Categoría: Management

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

por Luis Eduardo Ayala Ruiz  y Ramiro Arias Amaya

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

 

  • El liderazgo en costos totales bajos
  • La diferenciación
  • El enfoque

 

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Publicado en Gerencia de Mercadeo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Personajes de la Innovación: El Interpolinizador

por Paulino Etxebeste

“Desvíate de vez en cuando del camino trazado y adéntrate en el bosque. Cada vez que lo hagas, descubrirás algo nuevo”. Graham Bell.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del interpolinizador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS de lo interpolinizadores.

.- Son capaces de crear algo nuevo y mejor mediante la yuxtaposición inesperada de ideas o conceptos aparentemente inconexos.

.- Exploran otras organizaciones y culturas. Después, adaptan los descubrimientos y revelaciones en sus realidades.

2.- Algunas CLAVES para la interpolinización en las organizaciones.

.- Mostrar y explicar. Es importante crear un medio sistemático para recopilar y compartir lo que sabemos.

.- Contratar a personas con formación diversa. Es fundamental contratar personas que amplíen y diversifiquen las capacidades de la organización.

.- Más espacio. Salas de proyectos multidisciplinares, espacio para reuniones improvisadas, escaleras anchas.. todo lo posible para que las personas puedan reunirse en cualquier lugar.

.- Mezclar culturas. Importar nuevos puntos de vista siempre resulta valioso. Los grupos de trabajo internacionales practican la interpolinización con otras culturas de forma natural.

.- Aprender de las visitas. Conocer otras organizaciones ayuda a ampliar enfoques, formas de hacer, conocer otras culturas corporativas…

.- Buscar proyectos variados. Hay que fomentar culturas de aprendizaje continuado. Los proyectos diversos e interesantes avivan la cultura de la innovación y aumentan la fluidez.

3.- ACCIONES que ayudan a la interpolinización.

.- Cruzar ideas. Los interpolinizadores conservan la capacidad infantil de identificar patrones que los demás no ven y de localizar diferencias básicas. Por lo general piensan en metáforas, lo que les permite ver relaciones y conexiones que otros no distinguen. Enfocan los problemas desde ángulos poco habituales.

Tanto el pasado como el futuro suponen dos grandes fuentes de ideas para los interpolinizadores, saben mirar más allá de los retos del presente.

.- Innovación con pocos medios. La falta de recursos y de herramientas puede convertirse en las chispa que nos impulse a descubrir nuevas conexiones. La escasez y las limitaciones nos obligan a abrir nuevos caminos cuando los habituales no están disponibles.

.- El germen de una semilla. La interpolinización comienza con personas, individuos con una curiosidad infinita y una formación excepcional que amplían nuestra capacidad para abordar retos.

.- Adaptaciones acertadas. Viajar es uno de los métodos más eficaces para convertirse en un buen interpolinizador. En ocasiones, la ruta más directa hacia la innovación consiste en ver qué se hace fuera y traducir esos descubrimientos.

.- Actitud de sabiduría. Poseer suficientes conocimientos para percibir cuándo se va por el buen camino y suficiente humildad para saber cuándo se necesita ayuda.

Hay que considerar la posibilidad de abrir una nueva línea de comunicación, de adoptar una actitud que libere a los directivos para que aprendan de los miembros más jóvenes de la organización.

.- El don de dar. El acto de dar puede convertirse en la forma más ilógica y extrema de interpolinización. La generosidad puede ser la cualidad que te distinga de la media.

.- Imitar a la naturaleza. Los que practican la interpolinización entienden de manera intuitiva el papel de la casualidad. Al ver y conectar de manera activa con más ideas y personas, el interpolinizador se convierte en una especie de abejorro. Muchos se han preguntado como puede volar con ese cuerpo tan voluminoso y esa alas tan pequeñas y frágiles. Sin embargo, el abejorro no lo sabe y continúa volando. Tal vez la respuesta se encuentre como ocurre con tantas cosas difíciles de entender, en la suma de las partes. Y así sucede en el caso del interpolinizador, un papel en ocasiones ignorado en el mundo de la empresa, la persona que esparce incansablemente las semillas de la innovación.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El riesgo de la mediocridad

Por Xavier Marcet

Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad. Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman), la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad está hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados (más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele.

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio

por Xavier Camps Coma

Es mucho más difícil copiar un sistema de actividades, que copiar un producto. Así que la recombinación de los diferentes elementos que conforman un modelo de negocio, es un modo de dificultar la tarea de aquellos que pretendan imitarte. Además de esto, existen estudios que demuestran que los retornos de las empresas que han incorporado innovaciones en el modelo de negocio, son mayores y más sostenidos en el tiempo que los de aquellas que centran sus innovaciones únicamente en producto.
Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad    puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:
  • Explotar oportunidades en mercados existentes
  • Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado
  • Lanzar un modelo de negocio que transfome el mercado
  • Crear un mercado nuevo
Explotar oportunidades en mercados existentes:
Los cambios constantes en las necesidades y preferencias de los clientes junto a un entorno turbulento como el actual, presentan la oportunidad de ajustar el modelo de negocio de manera continuada. Mientras los competidores se focalizan en mejorar productos, existe la posibilidad de explotar simples cambios incrementales en otras áreas del modelo de negocio.
 
Lanzar un servicio atractivo que añade valor a tu producto, formando una solución mucho más adecuada, sorprender y dar respuesta a tus clientes a través de un modelo de fijación de precios novedoso o establecer alianzas con socios que se complementen con tu empresa, son mecanismos que pueden incrementar  tu capacidad para la creación, entrega o captura de valor, ejes básicos de lo que es un modelo de negocio.
Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado:
A través de cambios incrementales en el modelo de negocio actual, se puede lograr también expandir el mercado y atraer a personas que en la actualidad no son clientes ni de tu solución, ni de otras similares. Se trata de derribar las llamadas barreras al consumo, tema al que dediqué un post anterior. Por ejemplo, la práctica de ofrecer productos en envases reducidos, es una práctica común para penetrar en mercados en vías de desarrollo y vencer la barrera del coste.
Atraer a no consumidores puede lograrse en muchas ocasiones a través de pequeños cambios, y por lo tanto, una demanda latente puede convertirse en una demanda real. Se trata de llegar a estos segmentos que encuentran alguna barrera al consumo de tus productos, ya sea el precio, el desconocimiento de tu oferta, el acceso a ella o las habilidades para disfrutar de los beneficios que la misma ofrece. Entender y remover estas barreras puede ser la llave que abra inmensas oportunidades.
Lanzar un modelo de negocio que transforme el mercado:
Investigar las necesidades de los clientes actuales, en algunos casos, puede llevar a descubrir subsegmentos que no están suficientemente bien atendidos por el modelo de negocio existente, ya sea por exceso o por defecto. El descubrimiento de  tales segmentos abre oportunidades, y obliga a tomar decisiones.
Debemos servir a todos los segmentos con el mismo modelo de negocio y correr el riesgo de dejar espacio a los competidores?, o debemos diseñar un nuevo modelo de negocio que atienda de manera conveniente a los subsegmentos identificados pese a correr el riesgo de canibalizar parte de la oferta actual?
Son muchos los casos de modelos de negocio que se diseñan bajo el formato “low-cost”, y pretenden atraer a aquellos clientes que no desean pagar más por elementos que no valoran, ejemplos de esto pueden ser  algunos operadores de telefonía móvil, o las famosas compañías áereas de bajo coste. En el otro extremo tenemos a los modelos de negocio que pretenden dar respuesta, a aquellos que están dispuestos a pagar más por soluciones que les aporten más valor. Un ejemplo son los consumidores de Nespresso, quienes valoran el diseño, la facilidad de uso de las cafeteras y la reducción del tiempo que se tarda en preparar una buena taza de café, aspectos por los que están dispuestos a pagar más.
Crear un mercado nuevo:
La creación  de un modelo de negocio es necesaria para comercializar una nueva propuesta de valor en un nuevo mercado. Al hablar de nuevo mercado, se hace referencia a cuestiones geográficas, como introducir productos procedentes de países desarrollados en países emergentes, aunque también puede hacer referencia a la satisfacción de necesidades emergentes. La creación de estos nuevos mercados, precisa de modelos de negocio innovadores.
A menudo estos nuevos mercados son vistos como poco atractivos por las empresas líderes, debido a que al inicio son mercados de poca dimensión, llenos de incertidumbre y no cubren las expectativas de crecimiento de las grandes organizaciones, por lo que deciden no asignar recursos de innovación en ellos. Sin embargo, en ocasiones estos mercados crecen y resultan ser muy rentables para aquellas empresas que apostaron por ellos.
Las cuatro áreas de oportunidad genéricas de las que se habla en este post, pueden ser exploradas por cualquier empresa interesada en tener un crecimiento sostenido y satisfacer a los segmentos a los que dirige su oferta. El denominador común es una postura proactiva que reconozca la necesidad de cubrir todos los elementos del modelo de negocio. Es clave un conocimiento profundo tanto de las capacidades internas, como de las necesidades del mercado. El desafío no es sólo crear valor para los segmentos de clientes que formen el público objetivo de tu empresa, sino lograr también capturar parte de ese valor.

Los beneficios de la innovación del modelo de negocio pueden ser enormes, se trata simplemente de iniciar esa búsqueda de oportunidades, de explorar en todas o alguna de estas cuatro áreas. La innovación del modelo de negocio, no es sólo algo que pueda ser aprovechado por grandes empresas, la tuya también puede hacerlo. Existe innovación más allá del producto, ¿te animas?.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

A día de hoy,  Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas  para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.   Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma  y sepa que es lo que quiere lograr.  La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa.  En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter,  él  nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos.  En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el  precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación.  Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa  tengan un concepto diferente de la misma.  Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa.  Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y  que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio.  Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios.  Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios  en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.

¿Cómo deben ser?

  • Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
  • Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
  • Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
  • Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
  • Todos los puntos deben  coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
  • Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo  saben perfectamente qué deben hacer y cómo  manejar cualquier tipo de problema.  Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben  conocer los materiales y los recursos que se van a usar  para cada cosa.  Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:exito

  • Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
  • Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
  • Hablas sobre los valores de la empresa siempre  que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
  • Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
  • Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

 

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista  y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Publicado en 5 Fuerzas de Porter. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Personajes de la Innovación: El Experimentador

por Paulino Etxebeste

“No he fracasado. Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionan” .Thomas Edison.

 

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del experimentador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS de los experimentadores.

.- Modelan nuevas ideas continuamente y aprenden mediante un proceso de ensayo y error.

.- Tienen pasión por el trabajo duro.

.- Actitud abierta ante los hallazgos fortuitos.

.- Asumen riesgos calculados para lograr el éxito a través de un estado de experimentación como implementación.

.- Realizan las conexiones emocionales necesarias para salvar las distancias entre la rutina de hoy y la innovación de mañana.

2.- Importancia del PROTOTIPADO.

El prototipado sirve para llevar la idea a una forma visual más tangible, con la mayor brevedad posible. En la cultura de los prototipos, se logran vistas previas de muchas ideas, incluso de aquellas que no están listas para el “prime time”. La elaboración de prototipos permite la experimentación en tiempo real.

.- Prototipado sencillo, rápido y barato. Prototipos de papel.

.- Prototipos múltiples.La variedad de opciones posibilita un debate mucho más sincero y positivo sobre los pros y contras de una idea.

.- Vender prototipos. En la actualidad, las empresas todavía se enfrentan a esta pregunta esencial. ¿Cúal es el mejor método para activar las ventas y lograr publicidad mediante el rumor desde el primer momento? Existe ya mucho terreno marcado, de manera que resulta imprescindible experimentar para encontrar el medio adecuado de transmitir su mensaje.

.- Prototipo en vídeo. La videografía para el experimentador, no es una herramienta de recopilación de datos, sino una producción comunicativa con calidad de esbozo, con la fidelidad justa para que se entienda la idea.

3.- Otras ACCIONES que permiten experimentar.

.- Deshacerse de los errores. El objetivo consiste en deshacerse de los errores con el fin de dejar espacio al éxito. ¿Se te ocurre algún modo simbólico de deshacerte de los errores de tu empresa o equipo?

.- Dividir el riesgo. Se trata de descomponer los problemas aparentemente grandes en experimentos diminutos hasta el punto de que se genere un cambio en el sistema sin saberlo. El poder radica en realizar muchos pasos pequeños al mismo tiempo, fomentar la participación, motivación y optimismo, la sensación de que un enfoque o una combinación de enfoques producirá las mejoras necesarias.

.- Romper las normas. LLega un día en el que los experimentadores necesitan abrir nuevos horizontes enfrentándose a algunas ideas arraigadas.

.- Hora de jugar. Se puede aprender mucho dejando a los niños que se expresen libremente.Los niños pueden proporcionar el catalizador para un experimento fructífero.

.- La vida como un experimento. No hay que quedarse en la línea de salida imaginándose cómo será la carrera. Hay que empezar a moverse y a probar cosas. Es muy probable que descubramos una nueva forma de ganar.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las neurociencias y la toma de decisiones

                                                                                                                                                 por Guillermo Grunwaldt

En el mundo del management ya no quedan dudas respecto de la relevancia que tienen las personas para el desarrollo de las organizaciones. Por esa razón, comprender lo que sucede en nuestro cerebro es vital, dado que todo lo que hacemos lo hacemos con él.

Tomamos decisiones permanentemente, varias veces al día. Creemos en forma consciente y basándonos en un proceso lógico de decisión. Pero el énfasis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la conducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regimos sólo por la racionalidad.

La velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Ellas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y racionales. Las conclusiones aportadas por las neurociencias aseguran que las decisiones en su gran mayoría son tomadas en forma emocional.

Share

El motor de tu modelo de negocio: Coste de adquisición y Valor del Cliente

Por Javier Megías

Si hay un elemento clave en el diseño de cualquier modelo de negocio es la capacidad para conseguir clientes a un coste suficientemente, bajo sacando un margen en el proceso. Aunque pueda sonar obvio, la realidad es que muy pocas empresas son capaces de entender cuánto les cuesta atraer un cliente y cómo calcular su capacidad de monetizar cada cliente

Tradicionalmente nos han enseñado a juzgar la rentabilidad de un negocio en base a factores como la cuenta de resultados (el avezado en conceptos financieros sabe que es una entelequia), o en base al cashflow. El problema es que esas representaciones no nos ayudan a encontrar una relación directa entre nuestra estrategia de captación de clientes y la rentabilidad que conseguimos de ellos… por lo que debemos buscar nuevos factores.

En el mundo de los negocios online se usan desde hacer años dos variables, el CA (Coste de Adquisición) y el CLV (Valor del ciclo de vida del cliente)… y existe una importante oportunidad para aplicarlas en otros sectores.

Si analizar cuánto nos cuesta atraer clientes y su rentabilidad es importante en cualquier empresa, estas dos variables son las claves del modelo de negocio de cualquier startup, ya que predicen de una forma bastante clara su viabilidad. Si el coste de adquisición del cliente es consistentemente inferior al valor del ciclo de vida del cliente, el modelo es viable. En caso contrario, se trata de un modelo que únicamente es sostenible si gastamos ingentes cantidades de dinero en marketing y ventas… lo que a la larga lo hace insostenible.

Un ejemplo de esto último es lo que le está sucediendo a Groupon y a otras empresas similares, que viven con costes de adquisición muy altos. El objetivo último de cualquier modelo es conseguir disminuir al máximo los costes de adquisición y conseguir unos márgenes muy altos por cliente, pero en éste caso parece que es más una máquina de quemar dinero.

EL COSTE DE ADQUISICIÓN (AC) Y EL VALOR DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CLV)

Como hemos dicho, debemos ser capaces de balancear dos valores clave que nos darán una estupenda noción de la viabilidad del modelo de negocio y de su rendimiento:

EL COSTE DE ATRAER CLIENTES (AC)

Se puede definir el coste de adquisición de cliente (o acquisition cost) como el resultado de dividir todo lo invertido en ventas y marketing durante un periodo dado (un mes, un trimestre…) entre el número de clientes conseguidos durante el mismo periodo.

Cuando hablamos de lo invertido en marketing y ventas, debemos tener en cuenta tanto los salarios de la gente de los equipos de marketing y ventas como los costes directos de acciones de marketing como campañas, publicidad… y en general cualquier acción que tenga como objetivo atraer clientes.

Aquí por ejemplo deberíamos considerar:

  1. Salarios del equipo de marketing, del de ventas, directivos implicados, equipo de telemarketing…etc
  2. Campañas de publicidad tradicionales (radio, prensa, vallas publicitarias TV…)
  3. Campañas de publicidad online (SEM – anuncios en buscadores, banners…)
  4. Acciones de marketing en medios sociales (anuncios en medios sociales, patrocinios de blogs…)
  5. Comisiones de afiliación y retribuciones variables a comerciales
  6. Trabajo en SEO de optimización para captar clientes

En el mundo de los negocios online, con ciclos de respuesta mucho más cortos y donde el volumen de clientes suele ser grande, es interesante analizar éste numero sin los salarios ni costes de estructura directa, ya que nos permite valorar rápidamente la efectividad de las acciones. Además, es clave entender perfectamente cómo construir y calcular el coste de adquisición de cada cliente (CPA o Cost-Per-Acquisition), que tiene matices diferentes si hablamos de entorno offline o Internet.

LA HABILIDAD PARA MONETIZAR CLIENTES (CLV)

No es en absoluto una métrica nueva (se planteó en 1988 por primera vez), pero desgraciadamente no se usa con la intensidad que merece. El valor del ciclo de vida del cliente (o customer lifetime value) es un dato que pretende capturar los ingresos que es capaz de generar un cliente en un periodo dado (deberíamos usar el mismo que con el coste de adquisición).

Es el resultado de dividir el margen bruto de los ingresos obtenidos en el periodo entre el número de clientes activos… es decir, la rentabilidad que nos deja cada cliente antes de descontar aspectos como estructura, impuestos…etc.. Al calcularlo es importante no hacer trampas al solitario, por lo que debemos quitar del margen cualquier coste adicional (soporte, envíos, ..etc) directamente relacionado con el cliente.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

  • Por defecto son valores que se calculan en base a datos ya consolidados (ventas del mes pasado, gastos pasados en campañas…etc.). Sin embargo, uno de los principales valores de estas dos métricas es poder estimar con antelación la viabilidad de un modelo de negocio que vamos a lanzar, típicamente intentando predecir cómo se comportarán en la hoja de cálculo de previsiones. En este escenario debemos tener en cuenta que el futuro no es lineal, y que se producirán cambios, picos y valles… por lo que deberíamos prever aspectos como la tasa de abandono (churn rate) de clientes o cambios en la demanda (estacionalidad…etc)

  • También es importante entender que ambas variables no van a crecer habitualmente de forma lineal, sino que en la mayoría de negocios al principio debemos hacer un gasto extra para dar a conocer el producto/servicio, y que tendremos muy pocos clientes… lo que hará que perdamos dinero con cada nuevo cliente (zona sombreada con lineas grises en el gráfico). Sin embargo, si el modelo es viable llegará un momento donde nuestro gasto en adquisición de cliente se estabilice y la monetización del cliente crezca (exponencialmente al principio para luego estabilizarse)
  • Un modelo de negocio bien balanceado es aquel en el que la rentabilidad por cliente (CLV) es significativamente superior al coste de atraer clientes (CA), dado que la diferencia entre ambos no sólo debe cubrir los costes de adquisición sino también los de estructura (salarios del resto de plantilla..etc). En modelos de suscripción y SaaS en Internet se habla de ratios de entre 3 y 5 veces el coste de adquisición.
  • Además te deberías plantear recuperar toda la inversión en adquisición de cliente inicial(zona gris sombreada del gráfico) en unos 12 meses más o menos, ya que si no posiblemente las necesidades de capital de tu modelo sean demasiado altas.
  • La realidad es que tendemos a infravalorar el coste de adquisición, porque esperamos que la famosa “viralidad” aparezca y salve el día… lo que es extremadamente raro. El modelo debería ser razonablemente sostenible con un factor de viralidad bajo, ya que ésta es extremadamente poco predecible y voluble.
  • Dado que se trata de uno de los aspectos más importantes al construir modelos de negocio, deberíamos obsesionarnos por comprobar tan pronto sea posible las hipótesis sobre cómo serán ambas variables, ya que de ellas depende en gran medida la viabilidad del modelo de negocio.
  • Una vez en marcha, una de las principales obsesiones de cualquier emprendedor o responsable de una línea de negocio debería ser disminuir el coste de adquisición de clientes lo máximo posible (automatización, comprensión y resolución de los problemas del cliente al comprar, canales de venta, telemarketing complementando las ventas directas…) y por supuesto, mejorar la rentabilidad por cliente…. es decir, optimizar el embudo de conversión.
  • Al hilo de lo último, es interesante analizar cómo aumenta de forma desproporcionado el coste de adquisición en cuanto es necesario incluir la interacción humana en cualquier proceso (modelos de negocio que requieren de un equipo de ventas… o simplemente de tiempo de alguien tomando una acción manual como responder un correo)… lo que justifica la necesidad de automatizar lo máximo posible los procesos de venta.

CONCLUSIONES

El coste de adquisición de cliente (CA) y el valor del cliente (CLV) son dos métricas absolutamente claves en cualquier modelo de negocio, y junto con los embudos de conversion de los que hablábamos hace unos días, son la brújula sobre la que trazar el rumbo de cualquier nuevo negocio (o lanzamiento de una nueva linea de negocio).

Por eso, si queremos diseñar un modelo de negocio viable nos deberíamos obsesionar por disminuir lo máximo posible el coste de adquisición a la vez que mantenemos el valor del ciclo de vida estable.. o incluso creciente. Además, si usamos los embudos junto con estas dos métricas tendremos una herramienta de venta ante inversores que puede facilitar MUCHO las posibilidades de conseguir financiación… pero para eso debemos validarlas en el mundo real…. así que deja de pensar y empieza a pensar cómo probarlos.

ACTUALIZACIÓN: Uno de los lectores, Damià, hace una reflexión absolutamente clave en los comentarios y que a mi se me habia olvidado mencionar:

El coste por adquisición (CPA) no siempre es constante cuando tratas de aumentar el volumen. Así pues si te gastas 10M en Google o en anuncios de TV, no quiere decir que si te gastas 20M vayas a tener el doble de clientes al mismo coste, el CPA sube de manera exponencial. Si es lineal enhorabuena , aumenta la captación y tendrás mas clicks. ¿Si una empresa tiene 3 comerciales? Si pone 6 ¿Venderá el doble? Es posible que no, pero si fuera así, estaríamos tontos de no poner 3 comerciales mas. Así pues el volumen (numero de adquisiciones) hace variar el CPA.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Repensando la gerencia

 por Jose Luis Tapia Rocha

¿Por qué hay empresas que no convencen a la opinión pública de los beneficios de sus productos y servicios cuando su blogs vienen siendo publicados desde hace varios años? ¿Por qué las empresas corporativas no logran conseguir una buena reputación por más publicidad de sus acciones de responsabilidad social? ¿Por qué empresas con décadas de operaciones en el mercado no tuvieron planes de contingencia para hacer frente a crisis de imagen?

Estos son algunos ejemplos que llaman poderosamente la atención viniendo de experimentadas gerencias que han sido educadas en famosas escuelas de negocios. No se puede dejar de mencionar comportamientos no éticos de gerencias que tuvieron repercusión internacional como Enron, WorldCom, Merck, Global Crossing, Rite-Aid, Oracle, ParMor, Adelphia, Arthur Andersen, Lousiana Pacific y Qwest.

Felizmente, no todas son noticias malas. Habría una salida frente a esta grave situación de la crisis de la gerencia actual. Pensadores como Gary Hamel, Philiph Kotler, Jeffrey Pfeffer, David P. Baron, Umair Haque, Bernhard K. Sprenger, Bill George, Michel Zanini, Polli LaBarre, Chris Gramm, Rowan Gibson, y empresarios de grandes fortunas como John Mackey, Charles Koch, Bill Gore, Peter Thiel, Sergey Brin y Larry Page están impulsando un cambio radical en la forma de hacer gerencia.

Se trata de 5 nuevos paradigmas que ha planteado el profesor Hamel para las empresas del siglo XXI: innovación, adaptabilidad, pasión, valores e ideología. En mi opinión hay dos que son fundamentales y que ataca directamente el ADN de la función directiva del CEO: los valores y la ideología empresarial. Un cambio radical en ambos paradigmas podría desatar la innovación gerencial y mejorar la reputación de las empresas.

Para el profesor de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer, los gerentes carecen de habilidades políticas necesarias para cambiar las reglas a que se han acostumbrados los stakeholder en el start-up de cualquier innovación. La educación recibida de las escuelas de negocios no ha desarrollado un nivel de abstracción en los directivos sobre los alcances de valores tan trascendentales como la libertad, justicia, verdad, propiedad privada, democracia, y descentralización.

Su liderazgo no inspira ni motiva por ello el surgimiento de consultorías, maestrías, y negocios en esta materia. No han encontrado la forma de tener trabajadores altamente productivos sin mayores controles y supervisiones. Se exige la libertad creativa de los trabajadores, sin embargo se les controla fieramente. Quieren una cultura organizacional basada en valores propios pero contrata consultorías externas. Quieren rebajar costos pero crean jerarquías y burocracia ante un nuevo proceso. Si la gerencia es incoherente entre lo que dice y hace es por que le falta integridad entre sus ideas y acciones. Hace falta una ideología empresarial coherente.

Cualquier estrategia de capacitación sin una ideología coherente quedaría esterilizada ante la carencia de una cosmovisión de valores que haga trascender a las partes interesadas de la empresa. Y es que en el Manual de la Universidad de Oxford sobre Negocios y Gobierno indica que los directivos empresariales no advierten que las empresas son centros de poder, y que su influencia es muy importante para la construcción de la democracia y el libre mercado. Urge un cambio radical en la ideología empresarial de los dueños y CEOs. La rentabilización de la empresa con causas sociales -como señala Kotler- es más que una necesidad económica, es un imperativo moral.

La reputación es otro problema a ser solucionado. Es un activo intangible que se gestiona en varias dimensiones como marca, asuntos públicos, comunicación y formación. Y es que al no visionar a la empresa como centro de poder han responsabilizado de la tarea a la gerencia de relaciones públicas o de comunicaciones. Por su formación carece de ideología y habilidades políticas para que la empresa influya en la percepción de los stakeholders.

Estos últimos al notar los vacíos ideológicos dejados por la empresa imponen su agenda a ésta. No hay una visión directiva de integración de una estrategia de no mercado con la estrategia corporativa como lo plantea el profesor Baron. Se observa permanentemente que las gerencias entran en crisis cuando se afecta la reputación empresarial, se contentan con el control de daños pero postergan las estrategias deliberadas de generación de confianza. Se hace necesario directivos con ADN de thinkers, ideólogos o filósofos, y no solo gestores.

Las gerencias necesitan primero reinventarse antes que las empresas. Y son los valores y la ideología de los directivos las que construirán la nueva empresa. La versión 1.0 de solo servir con productos y servicios está quedando atrás, estamos ante la exigencia de una versión de empresa 2.0 que sea ejemplar con su ideología y valores para una sociedad libre, capitalista y democrática.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Jose Luis Tapia Rocha)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/repensando-la-gerencia)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/jose-luis-tapia)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management

por Susana de Pablos

“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa,  que duró ocho horas, contó con el apoyo del  consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change,  y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es,  la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información,  la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune.  “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues  “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados.  “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos.  “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

Más información

– Visionar el vídeo de la jornada aquí.

Publicado en Diario Abierto. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share