Son cada vez más los casos y la concientización de los emprendedores y empresarios acerca de la conveniencia y por ende su compromiso por establecer en sus negocios procesos de planeación estratégica aún en aquellos pequeños y medianos, abordando el desafío de planificar su estrategia para los 5 o más años siguientes.
Se ha concebido que la anticipación permitía evitar sorpresas, controlar mejor los procesos, intencionar las líneas de acción, aprovechar los recursos, etc. logrando así una mayor eficacia en la consecución de los objetivos propuestos.
En esta apuesta por la planificación estratégica (al igual que en otras como la apuesta por la “calidad”) ha tenido una fuerte influencia la cultura organizativa empresarial, la filosofía aprendida en las escuelas de negocios.
Lo cuestionable no es ese deseo de anticipación, planificación, eficacia y eficiencia, resultados ni tampoco los métodos de trabajo. Pero muchos de estos procesos no fueron construidos en y desde la realidad de su organización sino que se “importaron” sin una lectura crítica, sin una adecuación a la dimensión transformadora.
¿Cabe llevar a cabo una planificación estratégica que sea coherente con los valores y el sentido de las organizaciones, que aproveche sus metodologías (participativas y creativas), que utilice sus códigos y lenguajes, que sea abiertamente transformadora?
Creemos que si es posible y que, como hemos apuntado, existen en la trayectoria de las organizaciones, las bases y herramientas apropiadas que lo permiten.
Así pues, nuestra objeción no es frente a la planificación estratégica, que consideramos una herramienta útil, sino frente a un cierto tipo de planificación estratégica. Y, especialmente en el momento de cambio sistémico que atravesamos, creemos que es necesaria pero no suficiente.
Efectivamente, el piso se ha removido bajo nuestros pies, vivimos tiempos de crisis y cambios continuos, los paisajes conocidos del pasado se han transformado por completo sin que sea posible prever escenarios futuros. Y todo ello ha puesto patas arriba la planificación estratégica que se basa en la anticipación y, por tanto, en una mínima previsibilidad de las variables que puedan presentarse en el futuro próximo.
Las organizaciones que invirtieron mucho tiempo, esfuerzo y recursos en su planificación estratégica se ven obligadas ahora a revisarla en un contexto de incertidumbre, y eso hace que sus hipótesis y propuestas sean todo lo provisionales que permiten los tiempos.
Pero… ¿se puede caminar sin mapa, o al menos sin brújula u otro medio de orientación? ¿Cómo llegar entonces al destino deseado y no a donde nos quiera llevar el azar?
La planificación estratégica sigue siendo necesaria para ayudarnos a dibujar el destino de nuestro viaje, la visión de la organización que queremos ser, para orientar el sentido de nuestro esfuerzo de construcción organizativa, pero ha de complementarse con una nueva herramienta: la “improvisación estratégica”.
Llamamos improvisación estratégica a la capacidad de responder con agilidad a los cambios continuos del contexto sin perder el norte de la misión.
La primera vez que oímos hablar de ella fue hace unos años, en boca de Jose Ignacio Artillo, cuando nos prevenía frente a los excesos de la planificación estratégica y su pretensión imposible de prever todos los aspectos de una realidad cambiante y, por definición, poco previsible. Después, hemos visto como -también en el mundo de la empresa mercantil- se apelaba a ella como respuesta a la actual crisis económica.
La improvisación estratégica es una herramienta para convertir el cambio en una oportunidad, en un aliado de los proyectos organizativos. Es la tabla de surfear que nos permite avanzar con la ola del cambio, sin que esta nos sumerja y ahogue.
No es una herramienta reñida con la eficacia y la eficiencia, por el contrario es la única oportunidad de lograrlas en un entorno incierto, en permanente transformación. Aquellas organizaciones que se enroquen en sus estrategias previamente planificadas, independientemente de los cambios en sus contextos, se irán haciendo más y más insignificantes, hasta alcanzar la plena inutilidad.
Para llevar a cabo la “improvisación estratégica” en las organizaciones se requieren -en nuestra opinión- algunas condiciones:
Profundo sentido de la misión
La organización, sus dirigentes, el conjunto de sus miembros, han de tener clara su razón de existir, las causas y los fines que les dan sentido como organización. Saber lo que quieren ser, a donde quieren llegar, para qué y para quién quieren trabajar.
La misión de las organizaciones no puede ser una veleta que gira en la dirección de los recursos disponibles. De esta forma solo se consigue crear “organizaciones mercenarias”, “desalmadas” (sin alma).
Una visión dinámica
Cuando la organización construye su visión, cuando define como quiere ser, qué objetivos quiere alcanzar en su proyecto colectivo, lo debe hacer prestando atención no solo a las cuestiones materiales sino también y fundamentalmente a los aspectos intangibles, cualitativos, a los valores.
Una organización con capacidad de improvisación estratégica valorará más el objetivo de “estar conectada con los movimientos sociales más dinámicos”, que “alcanzar un alto número de socios”, primará la “participación activa de todos sus miembros” por encima de la “consolidación presupuestaria”, entre otras razones, porque sabe bien que no son aspectos divergentes sino interconectados.
Lectura permanente de la realidad
Toda la organización ha de estar atenta, en todo momento, a la realidad en la que se desenvuelve, al mercado del que forma parte. Estar atenta al entorno local más cercano y al más lejano, a los movimientos y cambios que se producen local y globalmente. Se trata de construir una organización “curiosa”, que cultiva y ejercita continuamente su capacidad de observación, la escucha activa.
Y lo ha de hacer de explotando la “inteligencia colectiva”, implicando a todos los actores que forman la organización y compartiendo entre ellos sus miradas, sus análisis, para lograr una percepción más compleja y completa.
A menudo se ha prestado poca atención, en los procesos organizativos, a la lectura de la realidad; se ha considerado un trámite necesario (para la planificación, por ejemplo) cuando no una pérdida de tiempo. Sin embargo, en el momento presente se trata de una condición imprescindible para lograr la misión: observar y conocer la realidad.
Una organización que aprende
La curiosidad, la observación y la escucha permanentes se corresponden con la continua disposición al aprendizaje. El aprendizaje permanente es el medio más adecuado para desarrollar la capacidad de adecuación a los cambios del entorno.
No se trata (al menos solamente) de asistir -presencial o virtualmente- a muchos cursos, sino de la permanente disposición a valorar e incorporar nuevas miradas, enfoques, perspectiva, soluciones, respuestas… desde los campos de conocimiento y acción más diversos.
Pero, además, la organización ha de saber de donde viene y el camino que ha recorrido. Aprender de su experiencia, de su trayectoria, cultivar la memoria como organización. Por eso se ocupará de recoger y sistematizar sus experiencias, los aprendizajes obtenidos en la práctica organizativa.
Flexibilidad, apertura
Al igual que el gimnasta, la organización se ejercita en la flexibilidad -mental y física- en su agilidad y capacidad de cambio, de adaptación a las nuevas situaciones y circunstancias que aparecen en la marcha.
La burocracia y las estructuras accesorias, todo aquello que contribuye a la “rigidez” organizativa, ha de ser depurado o eliminado. Los procedimientos deben ser sencillos, fáciles de entender y de aplicar, fáciles de cambiar y adaptar de acuerdo con las necesidades cambiantes. La toma de decisiones ha de estar próxima a las personas que han de aplicarlas, suprimiendo mediaciones y pasos innecesarios.
Creatividad
La organización ha de estimular y desarrollar su imaginación colectiva, su capacidad de buscar respuestas originales a los nuevos problemas que surgen y de aprovechar al máximo los recursos disponibles, convirtiendo en recursos útiles los medios más diversos.
No ha de tener miedo a la innovación, a la experimentación, a la búsqueda y aplicación de nuevas soluciones a los viejos y nuevos problemas. Se promoverán la imaginación y la originalidad. Se penalizará el desistimiento, se incentivará el intento. El error, el fracaso estarán permitidos… siempre que sean fuente de nuevas búsquedas y nuevos aprendizajes.
Construcción colectiva, comunicación
El cumplimiento de esas condiciones, de todas y cada una de ellas, supone una apuesta decidida por la inteligencia de sus directores y subordinados, por la participación activa de todos los miembros y la cooperación entre ellos como métodos fundamentales de trabajo en la organización.
Eso significa a su vez que la comunicación, en todos los sentidos y en todas las direcciones, funciona adecuadamente. Que todas las partes pueden escuchar y conocer, y pueden aportar, pueden intervenir en los diferentes momentos del proceso organizativo.
Contra lo que su pudiera pensar, la improvisación estratégica nada tiene que ver con el “todo vale”. Al igual que la improvisación teatral o musical, exige disciplina, atención a las otras partes, búsqueda de la coherencia y la armonía, subordinación al conjunto.
Las grandes y medianas organizaciones, por sus propias condiciones, lo tienen más difícil. En su caso, el reto de la improvisación estratégica ha de ser reforzado con un mayor esfuerzo de descentralización. Esas organizaciones más grandes han de transformarse en organizaciones-red que se estructuran y operan de acuerdo con el principio “máxima autonomía de las partes (de la organización), máxima comunicación y coordinación de los esfuerzos.”
La “improvisación estratégica” es una competencia colectiva que cada vez será más valorada en las organizaciones y que marcará la diferencia entre las que acompañen los cambios y sigan siendo útiles y aquellas que permanezcan instaladas en sus zonas de confort.
“El “valor añadido” para casi cualquier compañía, diminuta o enorme, procede de la calidad de la experiencia proporcionada”. 
En septiembre de 2011 publiqué en este blog un artículo que titulaba 
Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción. Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo. A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:
“Me gano la vida soñando”. 
Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque 
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en práctica.