿Cómo se ve usted dentro de cinco años?
  • ¿Qué haría para lograr que uno de sus empleados fuera capaz de dar lo mejor de sí?
  • ¿Cómo maneja los cambios de último momento?
  • Por término medio ¿cómo actúa o responde ante la competitividad?
  • Ahora, coménteme un logro que le gustaría conseguir con su equipo. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
  • Hábleme de un logro personal, uno donde pueda destacar su perseverancia o resistencia.
  • Hábleme de un momento en que su estado de ánimo tuvo un impacto en su trabajo (tanto positivo como negativo).
  • Explique cómo gestionaría una situación de estrés en su entorno de trabajo.
  • ¿Cómo ayudaría a una persona a reducir su ansiedad?
  • Para concluir, la entrevista de inteligencia emocional para líderes busca que la persona sea capaz de demostrar su habilidad en esos puntos que, por término medio, representan esta competencia tan relevante.

En ocasiones, más allá de su experiencia demostrable, está su conocimiento, su creatividad y disposición para aplicar esta habilidad en el día a día. Sin duda, esa será la auténtica clave.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Huir de la estructura jerárquica en la empresa

por Juan Silva

El organigrama tradicional en las empresas representa aún el modelo organizativo más común, aunque los tiempos están cambiando, ya que cada vez más empresas están apostando por adoptar un modelo organizativo lineal.

Las ventajas de adoptar este cambio representan una gran oportunidad para tu empresa y para ti como profesional que tiene la función de optimizar la estructura y la productividad a nivel interno. A continuación te pasamos a detallar las ventajas de este tipo de estructura organizacional de una empresa donde todos tus empleados tienen libertad y autoridad en la toma de decisiones.

Ventajas de una empresa sin jerarquías

  • Mejor comunicación entre los empleados

La reducción de intermediarios provoca que no se ralenticen las comunicaciones y que la interacción sea mucho más fluida.

  • Más agilidad en la toma de decisiones

Al no pasar continuos filtros para que sean aceptadas, las decisiones se toman de una forma mucho más ágil.

  • Identificación con la empresa

En la organización horizontal, tu empleado nota que su trabajo y sus decisiones son importantes para el funcionamiento de la empresa. De esta forma, se refuerza el sentimiento de pertenencia e identificación con tu compañía.

  • Adaptación más rápida a los cambios

La mejor y más rápida comunicación, junto a la adopción de sistemas transversales, permite que tu empresa sea más adaptable a los posibles cambios que se vayan desarrollando.

Adoptar una estructura jerárquica horizontal en tu empresa no se realiza de un día para otro. Si quieres implantar este tipo de organización en tu organigrama, deberá seguir un modelo concreto. A continuación te detallamos los pasos a seguir una vez se ha decidido abordar una variación de esta magnitud.

Cambios para adoptar una estructura jerárquica horizontal

  • Revisar la cultura empresarial

Conocer la cultura actual de la empresa resulta básico para entender la situación inicial de cara a llevar a cabo un cambio organizativo. Una vez lo hayas detectado, deberás analizarlo e introducir nuevos valores culturales a través de un plan de acciones que puede incluir implantar cursos de formación, procesos continuos de evaluación o incluso tener en cuenta los cambios que se apliquen en los nuevos procesos de selección.

  • Nueva forma de evaluar

La valoración única del responsable directo ya no representa la única forma de evaluar para muchas empresas. En el cambio a una organización horizontal, la empresa deberá adoptar un método de evaluación donde se tendrán en cuenta las valoraciones de toda la organización.

  • Plan de carrera profesional

En la organización horizontal, el modelo de plan de carrera vertical desaparece, para dejar paso al plan de carrera de crecimiento profesional. En este nuevo modelo, el empleado va adquiriendo nuevo conocimiento que le aportará valor a él y a la organización.

  • Nuevo crecimiento salarial

La nueva estructura sin jerarquías no tiene en cuenta ni la antigüedad en la compañía ni el crecimiento jerárquico del empleado.

El salario variable gana importancia frente al fijo, para de esta forma relacionar el salario directamente con la consecución de objetivos empresariales y la contribución del empleado.

En conclusión, las ventajas para tu empresa de adoptar una estructura horizontal en las empresas son múltiples. No obstante, para adoptar este cambio tu empresa deberá realizar una valoración interna, empezando por revisar la actual cultura empresarial e introducir los cambios que sean necesarios para que los trabajadores se identifiquen al máximo con tu empresa.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

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​La teoría del aprendizaje de Robert Gagné

por Oscar Castillero Mimenza

¿Cómo conceptualizaba las etapas del aprendizaje este psicólogo estadounidense?

Aprender es el proceso básico por el cual adquirimos información del mundo exterior o interior para posteriormente trabajar con ella. El resultado de este proceso es el conocimiento, el cual permite realizar una amplia variedad de conductas, predicciones e incluso adquirir asimismo nuevos conocimientos y esquemas cognitivos.

El aprendizaje es pues un fenómeno fundamental que nos permite la supervivencia y la adaptación al medio, siendo estudiado por muy diversas disciplinas y corrientes teóricas. Una de las múltiples teorías que han surgido respecto al proceso de aprendizaje es la teoría del aprendizaje de Robert Gagné. Y es que Jean Piaget no fue el único en hablar sobre el aprendizaje en clave psicológica.

El aprendizaje para Robert Gagné

Como hemos dicho hay maneras muy diferentes de entender lo que es el aprendizaje.

En el caso de la teoría del aprendizaje de Robert Gagné se considera como tal el resultado de la interrelación entre persona y ambiente, siendo un cambio de tipo comportamental, conductual e incluso de disposición o actitud respecto a una parte o la totalidad de la realidad.

Dicho cambio es mantenido en el tiempo como consecuencia de la interacción entre persona y ambiente, no siendo debido únicamente a cambios madurativos sino a la vivencia de experiencias y repetición de éstas.

Para Gagné, la información llega al sistema nervioso a través de los receptores sensoriales, para posteriormente procesarse y almacenarse en la memoria hasta que sea necesaria su recuperación. Si dicha información se corresponde con alguna previa puede pasar fácilmente a almacenarse, pero en caso contrario será necesaria la práctica y repetición del aprendizaje.

Las emociones intensas y las motivaciones facilitan (o dificultan. según el caso) dicho almacenamiento y posterior recuperación.

El papel de la motivación en el aprendizaje

A la hora de recuperar la información, debe suceder alguna situación o estímulo que exija utilizar el aprendizaje almacenado, el cual ante dicho estímulo pasa a un hipotético generador de respuestas interno. Tras su paso por este generador se produce la conducta, teniendo en cuenta a la hora de escoger cual aplicar el nivel de control y las expectativas propias y ajenas respecto a la conducta y la meta u objetivo a cumplir con ella.

Así, la motivación actúa como motor del aprendizaje y, a la vez hace que se creen más situaciones para poner en práctica lo aprendido, ya que crea más oportunidades en las que se detecta una situación en la que las nuevas habilidades adquiridas pueden ser útiles.

Para aprender es imprescindible que exista motivación, sea del tipo que sea, con el fin de que la información sea atendida y procesado. En caso contrario no se registraría la información ni se generaría conocimiento. Pero ¿qué aprendemos exactamente?

¿Qué aprendemos?

No siempre aprendemos el mismo tipo de cosas. De hecho existe una amplia variedad de estímulos, situaciones, habilidades y procedimientos de diferentes tipos que podemos llegar a adquirir a lo largo de la vida.

Para Gagné, la amplia variedad de posibles aprendizajes se pueden agrupar en ocho diferentes tipos de aprendizajes: el aprendizaje de reacción a señales o reflejos, el aprendizaje condicionado estímulo-respuesta, el encadenamiento de secuencias de acción motoras, la asociación verbal, la discriminación, el aprendizaje y comprensión de conceptos, el de principios con los que estructurar las valoraciones hechas por el sujeto y el de resolución de problemas.

Los productos de dichos aprendizajes, asimismo, también son clasificados en cinco categorías principales.

1. Habilidades motoras

La destreza motora es fundamental a la hora de poder actuar.

Se precisa un entrenamiento para conseguir que el movimiento sea automatizado y pueda realizarse con precisión, especialmente en el caso de conductas que exijan el seguimiento de una secuencia de acciones.

2. Información verbal

Este tipo de capacidad o aprendizaje es el que se refiere al proceso de transmisión de información y a la retención de datos concretos como nombres o recuerdos.

3. Habilidades intelectuales

Se trata de las capacidades que permiten captar, interpretar y utilizar elementos cognitivos con el fin de interpretar la realidad, incluyendo la capacidad de simbolización. Este tipo de habilidades son de gran utilidad para discriminar estímulos y asociar simbología y realidad.

4. Destrezas y estrategias cognoscitivas

Este tipo de habilidades se refieren a los procesos cognitivos que utilizamos para captar, analizar, trabajar y recuperar la información. Asimismo está vinculado con la elección de conductas adaptativas al entorno y sus demandas concretas. Atención, estilo de respuesta o planificación son varios ejemplos de este tipo de habilidades, y según la teoría de Gagné trabajan a la vez.

5. Actitudes

Se consideran actitudes a los estados internos que influyen a la hora de elegir las conductas y comportamientos hacia situaciones, personas u objetos concretos. Son, en definitiva, predisposiciones que nos inclinan más hacia una opción o hacia otra y que moldean nuestra manera de comportarnos.

Aprender puede provocar que las actitudes personales cambien, pero dicho cambio es gradual y progresivo, siendo el aprendizaje complejo y necesitando ser reforzado para que exista un cambio real y permanente.

Etapas del aprendizaje

Independientemente del tipo de conocimiento, habilidad o disposición que se adquiera, la teoría del aprendizaje de Gagné considera el aprendizaje como un proceso el cual puede dividirse en diferentes etapas antes de la adquisición del conocimiento. Dichas etapas o fases son las siguientes.

Primera fase: Motivación

La primera fase en el proceso de aprender es la fase de motivación. En esta fase básicamente se establece un objetivo, orientando la atención hacia él. De este modo sabemos hacia qué debemos dirigir nuestras acciones.

Segunda fase: Aprehensión

En esta segunda fase se utilizan procesos de atención y percepción selectiva cuando un cambio en algún estímulo atrae la atención y nos hace focalizarnos física y cognitivamente en él.

Tercera fase: Adquisición

Si bien las fases anteriores se basan principalmente en la fijación de la atención y la intención de atender, durante la tercera fase se produce la adquisición y codificación de la información. recopilando los estímulos y trabajando con ellos. Esta tercera fase es la principal en el proceso de aprendizaje dado que es el momento en que se adquiere el conocimiento.

Cuarta fase: Retención

Tras la adquisición de la información se procede a almacenarlo en la memoria, teniendo que vigilar la posible interferencia con otros conocimientos siendo favorecida dicha retención por estos.

Quinta fase: Recuperación

Una vez retenida la información el aprendizaje permanece en la memoria hasta que algún tipo de estímulo desencadena la necesidad de recuperarla. En esta situación nace el recuerdo de la información almacenada tras un procesamiento de las necesidades que surgen del estímulo o demanda.

Sexta fase: Generalización

Una parte muy importante del aprendizaje es la capacidad para generalizar la información. En esta fase del proceso de aprendizaje se construye una asociación entre el conocimiento adquirido y recuperado y las diferentes situaciones en las cuales podría demandarse dicho conocimiento.

Esta generalización permite establecer conductas adaptativas ante estímulos novedosos de los que no tenemos información. Puede ser entendida como una de las principales metas del proceso de aprendizaje, ya que es aquí donde se nota la utilidad de lo aprendido al llevarlo más allá del contexto inicial.

Séptima fase: Desempeño

La séptima fase del proceso de aprendizaje es la de desempeño. En esta fase el individuo transforma el conocimiento aprendido en acción, realizando una conducta en respuesta a la estimulación externa o interna.

Octava fase: Retroalimentación

La comparación entre los resultados de la actuación derivada del uso del aprendizaje y las expectativas que se tuvieran respecto a dichos resultados son la última fase del proceso. Si los resultados son los esperables o mejores, se fortalecerá el aprendizaje, mientras que en caso contrario se intentará modificar o se descartará en esa situación en favor de otras alternativas.

Referencias bibliográficas:

  • Gagné, R. (1970). Las condiciones del aprendizaje. Aguilar. Madrid.
  • Meza, A. (1979). Psicología del aprendizaje cognoscitivo. Hallazgos empíricos en los enfoques de Piaget y Gagné. Lima: NUCICC.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Cómo tomar decisiones en la empresa

La toma de decisiones es parte fundamental del puesto de cualquier manager. Una buena toma de decisiones es clave para alcanzar el éxito de una empresa. Recordemos que cuando se elige un camino, se dejan infinitos otros de lado. Y en esa elección está la posibilidad o no de obtener resultados positivos o consecuencias negativas.

Existe un proceso que consta de seis pasos o etapas que, según el sitio Crece Negocios, puede ayudar a la hora de tomar buenas decisiones en la empresa:
1. Identificar la necesidad de decisión: En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, preguntarse si es necesario tomar una decisión de algún tipo. Identificar qué necesidad hay y, en base a eso, ver si es menester decidir el procedimiento a seguir.
La necesidad de tomar una decisión generalmente se da cuando se presenta un problema u oportunidad. Es importante que no sólo se tomen decisiones ante situaciones de crisis, ya que ver una posibilidad de negocio o una nueva alternativa requiere también de una toma de decisión acerca de cómo actuar al respecto.
Por lo tanto, en esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, y asegurar la opción de que seremos nosotros quienes tomemos la decisión o, en todo caso, ver si podemos delegar la toma de dicha decisión.
2. Desarrollar alternativas: Una vez definida la necesidad, surge el camino de las opciones a seguir. Identificar cuáles son las alternativas posibles que servirán para solucionar el problema o encarar el nuevo desafío.
Para desarrollar estas alternativas se puede realizar lo que en inglés se conoce como brainstorming o tormenta de ideas. Todos aquellos que estén involucrados en esta situación puden proponer un camino a seguir. Una vez obtenida una cantidad de posibilidades se evalúa cuál pude ser la más adecuada.
Otra forma de encontrar alternativas es analizando las decisiones que se hayan tomado anteriormente, o que otras personas o empresas hayan tomado, y tomar dichas decisiones como guía o referencia para diseñar las alternativas que se puedan necesitar ahora.
Por ejemplo, si queremos hallar alternativas sobre estrategias de marketing, es posible analizar las estrategias de marketing que se hayan utilizado anteriormente, o que hayan llevado adelante los miembros de la competencia.
3. Evaluar alternativas: Una vez que contemos con el listado de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Se puede hacer un cuadro de ventajas y desventajas de cada opción y, en base a eso, seleccionar la que fuere más conveniente o adecuada.
Es necesario considerar las consecuencias que podrían tener en el corto y en el largo plazo.
Otra forma de evaluar las alternativas, es diseñar criterios de decisión, y asignar un valor a cada uno de acuerdo a la importancia que tienen al momento de tomar la decisión. Por ejemplo, para la compra de una maquinaria, se podría dar mayor peso al criterio de “garantía” antes que al criterio de “precio”.
Luego asignar un valor a los criterios de cada alternativa y, tomando en cuenta el peso que se le ha dado a cada criterio, hallar la alternativa que tenga el mayor promedio.
4. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos análisis, seleccionar la mejor alternativa, es decir, aquella que se considere que pueda brindar los mejores resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.
5. Implementar la decisión: Una vez seleccionada la alternativa o decisión que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva. Hacer efectiva la decisión, incluye comunicar la decisión a todas las personas afectadas, y hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en práctica.
6. Evaluar la eficacia de la decisión: Y finalmente, una vez que se ha puesto en práctica la decisión, es necesario establecer un seguimiento, y asegurarse de que esté dando los resultados esperados.
En caso de que ello no suceda, es posible optar por darle un mayor tiempo para que obtenga los resultados esperados o, en todo caso, aceptar el error, y ser lo suficientemente flexible como para tomar una nueva decisión.
Mientras más importante sea la decisión a tomar en la empresa (por ejemplo, decisiones sobre el lanzamiento de un nuevo producto, sobre la incursión en nuevos mercados, u otras decisiones que podrían tener consecuencias en el rumbo de la empresa), mayor será el cuidado que se debe tener al momento de tomarla (por ejemplo, se podrían considerar mayores alternativas, recabar una mayor información, tomar un mayor tiempo, o realizar un mayor análisis a las alternativas propuestas).
Pero, por otro lado, en ocasiones será necesario dejar de lado algunas de las etapas del proceso descrito anteriormente y tener la capacidad para tomar buenas decisiones rápidamente (por ejemplo, en el caso de que sean decisiones cotidianas o rutinarias, o cuando no se cuente con mucho tiempo para analizar bien la decisión).
En esos casos se deberá evitar el tomarse tanto tiempo en tomar la decisión, y confiar en la experiencia y en los instintos.

Publicado en Capacitarte. Post original aquí.

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