Categoría: Management

Las 3C de Kenichi Ohmae o el Triángulo Estratégico

Ya no es suficiente que una empresa lo haga bien para que tenga éxito. Es necesario ir de bien a mejor.

La relatividad del término mejor obliga a las empresas a estar siempre alerta.

“Cuando se elabora cualquier estrategia de negocio, deben tenerse en cuenta los tres participantes: la propia empresa (Compañía), el Cliente (mercado) y la Competencia. Cada una de estas estratégicas “C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos.”

Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega

¿En qué consiste?

En analizar la empresa (compañía), es decir, analizar sus recursos.

Analizar el mercado (cliente) desde el punto de vista de la demanda, de lo que se quiere.

Analizar la competencia para poder compararla con la empresa.

¿Cuáles son los resultados del TE?tr

Satisfacer las necesidades del cliente.

Siendo mejor que la competencia.

Y con sus capacidades

 

¿Solo un triángulo estratégico por empresa?

Una compañía compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere tratar con más de un Triángulo Estratégico, por lo que deberá desarrollar más de una estrategia.

Unidades de Planificación Estratégica

Debe estar en condiciones de atacar al mercado total, no solo a alguna de sus partes,  necesita abarcar todas las funciones críticas de la corporación (desde el abastecimiento, diseño e ingeniería, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la distribución y servicio).

Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares.

Todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experiencia funcional.

Todos los aspectos clave del competidor.

Estrategias basadas en el cliente

Análisis de mercado

Se debe hacer desde el punto de vista de la demanda, de las personas que consumen los productos o servicios del mercado.

La clave es conocer qué quieren (qué no), qué necesidades tienen las personas que integran el mercado en cuestión.

Análisis de mercado: segmentación por objetivos

Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto.

Factores como la edad, raza, profesión,… pueden usarse para la segmentación pero no son segmentos estratégicos.

Se debe estudiar el comportamiento del cliente a la hora de decidir.

El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

Uno intangible, como la autosatisfacción, que el producto sea atractivo, el lujo o imagen de la marca; y

Un atributo tangible, como rendimiento, duración, comodidad, costo de uso, valor de reventa, condiciones de pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas de los locales de ventas y servicio.

Análisis de mercado: segmentación por cobertura de clientes

Surge de un estudio del equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura del mercado.

La tarea de la corporación es mejorar el alcance de su cobertura de mercado con el fin de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa en relación con la competencia.

Estrategias basadas en la corporación

Análisis de los recursos de la empresa

Identificar las áreas de la empresa que son responsables de lograr factores clave de éxito en cada uno de los segmentos a los que se dirige.

Análisis interno áreas claves de resultado

Se deberá conocer quienes son los clientes y qué valoran, así como la parte de la empresa esencial para dar respuesta a esta demanda clave del mercado.

Análisis interno de capacidades

Preguntarse qué se necesita y qué es lo que tiene, para poder dar realmente una respuesta adecuada en las áreas clave.

Habilidades del personal:

¿Tenemos las personas adecuadas?

¿Las podemos mejorar?

¿Podemos encontrar en el mercado las personas que necesitamos?

Publicado en Planificación Estratégica. Post original aquí.

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La Organización Trébol

Por Daniel Blanco

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

 

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

–        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

–      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

–      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

–     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

–    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

–        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

–    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

–       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

–      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Liderazgo para humanizar el management: Síntesis del 12 Global Peter Drucker Fórum

Por Xavier Marcet

Las empresas deben tener la capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes

El 12 Global Peter Drucker Forum 2020 ha sido especial, como todos los eventos en nuestros días de pandemia. Añoramos viajar a Viena y su calor humano, y hemos abusado de Zoom. Tuvimos menos glamour pero no menos intensidad, ni mucho menos, consistencia. En algunas ocasiones también se ha podido debatir por varios canales a la vez.

Hemos tenido a rock stars del management, no tantos como nos gustaría pero sí a los grandes sospechosos habituales: Roger Martin, Hamel, Rita G. MacGrath, Paul Polman, John Hagel, Tim Brown, Alex Osterwalder, Rosabeth Moss Kanter. Y, lo mejor, es que también había muchos sospechosos no habituales como Simon Sinek , Floren Menegaux o Jos de Blok. Faltaban dos grandes que no fallaban casi nunca: Clay Christensen, fallecido recientemente, que recibió una sesión de homenaje muy emotiva con su familia presente, y por razones de salud, Charles Handy, del que disfrutamos un video suyo delicioso. La emoción giró en torno a ellos dos.

El director de orquesta, el alma del GPDF, Richard Straub inauguró el Forum Drucker haciendo la analogía de que el encuentro era como el Festival de Salzburgo pero del management. En todo el Fórum estuvo muy presente el impacto de la pandemia del COVID y cómo ésta se ha gestionado, sobre todo en un momento donde Claudio Fernández-Aráoz nos decía que ya no se podía predecir ni el pasado.

El tema de este año era el liderazgo (Leadership Everywhere), seguramente el tema más trillado del management, pero no por ello menos actual. El propio Paul Paolman ya nos advirtió de que al management no le faltan soluciones, lo que le falta es liderazgo.

La denominación de las jornadas era casi de activistas: ¡desmantelad las burocracias y activad el liderazgo!

Este pequeño relato no es un resumen, es una síntesis, simplemente aquello que me hizo más pensar, las píldoras que más impacto me generaron y que quiero compartir contigo aquí y ahora, como todos los años, en Sintetia.

El liderazgo es la palanca imprescindible de la transformación de las organizaciones. Pero más con una imagen del líder que se aleja del cliché del héroe y muta a la humildad y el servicio.

Drucker fue el gran pensador del management del siglo XX y toda su carrera se dedicó a humanizar el management, a poner las personas en el centro. El Fórum está impregnado de una filosofía subyacente que entiende a las empresas como artefactos más allá del beneficio, son comunidades de personas alrededor de un propósito.

El Drucker Fórum es el clásico evento en el que seguramente Milton Friedman y sus discípulos se pondrían nerviosos y se irían.

El Fórum empezó muy fuerte con la tradicional intervención estelar de Gary Hamel hablando de Humanocracia, junto con Michele Zanini.

Como pueden imaginar, cuando se habla de liderazgo se cuelga de los líderes multitud de tareas. Para mí las más interesantes escuchadas en estos días han sido estas:

(1) Necesitamos líderes que no solamente planifiquen la certidumbre si no que exploren en lo incierto. Líderes que no solamente piensen en el corto plazo y se sientan responsables del largo plazo. Rita G. MacGrath lo resumió así: “Need a more discovery driven leadership while grappling with uncertainty”.

(2) Un líder que sabe combinar una orientación centrada en el cliente y con un liderazgo que mira a la sociedad para crear valor corporativo y valor social a la vez.

(3) El líder como creador de perímetros de confianza (lo digo en el modo que lo he escrito en muchos artículos, como “trust maker”). Mandar y controlar es mucho más fácil que generar confianza para que los demás crezcan.

(4) El líder sintetiza bien diversas tradiciones: la tecnológica, la científica y la humanística. No son de fiar los tecnólogos que no se acercan un poco al humanismo, ni los humanistas que desprecian la tecnología.

(5) El líder empodera (y empoderar es un proceso lento que requiere mucha humildad). El ejemplo de Michelin de empoderamiento y confianza a sus trabajadores tuvo protagonismo: no queremos managers que controlen y monitoricen a los empleados, queremos empleados que sepan lo que tienen que hacer (Florent Menegaux, CEO de Michelin).

(6) El líder tiene el propósito como norte en empresas que transitan del “cost focus” al “cause focus” nos dijo Dinesh Paliwal. John Clifton de Gallup matizó: el buen líder tiene un propósito, el gran líder hace que los demás encuentren su propósito. En cualquier caso, cada vez con más fuerza escucharemos hablar de organizaciones “purpose-driven”.

(7) Una capacidad fundamental de los líderes es ser buenos cuestionadores, saber hacer muy bien las preguntas (Hagel)

(8) No hay que confundir un líder con un influencer. El liderazgo requiere sacrificio y servicio. (Simon Sinek)

(9) El valor del líder no radica sólo en lo que puede hacer; su valor descansa en lo que puede aprender (Alain Bejjani). El líder es un inspirador (managers are educators! dice Petriglieri) porque practica una empatía natural que rescata en cada momento el lado humano de las situaciones. Las empresas no son máquinas (Ricardo Vargas).

(10) No hay líderes innovadores que no tengan la innovación en la agenda.

(12) La consistencia no es no moverse, la consistencia es adaptarse. Necesitamos líderes consistentes con una gran capacidad de adaptación.

Roger Martin, con su habitual lucidez, habló de cómo los líderes deben hacer en sus empresas lo mismo que hacemos en nuestra vida personal: muchas cosas y ocupar distintos roles a la vez.

Las empresas no pueden hacer solamente una cosa (producir y orientarse a beneficios). Simplemente, dice Martin, la humanidad no funciona así. Tendemos, o deberíamos tender, a unas empresas con capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes. Empresas que haden varias cosas a la vez.

Necesitamos líderes (o managers) que más que dedicarse al micro-management, y proponer reuniones egocéntricas, propongan miradas largas y sepan aterrizarlas en el corto plazo. Saber combinar las hojas de cálculo con la mirada larga.

Peter Drucker siempre decía que las oportunidades provienen de fuera y no clavando unos centímetros más la nariz en la Excel.

Drucker nos propuso un líder basado en el ejemplo, lejos de aquellos que hoy sobreviven a golpe de tweet y mediocridad. Drucker citaba el proverbio: “los árboles se mueren por arriba” para referirse a la necesidad de la integridad en los líderes. La integridad es siempre una condición permanente.

En un libro sobre dirección de instituciones sin fines de lucro, Drucker cuenta una anécdota deliciosa sobre liderazgo en la que imagino se refiere al líder histórico de Sony, Aiko Morita:

“Hace años aprendí algo de un viejo muy sabio que lideraba una organización mundial muy grande. Ya cercano a los ochenta años era famoso por poner a las personas adecuadas en las empresas adecuadas, en cualquier parte del mundo.

Yo le pregunté:

– ¿en qué se fija usted?

Y me contestó: ‘- Siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara para éste? Si tiene éxito, los jóvenes le imitarán. ¿Me gustaría que mi hijo se pareciera a él?” Ésa, creo yo, es la pregunta definitiva.”

Los líderes no deben ser solamente buenas personas. Deben ser buenos managers, buenos profesionales. No hay trade-off. Todo lo contrario. Gianpiero Petriglieri nos dejó una de las citas del Fórum sobre ello:

“Separar el liderazgo de la gestión y defender el valor superior de uno es como preguntar si el cerebro o el corazón es lo más importante. ¿A cuál preferirías renunciar?” No hay que renunciar, hay que integrar.

El Global Peter Drucker Forum de 2021, confiemos sea esta vez en su lugar habitual, Viena, y girará en torno al Imperativo Humano, navegando en la incertidumbre de la era digital.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Objetivos empresariales de sostenibilidad: beneficios

La definición de los objetivos empresariales es parte de un proceso más amplio que comienza con la visión y la misión de la organización y termina con la determinación de metas, objetivos y planes de acción específicos que ayudan al negocio a avanzar. Incluir las metas de sostenibilidad en los objetivos empresariales del negocio es una opción lógica hoy día, a pesar de que el viaje de la definición de la estrategia y la implementación, a menudo, puede resultar largo y sinuoso.

 

¿Qué ventajas tiene definir objetivos empresariales orientados a impulsar la sostenibilidad del negocio?

Los beneficios para el planeta de tomar esta determinación son evidentes, aunque no son los únicos.

Decidirse a asumir un firme compromiso con objetivos empresariales de sostenibilidad implica ventajas para la organización tan relevantes como las siguientes:

  1. Rendimiento mejorado: en primer lugar, es probable que las empresas que se centran en el cambio ambiental, la sostenibilidad social y geopolítica incurran en menores costes de deuda y capital y tengan el potencial de eclipsar a sus competidores en el mercado a medio plazo. De hecho, los clientes empiezan a tomar el criterio de la sostenibilidad como prioritario al hacer sus compras y elegir sus marcas favoritas.
  2. Disminución de costes: contrariamente a lo que podría pensarse, implementar prácticas de negocio sostenibles, en realidad, podría reducir los costes a largo plazo. Los beneficios de estas prácticas tienen que ver con una caída significativa en el riesgo regulatorio o estratégico, cadenas de suministro más ecológicas, más lealtad de clientes y empleados y mayores vías para la innovación de productos.
  3. Alineación con las políticas y leyes futuras: los gobiernos apoyan prácticas sostenibles y eso influye en sus políticas y leyes. Las organizaciones que se fijen objetivos empresariales sostenibles lo tendrán más fácil para alinearse con los nuevos preceptos, cuando se aprueben futuras posibles regulaciones gubernamentales o comunitarias.

Tomar esta decisión no está restringido a las grandes empresas. De hecho, las PYME pueden encontrarse con que incluir este tipo de objetivos empresariales en su plan es una oportunidad para diferenciarse como marca y dejar atrás a sus competidores, esos para quienes las prácticas sostenibles solo son válidas si están directamente relacionadas con la obtención de ganancias en el corto plazo.

Naturalmente, no todas las metas sostenibles son apropiadas para todos, especialmente debido a la diferencia en las industrias y los objetivos estratégicos de cada negocio. Sin embargo, hay algunos objetivos empresariales generales que pueden extrapolarse a cualquier ámbito y funcionar muy bien, como los relacionados con tratar de formar parte de la resolución de los problemas de sostenibilidad ambiental, poder aportar soluciones al cambio climático y apoyar los esfuerzos en materia de derechos humanos que se están haciendo a nivel global.

La sostenibilidad ofrece una amplia gama de oportunidades de negocios que tiene que ver con el impulso a la innovación disruptiva y la apertura a nuevos mercados, una mayor productividad, una reserva de talento más amplia, una mayor asequibilidad para el consumidor, un ecosistema más estable que brinda mayor seguridad para una operación comercial sin problemas, la ventaja de costes, una competitividad más fuerte, credibilidad y lealtad del consumidor hacia la empresa.

Lo que comienza muchas veces como una simple propuesta a incluir en los objetivos empresariales de algunas organizaciones, se puede terminar convirtiendo en una parte integral de la estrategia central de la compañía.

 

Créditos fotográficos: weerapatkiatdumrong

Publicado en Retos Directivos. Post original aquí.

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¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

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Los 7 hábitos de los líderes ineficaces

Por Isabel Carrasco González

En la edición del 11 de noviembre de CNN Thinking Business, Jack Zenger y Joe Folkman, expertos en desarrollo de liderazgo y autores de numerosos libros,  plantean los siete hábitos de los líderes altamente ineficientes y que conducen al fracaso, tras analizar datos obtenidos de encuestas a 52.000 líderes. Destacan la idea de que no sólo es importante conocer cuáles son los 7 hábitos de los líderes eficaces, como defendía Stephen Covey, sino que también es fundamental conocer aquellos hábitos  que  se deben evitar.

De menor a mayor importancia los autores los agrupan en los siguientes:

1.- No desarrollar a sus profesionales. Los líderes ineficaces adquieren el hábito de centrarse exclusivamente en hacer su trabajo. No se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores.

2.- Ser un mal ejemplo. Los líderes menos eficaces tienen el hábito de decir una cosa y hacer la contraria. Creen firmemente que existen una serie de reglas que afectan a los demás y otras distintas a ellos mismos, ya que para eso son los jefes. No son conscientes de que esta actitud pasa factura ya que sus subordinados están pendientes y llevan la cuenta de cuando dicen algo y hacen otra cosa y les resta credibilidad.

3.- Falta de una perspectiva estratégica. Por comodidad se centran exclusivamente en lo inmediato y en el corto plazo, por lo que sus profesionales se dedican sólo en la tarea y no en alcanzar desarrollar la misión y visión de la organización.

4.- Prefieren trabajar de forma independiente en lugar de colaborar. Los líderes poco eficaces prefieren trabajar de forma aislada en lugar de buscar la colaboración de  sus compañeros de otras áreas de la organización. Prefieren crear “reinos de taifas” y no son conscientes de la trascendencia del trabajo a nivel horizontal.

5.- No marcan retos ni buscan la mejora continua, ni la innovación. Los dos demonios de los líderes poco eficientes son la arrogancia y la complacencia, por lo que piensan que no tienen por qué preocuparse por su desarrollo personal. Piensan que son maravillosos, ya que han sido ascendidos a puestos de liderazgo, o peor aún que han alcanzado su techo y que el aprendizaje continuo no es para ellos y sería humillante reconocer su necesidad.

6.- Comunican mal. Se caracterizan por no tener la capacidad de comunicar la visión ni de transmitir un sentido o dirección a los demás. Cuando comunican lo hacen de forma unidireccional y no escuchan.

7.- No inspiran ni motivan a sus colaboradores. Es el principal fallo de los líderes poco eficaces, que adoptan posturas autocráticas o pasivas. No saben o no están dispuestos a inspirar a  sus profesionales para que alcancen sus más altos  niveles de desempeño.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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¿Por Qué es Necesario Establecer el Valor de mi Compañía?

por Julián Santiago Rendón Nuván

«Estableciendo un valor de compañía a través de la metodología adecuada, y teniendo un plan estratégico de operación.»

Existen dos clases de empresarios, los visionarios, que son aquellos que imaginan su empresa con un crecimiento sostenible de un negocio que los apasiona y quieren entregar a sus generaciones futuras el legado que han construido, y los comerciantes, quienes buscan hacer crecer su idea de manera exponencial para luego entregarla al mejor postor, para posteriormente emprender una carrera desenfrenada buscando un nuevo emprendimiento.

Ambas clases son admirables pues deben tener el tesón para afrontar los retos que conlleva crear y hacer crecer una empresa, sin embargo, por mas distintas que parezcan sus motivaciones tienen un punto de encuentro en donde deben darle valor a su compañía. Es precisamente en la “valoración de empresas” en donde nos enfrentaremos a un mar de posibilidades y metodologías que nos permitirán encontrar su valor.

¿Cual es la mejor metodología para dar con el valor de mi compañía?

Esta es una pregunta bastante difícil de responder a priori, en primera instancia debemos tener claro el propósito de la valoración de una compañía, se puede ser propietario de la compañía en donde se pretende conocer el valor para venderla o simplemente como indicador inter anual para evidenciar su comportamiento, o por el contrario ejecutar una operación de compra de compañía para lo cual convendría ubicar un menor valor de venta y así ganar en esta transacción. Y es precisamente al entender desde que posición se juega el con que ojos conviene ver la valoración de una empresa.

Es importante aclarar que ninguna compañía debería valorarse por debajo del valor de sus activos, premisa que resulta obvia. Existen dos metodologías bastante renombradas para realizar la valoración de compañías, calculo por multiplicadores y flujos de caja libre descontados; en la primera básicamente se revisa el comportamiento del sector y se estima cuales deberían ser los estándares de indicadores de valuación, es así como hemos escuchado decir que una compañía vale X veces su EBIDTA, sin embargo esta metodología puede resultar bastante ligera si se trata de una compañía distinta en un mismo sector económico, una compañía que muestra mejores manejos con máximas eficiencias y que al ser valorada por esta metodología resultaría castigada por en comportamiento de otras que quizás de optimizan toda su operación, si este es el caso resultaría bastante conveniente para una oferta de compra por parte de un tercero.

Tal vez la metodología mas utilizada para la valoración de empresas es la revisión de sus flujos de caja libre descontados, este método es mucho mas técnico, y se puede volver mas complejo ingresando diferentes variables, básicamente esta metodología busca traer a valor presente los flujos de caja libre de una compañía, proyectando su operación en X numero de años futuros y estableciendo cual es el costo medio ponderado de capital WACC (Weighted Average Cost of Capital) se calcula el valor presente con esta tasa de descuento. Este método de valuación espera un comportamiento a futuro de la compañía que si bien es incierto debe contemplar todas las variables de mercado para que el resultado en sus flujos anuales sea consistente y confiable.

Es importante aclarar que ningún método de valoración es infalible, se recomienda utilizar mas de uno para realizar comparativas y si es el caso gestionar modelos de valoración que permitan realizar una matriz máximos y mínimos de valor de empresa gestionada por algún tipo de inductor en combinación con un método de flujos de caja libre descontados.

Ahora bien, ya que se puede identificar un método de valoración lo suficientemente consistente para realizar una valoración de empresa, resultará no ser así para compañías que tienen un alto valor de sus activos en intangibles que aun no están contemplados en sus balances. Es acá donde se debe realizar una valoración de compañía mas sus intangibles, y para sorpresa de muchos estos intangibles pueden llegar a ser los determinantes en una transacción de compra o venta. El simple hecho de adquirir un producto de una marca reconocida mundialmente puede llegar a incrementar su valor, manteniendo sus costos constantes, es así como el intangible se convierte en el mas preciado de sus activos.

Dicho todo lo anterior, es fundamental entender que para realizar la valoración de una compañía debemos ir de lo general a lo particular, realizando análisis macro-económicos, análisis regionales, comportamientos del sector con inclusión de variables inductoras y valoración de intangibles si es el caso, para lograr concretar un valor de compañía que sea sustentable ante una junta directiva, un inversionista o un futuro comprador. Se recomienda realizar este ejercicio de manera anual, máximo con un intervalo de dos años de la mano de un experto.

Estableciendo un valor de compañía a través de la metodología adecuada, y teniendo un plan estratégico de operación que marque el rumbo, en donde con tableros de control se realice seguimiento continuo a la operación se convertirá en conjunto, en la herramienta mas fuerte para tomar mejores y mas rápidas decisiones sobre el negocio construyendo políticas organizacionales y marcando diferencias ante sus competidores, desarrollando un modelo de negocio mas exitoso.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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La inteligencia contextual

“Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)

Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más.   Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.

Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.

Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempo, donde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.

Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.

Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas.  Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.

Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.

Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación  interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.

 

Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.

El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.

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Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno

por Pascual Parada Torralba

En mis cursos de formación a empresas y emprendedores, y como consultor de estrategia, cuando hablamos de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos. (Si queréis profundizar en el concepto de marketing estratégico, os recomiendo este otro post que incluyen más conceptos del marketing estratégico y su aplicación en pequeñas empresas)

Para hacer esto, podemos utilizar la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como se comportará el mercado en un futuro cercano. Os dejo esta infografía que resume algunas cuestiones que nos debemos plantear para cada uno de los factores del análisis PESTEL.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,  estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

  • Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
    • Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
    • Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
    • La política fiscal de los diferentes países
    • Las modificaciones en los tratados comerciales
    • Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa

 

  • Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
    • Las políticas económicas del gobierno
    • Los tipos de interés
    • La inflación y los niveles de renta
    • La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
    • Los factores macroeconómicos propios de cada país
    • Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
    • La tasa de desempleo

 

  • Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
    • Cambios en el nivel de ingresos
    • La conciencia por la salud
    • Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
    • Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida
    • Rasgos religiosos de interés

 

  • Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los agentes que promueven la innovación de las TIC
    • La inversión en I + D de los países o continentes
    • La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
    • La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
    • La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
    • Cambios en los usos de la energía y consecuencias
    • Nuevas formas de producción y distribución
    • Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

 

  • Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Leyes de protección medioambiental
    • Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
    • Preocupación por el calentamiento global
    • Concienciación social ecológica actual y futura
    • Preocupación por la contaminación y el cambio climático

 

  • Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Licencias
    • Leyes sobre el empleo
    • Derechos de propiedad intelectual
    • Leyes de salud y seguridad laboral
    • Sectores protegidos o regulados

Recordad que el PESTEL puede ser complementado con otras herramientas del marketing como el Análisis DAFO, las 5 fuerzas de Porter, o la matriz de Ansoff.

Otro material sobre la herramienta estratégica PESTEL:

Si alguna vez necesitáis ayuda en consultoría empresarial para desarrollar estas técnicas u otras, estaré encantado de atenderos.

Un saludo!

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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Bloqueos a la comunicación interna

Por Manel Muntada Colell

No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter…que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el “qué” hace perder de vista el “cómo“: Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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