Por Manel Muntada Colell
No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.
Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.
Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.
Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:
> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.
> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.
> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter…que, en la práctica, viene a ser lo mismo.
> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.
> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.
> La orientación a resultados, el “qué” hace perder de vista el “cómo“: Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.
> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].
Publicado en CumClavis. Post original aquí.
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La organización 2.0. tiene implicaciones importantes en las estructuras organizativas y en la forma de entender los puestos de trabajo. Este tipo de culturas requieren nuevos tipos estructuras organizativas más adhocráticas, más basadas en roles flexibles, que en puestos de trabajo inamovibles, donde se da más importancia al proyecto como forma de trabajo y a la comunidades como mecanismo organizativo que potencia la inteligencia colectiva.