Categoría: Management

Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre

por Xavier Camps Coma

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las “Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

  • Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
  • Aprovechar los recursos existentes
  • Contratar a expertos (“I-shaped people”)
  • Estructuras verticales
  • Eficiencia para ejecutar
  • Cultura homogénea y uniformidad
  • Segmentar a partir de datos cuantitativos
  • Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio
Enfoque de I-school
  • Experimentar en entornos de elevada incertidumbre
  • Descubrir y construir nuevos recursos
  • Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
  • Estructuras horizontales
  • Flexibilidad para descubrir
  • Cultura heterogénea y diversa
  • Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
  • Evitar los costes fijos para ser flexibles
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro.

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El “design thinking”, el “lean startup” o el “agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo…

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Bibliografía:


Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Charles Handy, un filósofo del management

por Ricardo Crespo

En un mundo que avanza a ritmo frenético, Charles Handy se tomó unos instantes para reflexionar en lo que hacemos y lo que deberíamos hacer. Una filosofía de la empresa en tiempos de sinrazón, paradojas y espíritus hambrientos…

Nacido en Irlanda en 1932, Charles Handy se formó en historia, filosofía y estudios clásicos en Oriel College, Oxford. Trabajó para Shell, empresa que dejó cuando comenzó a dar clases primero en la Sloan Business School del MIT y después en la London Business School. Fue un intelectual polifacético, que incluso llegó a tener un programa de radio en la BBC: “Thoughts for Today”.

Handy escribió una veintena de libros, entre los que se destacan “The Age of Unreason” (1989), “The Age of Paradox” (1994) y “The Hungry Spirit” (1997).

The Age of Unreason

El pensamiento racional es uno de los grandes pilares sobre los que se ha construido la modernidad. No obstante, sostiene Handy, en esta “era de la sinrazón” hemos descubierto que nuestras decisiones se basan sólo parcialmente en una racionalidad calculativa.

Vivimos en un tiempo de cambios discontinuos a los que debemos adaptarnos. Todos nuestros supuestos pueden desafiarse legítimamente. Es el reino de la incertidumbre.

Handy trató estos temas en 1989, cuando Internet y los teléfonos móviles aún estaban en pañales. No es un libro científico, sino más bien un ensayo que, entre otros tópicos, también habla de negocios.

The Age of Paradox

Entre todos los aportes de Keynes, hay uno que considero central: “podemos manejarnos con razonabilidad en esta tormenta de contingencia que es la vida humana”.

Para Handy, en nuestra época enfrentamos el desafío de actuar en un mundo de abundantes paradojas.

Primero, la paradoja de la inteligencia. La inteligencia es la nueva fuente de riqueza. Pero es una propiedad atípica. No puede comprarse, venderse ni dejarse en herencia.

La segunda paradoja es la del trabajo. Los que tienen mucho trabajo y dinero no tienen tiempo para disfrutarlo y viceversa.

Esta conduce a la tercera, la paradoja de la productividad. En nuestra época hay más y mejor trabajo, pero cada vez para menos gente.

La cuarta paradoja es la del tiempo. ¿Realmente trabajamos más o menos? ¿Está ordenado nuestro trabajo? ¿Tenemos tiempo para lo más importante?

La quinta paradoja es la de la riqueza. El envejecimiento de la población de las naciones de mayores ingresos y la baja natalidad no sólo plantean el problema del financiamiento de las clases pasivas sino también la paradoja de que aumentamos la producción pero achicamos la demanda.

La sexta paradoja es la de la organización, repleta de tensiones: flexible en el empleo, pero trabajando en equipo; flexible en el producto, pero trabajando para nichos; muy adaptada al cliente pero a bajo costo; menos visible pero con una cultura definida; descentralizada pero controlada.

La séptima paradoja, la del envejecimiento, es que nos vemos distintos de nuestros padres, pero planteamos una vida igual a la nuestra para nuestros hijos.

La octava paradoja, la del individuo, es que se nos alienta a ser nosotros mismos y, al mismo tiempo, se nos exige constantemente presentarnos en el marco de una “afiliación”.

La novena y última paradoja es la de la justicia. Más allá de todos los debates, no hemos llegado a ponernos de acuerdo en lo que es la justicia: ¿dar al que lo merece o al que lo necesita?

Estas paradojas no se resuelven fácilmente, pero podemos movernos sensatamente en este marco si tenemos clara una meta, un sentido de la dirección, una causa. Ésta nos dará el criterio para acertar frente a los dilemas.

The Hungry Spirit

En “The Hungry Spirit” (con el subtítulo de “beyond capitalism: a quest for purpose in the modern world”) Handy propone reexaminar el papel del trabajo en nuestras vidas.

En Africa, señala el autor, se habla de dos tipos de hambre: un hambre pequeña, que es el hambre de los bienes y servicios que necesitamos y el dinero para obtenerlos, y un hambre grande que es el hambre de la respuesta a la pregunta por qué o para qué es la vida.

Nuestra cultura moderna occidental, advierte Handy, cree que satisface al segundo hambre gracias a la satisfacción del primero.

Sin embargo, no es así. El hambre mayor no es una extensión del hambre menor, es de otro orden; por eso hoy día tenemos un “espíritu hambriento”.

El periodista estadounidense Ambrose Bierce escribió: “Una corporación es un ingenioso artificio para obtener beneficios individuales sin responsabilidad individual”.

Y esta máxima se encuentra plasmada en el pensamiento de Handy.

Los accionistas tienen demasiado poder y poca responsabilidad. Por eso, advierte, el poder debe ser distribuido. Por ejemplo, otorgando más derechos a los creadores de la riqueza: los trabajadores.

Para Handy, la responsabilidad social empresaria comienza dentro de la empresa, y no desde el gobierno. Los mercados necesitan reglas con premios y castigos para operar. No podemos esperar a que lo haga el gobierno: los cambios deben ser promovidos por los pioneros y actores del mismo cambio. Se pueden construir mejores empresas poniendo el énfasis en servir a cada una de las personas y a la sociedad.

No pretende eliminar la eficiencia, la competencia ni al mercado sino corregir sus desviaciones.

Los libros de Handy son abundantes en anécdotas y ejemplos que ayudan a comprender que no todo es eficiencia y progreso económico, sino que lo central es que los individuos encuentren un sentido a sus vidas.

Dice al comienzo de “The Age of Unreason”: “el futuro que predecimos hoy no es inevitable. Podemos influir sobre éste si sabemos qué queremos que sea. Esta convicción es el motivo de mi libro. Podemos y debemos ocuparnos de nuestros destinos en este tiempo de cambio”.

Publicado en Materia Biz. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque de la motivación: Definir una meta y un proceso.

Un nuevo enfoque de la motivación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta de la satisfacción de ver que vamos progresando.

Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1. Definir una meta realista

Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2. Crear un proceso exitoso

Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta.

En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.
Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).
Miércoles: correr 2,5 km.
Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.
Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa.

En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad.
Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal.

Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso.

Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km.
Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase.
Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

No desviarnos del proceso

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas. 
Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo.
Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.
Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos. 
Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:04
Domingo, 4 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/isabel-carrasco-gonz%C3%A1lez-7ab77b30/

Licencia de contenido

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Mi querido Director

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Mi querido Director, Me alegró mucho verte y compartir un rato de reflexión contigo, hacía ya demasiado tiempo desde la última vez y, como bien decías, los espacios de reflexión compartidos, son espacios de sanación, de revisión, de ponerse las gafas que proporciona el conversar sereno y constructivo. Me alegró verte tan entusiasmado con tus nuevos proyectos, realmente me alegra que sean proyectos de crecimiento, que quedaran atrás los tiempos de contracción. Lástima que tu vuelo fuera tan temprano y no pudiéramos dedicarnos el tiempo suficiente.

Tal y como quedamos, aquí comparto mis reflexiones sobre lo hablado. Se me antoja que tienes delante una oportunidad de oro para aplicar todo lo aprendido durante estos últimos años, las crisis no son gratuitas, ni estériles si se viven desde la óptica del aprendizaje. Fueron tiempos complicados, en los que aprendimos que ya no vale más de lo mismo y… sin embargo cuando te escuchaba relatar sobre tus nuevos proyectos, siéndote sincera y en mi voluntad de serte útil, sentí un volver a los tiempos de, un usar el mismo lenguaje, los mismos métodos, exactos procedimientos, aunque se trate de un negocio diferente, diferente producto, diferentes mercados y sobre todo…diferente marco. Me he quedado con un sabor un tanto amargo, con las ganas de seguir indagando, de seguir siendo curiosa, seguir escarbando, en mi necesidad de descubrir nuevos matices en lo que me estabas contando.

Permanecí durante un rato en la cafetería, reflexionando si será que por nuestra propia naturaleza a la mínima que podemos, retrocedemos a lo conocido, a veces incluso algún escalón por debajo, donde nos sintamos más seguros, donde nos sintamos capaces de impedir lo no querido.

Mi querido Director, tienes una oportunidad de oro para hacer algo distinto.

Me has hablado de un reto de crecimiento, de expansión, de recursos, de planes, de presupuestos, de objetivos, de beneficios económicos, de tus beneficios económicos, de mercados, de productos, de rentabilidades, del big data! De la digitalización…has utilizado conceptos novedosos muy interesantes como app date, mobility world, customer centric, crab innovation, crossborder y no sé qué más… Y sabes? Se me antojaban expresiones salidas del último artículo de management de la revista de moda en gestión. Se me antojaba un discurso vacio, un encantamiento de serpientes. En ningún momento mi querido amigo, me has hablado de quienes van a hacer posible esos planes, de las personas que van a acompañarte en ese camino, en este reto, de tu equipo. En ningún momento me has hablado de qué has pensado para ellos, cómo vas a desarrollar sus competencias y capacidades, cómo vas a ayudarles en su Trans-Formación, cómo vas a hacer para que su entorno de trabajo sea mucho más humano y puedan así mostrar su mejor versión, sus mejores capacidades para esta gestión. Sigues poniendo el foco en el resultado, en los beneficios, ni tan siquiera en la venta o en el cliente porque si así lo hicieras, inmediatamente surgiría la pregunta de Quien, Quien lo va a hacer posible y Qué, Qué necesita ese Quien. Inmediatamente el foco serían las personas. Y esto que te comparto ya no puede ser tachado de neura de los de RRHH, esto es ya una realidad que debería estar integrada.

Hace pocos días leía en una entrevista a Jaume Gurt (Director de Organización y Desarrollo de Personas de Schibsted Spain) en la que decía: “Los resultados son las consecuencias de lo que hacemos y la felicidad es cómo lo hacemos. No conozco a nadie que estando triste o deprimido obtenga buenos resultados. Cuando estás relajado, crees en tu compañía, tienes pasión por lo que haces, sientes que te cuidan y que te hacen crecer, lo das todo…. Al final, la transformación viene de la mano de la persona. En las empresas del futuro, las personas tienen que tener un liderazgo propio, desarrollarse, tomar decisiones, autogestionarse. Esto es válido para empleados, mandos intermedios, directivos, directores generales o empresarios”

Mi querido Director, tú mismo has sufrido en tus propias carnes las consecuencias de una gestión obsoleta basada en una visión tradicional de la Organización, en donde la rivalidad interna, la competitividad, la falta de comunicación, la descoordinación, los egos…eran los verdaderos protagonistas…donde no hubo recursos que sostuvieran los bandazos de un sistema agotado simple y llanamente porque no se habían desarrollado.

Mi querido Director tienes una oportunidad de oro, dime que ya lo habías pensado, que sólo fue la falta de tiempo lo que te impidió compartirlo conmigo, dime que fallé en mi lectura.

Mi querido Director dame una gota de esperanza en este océano de incertidumbre porque si no lo haces tu…Quien?

“Siempre es una cuestión de relaciones. 
Así ha sido siempre 
Y así será siempre” 
Tom Peters en “Las pequeñas grandes cosas”

Mi querido Director, se te quiere.

Photo credit:Writting pixabay

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Modelos de negocio basados en océanos azules y mapa de empatía

Por 

Para utilizar la metodología de océanos azules deberíamos definir nuestro negocio en donde no haya ocupación de la competencia o en un lugar que haya sido descartado por la misma por poco tamaño, pero que nosotros con algunos pequeños cambios podamos ver un nicho en crecimiento.  Para ello debemos tener claro el concepto de innovación y valor; romper la disyuntiva que existe entre la generación de valor y el perfil asociado al mismo, tenemos que ser de mente abierta y ser capaces de entender que podemos dar más valor a nuestros clientes sin cobrar más por ello o sin tener el precio como referencia única en la actitud de compra, aquí debemos tener claro qué es valor para el cliente.

En este tipo de modelos de negocio se trabaja habitualmente graficando curvas, obteniendo formas divergentes frente a la competencia. Que tengan foco en dos o tres variables de nuestra propuesta de valor frente a lo que nos da competencia y que también podamos ser capaces de transmitir un mensaje contundente.  Para ello podemos utilizar alguna herramienta como la matriz ERIC (eliminar, reducir, incrementar, y crear) de Starbucks, que nos permite retocar la entrega de valor que hacemos para cada una de las variables, algunas las podemos eliminar, otras reducir o incrementar el valor que entrega la competencia.  Y para el diseño de las curvas de valor podemos observar el entorno, observamos la propuesta de valor de la competencia, analizamos en secuencia cada una de las variables que ellos entregan, peso, forma de prestar el servicio, etc; se hace un listado y con ese listado hacemos una experiencia real de compra, de observación, para darle valores cuantitativos y cualitativos, y de esta manera poder crear las curvas de valor de la competencia y más adelante dibujar nuestra propia curva de valor.

La mejor manera de construir nuestra curva de valor es por medio del mapa de la empatía; esto es  ubicarnos en los zapatos de nuestro cliente, respondernos qué siente nuestro cliente, cuáles son sus anhelos, qué es lo que busca; de tal forma que cuando ya hemos graficado las curvas de valor de la competencia, llamamos a nuestros clientes para preguntarles qué es lo que quieren, nos ponemos en su lugar.  Con esto identificamos qué cantidad de nuestras variables (precio, tiempo, desplazamiento) están dispuestos los clientes a valorar de forma positiva en nuestra propuesta.

Con esta interacción entre mapa de empatía, posibles consumidores reales, la metodología de océanos azules y utilizando herramientas como la matriz ERIC podemos identificar una propuesta de valor única para nuestro cliente. Propuesta de valor que hace que los clientes nos elijan a nosotros y no a la competencia.

Publicado en Gerencie.com. Post original aquí.

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9 características de un Líder Poderoso

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos 

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones 

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking y DAFO

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información 

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión 

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio 

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural 

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos 

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora 

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias 

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

Publicado en El Arte de la Estrategia. Post original aquí.

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Michael Hammer y James Champy: “Entramos en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19”

Quien haya pasado por una gran organización desde los 90, seguramente ha sobrevivido o sucumbido frente a algún proceso de reingeniería, en el que se buscaba alinear los procesos de negocios para lograr eficiencia y recortar pasos –y puestos de trabajo– innecesarios. La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en contextos cada vez más complejos.
Hammer y Champy son los responsables de dar difusión global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser”.
El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Los años 90 vieron la reestructuración de organizaciones de todos los sectores y tamaños, incluso en la Argentina, con mejoras sustanciales de competitividad en la mayoría de los casos, pero con fracasos importantes y por sobre todo, con un alto impacto social.
Las mayores críticas a este enfoque, realizadas incluso por sus mismos autores en libros posteriores, se refieren a la aplicación extremadamente ingenieril del concepto, sin tener en cuenta la cultura de las empresas o el impacto de los procesos de reingeniería sobre los empleados y gerentes de las organizaciones reestructuradas.
Sin embargo, no hay dudas acerca del impacto que la reingeniería ha causado en el mundo corporativo, y de la importancia de procesos y operaciones en la búsqueda de resultados y competitividad.

Mini-bio: Michael Hammer es ingeniero, con un doctorado del Massachussets Institute of Technology (MIT), donde también ha sido profesor, tanto en el campo de las ciencias exactas como en la escuela de negocios.
Actualmente dirige su consultora, y es fundador y director en varios emprendimientos de alta tecnología. James Champy no sólo es ingeniero del MIT, sino que además se recibió de abogado en la Escuela de Leyes de Boston. Participó en la creación de una exitosa empresa de tecnología y actualmente es consultor de negocios. Hammer y Champy han publicado diversos libros y artículos por separado en los últimos años.Temas: procesos, negocios, reestructuración.
Bibliografía destacada: Reingeniería, La revolución de la reingeniería (Hammer), Ambición (Champy).
Más información: página de la consultora dirigida por Hammer www.hammerandco.com ; página personal de Champy www.jimchampy.com

Publicado en Mercado. Post original aquí.

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La tecnología del líder son las conversaciones: dos tipos de innovación

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Quien habla de liderazgo habla de innovación. Quien habla de innovación habla de ideas. Quien habla de ideas habla de las conversaciones que permiten su creación y difusión. Hablemos de las conversaciones.

Ahora que nadie duda que la innovación es la clave de la competitividad empresarial se hace necesario pensar en cómo gestionarla y esto consiste básicamente en gestionar conversaciones.

Nuestra competitividad empresarial depende de cómo provocamos que haya muchas ideas de excelente calidad, pero sobre todo cómo aseguramos que se difundan y se hagan realidad.

Para ello deberemos dominar las conversaciones que se producen en las organizaciones en los dos tipos básicos de innovación que una empresa puede utilizar y que están estrechamente relacionados entre sí.

 

Los dos tipos de innovación: estructurada y difusa

La gestión de la innovación se ha entendido tradicionalmente como la innovación basada en una idea que se presenta de forma estructurada mediante un proyecto, que se evalúa mediante unas matrices, a veces con un software, con comités y otras herramientas y que finalmente acaba siendo un proyecto, un proyecto que suele ser complejo y que requiere equipos y una adecuada gestión del cambio mediante metodologías específicas como la del viaje de las ideas. Este es el primer tipo de innovación con conversaciones estructuradas.

Pero hay un segundo tipo de innovación, una innovación difusa o continua, que es la que se produce todos los días en nuestras empresas de forma imperceptible, en forma de conversaciones muy numerosas que afectan a todos los trabajadores de manera cotidiana. Estas conversaciones contienen ideas (memes) que se trasladan en pequeñas mejoras que se producen en cualquier puesto de trabajo. Son a menudo imperceptibles, pero sumadas y miradas con perspectiva pueden ser muy importantes.

La paradoja es que las empresas, cuando quieren sistematizar su proceso de innovación, se olvidan de este segundo tipo de innovación. No les importa tomar medidas que promuevan la creatividad y la innovación continua, sólo potencian el primer tipo de innovación estructurado, pues no creen en el poder innovador de las conversaciones organizativas.

 

La innovación con conversaciones sistematizadas: pensar dentro de las cajas

El primer tipo de innovación aún se debe potenciar más. La capacidad que tiene una organización de gestionar proyectos innovadores es limitada, pero muy superior a lo que la mayoría de las organizaciones hace. La innovación más estructurada y compleja tiene un enorme recorrido en nuestras empresas.

Todas las organizaciones deberían contabilizar sus gastos en función de lo que Vijay Govindarajan, en su famoso artículo Thinking inside the box denominó tres cajas:

  •  Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente.
  •  Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado.
  •  Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro.

Las cajas 2 y 3 deberían tener presupuestos asignados que se deberían ejecutar en función de  la importancia estratégica y el impacto en resultados de cada proyecto o idea. Para ello las empresas deben crear procesos de gestión sistematizada: buzones de ideas electrónicos, procesos de comité por comunidades de innovación, personas cuya misión sea señalar ideas, procedimentar e implantar estas ideas: agentes de cambio, integradores de ideas….

En la innovación sistematizada podemos calcular el número de proyectos aceptados o rechazados, el coste y la rentabilidad de los mismos, su éxito o retraso…  Se producen conversaciones dentro de estos procesos de innovación, pero con un protocolo más “cartesiano” y preestablecido.

 

La innovación continua: gestionar conversaciones desorganizadas

Cuando se habla de innovación continua o difusa, la dificultad es establecer cómo provocamos que haya muchas conversaciones con ideas, pequeñas ideas que cambian a la organización de forma rápida e imperceptible, para hacerla más eficiente.

En este segundo tipo de innovación la gestión es más compleja, no la podemos medir con la misma facilidad ni sistematizar. De hecho, nuestras organizaciones ya cambian así, sólo se trata de acelerar y hacer más eficiente el proceso.

Para ello hay que trabajar con las denominadas culturas innovadoras, culturas que facilitan que las ideas surjan más rápido y se implanten más rápido. Hay que establecer cómo es el liderazgo transformador que es el que conoce que las culturas son conversaciones y es capaz de controlar este proceso caótico.

En la actualidad es muy fácil crear herramientas 2.0. que permiten facilitar el proceso y controlar más las conversaciones organizativas, medirlas y analizar su impacto en el negocio.

Algunas de estas conversaciones y microideas (memes) derivarán en “proyectos” que seguirán procesos estructurados, pero la mayoría serán microcambios en actitudes, en pequeños hábitos, en pequeñas tareas… Pero muchos microcambios sumados harán que esa organización cambie e innove más rápidamente y sea más competitiva.

A muchos les incomoda esta forma “serendípica” de innovación, especialmente cuando se produce en conversaciones externas mediante los principios de la organización abierta.

Pero este segundo tipo de innovación continua suele ser la clave del éxito pues además de provocar más cambio, mejora el proceso de creatividad de la innovación sistematizada (primer tipo de innovación) y lo que es igual de importante, de su implantación. Por ello se debe actuar en paralelo sobre los dos tipos de innovación.

 

La cultura innovadora son conversaciones

Tendremos que acostumbrarnos a un nuevo lenguaje en el que se hablará de la optimización de la inteligencia organizativa, de análisis de redes sociales, de hibridación de ideas, de mecanismos de dinamización de la colaboración mediante culturas innovadoras. Tendremos que conocer los secretos de la innovación, de la memética, de la gestión de las comunidades, pero especialmente la herramienta básica de la innovación: las conversaciones.

La competitividad empresarial depende del manejo de ambos tipos de innovación, por ello los líderes son los que dominan ambos tipos de innovación, procesos demasiado estratégicos para dejarlos sin gestionar.

Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas.

 

Foto @Chris Hambly, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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¿Cómo despedir a mi hermano?

por Hugo Sánchez Casanova

Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.

¿Por qué despedir a mi hermano?

Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.

Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.

  1. Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.
  2. Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.
  3. Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.
  4. No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.

Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.

Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coachingexterno que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.

¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.

He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.

¿Cómo despedirlo?

Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).

No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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5 Recomendaciones para tener resultados en tu negocio

por Aida Baida Gil

¿Te has preguntado alguna vez por qué algunas personas consiguen resultados y otras no, aunque parezca que hacen lo mismo? Yo lo hago continuamente y la cuestión es que aunque “parece” que hacen lo mismo, seguramente no es así. Entonces, ¿qué marca la diferencia?

Yo le he estado dando vueltas a qué hago yo en mi negocio para tener resultados y estas son las cosas que considero que son sido imprescindibles para tener resultados tanto en tu negocio como en tu profesión:

1. Hacer lo que tienes que hacer

Me escriben muchas personas diciéndome que no hacen algo porque “es que no estoy motivada, es que no me apetece, es que estoy cansada” y un largo etc. Cada uno tiene sus circunstancias y prioridades, pero una cosa está clara, si quieres que tu negocio (o tu profesión) salga adelante tienes que hacer, no solo pensar o planear, HACER. Como escuché una vez decir a Juanjo Azcárate: “Ni miedo, ni pereza, ni vergüenza”.

Solo hay una excepción, cuando realmente no quieres hacer algo porque no concuerda con tus valores, por ejemplo, eso es otra cosa. Pero como siempre les digo a mis clientas de coaching, si te da vergüenza/miedo/pereza, te aguantas.

Hacer en vez de pensar y planificar marca la diferencia. Y sí, todos somos humanos y podemos flaquear algunas veces, no pasa nada, se acepta y se sigue adelante.

2. No hacer las cosas al azar. 

Que hagas lo que tienes que hacer no significa que hagas cualquier cosa. Mis clientas saben que yo siempre hablo de seguir una estrategia para todo. Nada de levantarte y decir “a ver qué hago hoy”, así lo único que consigues es perder el tiempo. Siempre tienes que tener claro cuál es tu siguiente paso y esto sirve tanto para negocios como para tu carrera. Aquí es donde entra en juego la planificación, saber en cada momento donde estás y dónde quieres llegar, para poder decidir qué movimiento es el más práctico en este momento.

Esto es especialmente importante porque estamos desbordados de información y si no tienes claro qué tienes que hacer, acabarás perdida, ocupada con mil cosas pero sin hacer nada de verdad relevante o que saque adelante tu negocio.

3. Mejorar. 

Personalmente, yo siempre estoy experimentado y probando como mejorar mis resultados, continuamente aprendiendo cosas útiles para mi negocio, no me quedo estancada ni aunque me vaya bien. Cuando tienes una estrategia y sabes donde estás también sabes qué puedes mejorar y te centras en eso. Por supuesto hay etapas de menor actividad donde en vez de remar dejas que te lleve la corriente, por así decirlo, pero solo para tomar un respiro.

También puede suceder que estés completamente satisfecha como estás y no quieras crecer o cambiar nada, entonces perfecto sigues haciendo lo que funciona mientras te vaya bien. Eso dependerá de tus objetivos y del tipo de negocio que quieras. No tienes por qué hacer lo que los demás están haciendo, puedes quedarte como estás o puedes ir a por más, es tu decisión, lo importante es que estés contenta con lo que haces.

4. Divertirte. 

Yo disfruto mucho con lo que hago en mi negocio, desde hablar con mis clientas, hasta escribir artículos, o aprender como aumentar porcentajes de conversión o a vender mejor. Me encanta. Por supuesto, no todo me gusta, siempre hay alguna parte que te gusta menos y es normal, que nadie piense que te tiene que gustar absolutamente todo, eso no es real.

Para mi es imprescindible disfrutar con lo que hago, no tiene por qué ser cierto para ti también, quizá para ti el trabajo es simplemente un medio para conseguir otras cosas y está bien. En mi caso disfrutar hace que no me canse, que persista y, cómo no, cuando te gusta lo que haces, los demás también lo notan. No es lo mismo.

No sólo eso sino que también es importante divertirte en tu tiempo libre porque, por un lado, quién sabe, puede ser una nueva fuente de ingresos en un futuro. Como cuando me apunté al curso de coaching simplemente porque me gustaba, por ejemplo, y mira donde estoy.

Además, cuando cuidas tu desarrollo personal y disfrutas, también se nota en la parte profesional.

5. Invertir

En mi opinión es fundamental invertir para aprender a hacer las cosas bien. Intentar hacerlo todo tu sola para ahorrarte dinero no funciona y cuanto antes lo aceptes, antes prosperarás. Mucha gente quiere tenerlo todo sin invertir nada, lo siento pero no funciona así. En primer lugar si tu no inviertes en nada por qué alguien va a invertir en ti. No seas el tipo de cliente que no quieres para ti…

Para mi negocio, invertir en programas y mentores ha supuesto un antes y un después en todos los aspectos, motivación, energía, resultados e ingresos. Poco más hay que decir. Empieza con lo que puedas y ya sabes, si tienes un negocio no te queda otra, es parte del juego.

Estos son mis cinco imprescindibles, y tu ¿qué estás haciendo para salir adelante? Cuéntame en los comentarios qué consideras tu imprescindible o con cual de mis puntos te identificas más.

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5-recomendaciones-para-tener-resultados-en-tu-negocio)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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