John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.
En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.
Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:
1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.
En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.
Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.
Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.
Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com
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Una parte importante del libro de Kotter se dedica a decirnos lo que NO debemos hacer, según los autores, cuando nuestras ideas o propuestas son objeto de un ataque. En mi experiencia, son buenos consejos.
Por ejemplo, nos dicen, que no deberíamos tratar de evitar que un oponente potencial quede fuera del debate de la propuesta. Antes al contrario, se les debe permitir entrar desde el principio. Tenemos que dejarles ‘disparar’ e, incluso, animarles a hacerlo! Por contrario al “sentido común” que pueda parecer este consejo, estoy seguro que más de un lector coincidirá conmigo que el proceder contrario rara vez trae nada bueno. Además, permitir que los opositores [nos] ataquen nuestra idea cumple otro propósito: captar la atención de la audiencia, que es, dicho sea de paso, el primer componente de la estrategia ‘defensiva’ planteada por Kotter + Whitehead.
Otro consejo que reconozco útil [y en línea con las críticas formuladas al modelo de Goldratt], es no contraatacar con toneladas de datos, lógica, argumentos razonables o evidencias de por qué los ataques recibidos están equivocados. Como los simpatizantes del movimiento del Free Software aprendieron durante los años más duros de la ‘guerra’ desatada en su contra por Microsoft, no se puede contrarrestar una táctica F.U.D. sólo con la razón. Volviendo sobre tu propuesta [que, evidentemente, es buena, mejor, necesaria, una gran oportunidad!], insistiendo en los hechos, te arriesgas a perder el verdadero recurso limitante en esta situación: la atención de la audiencia. Paradójicamente, la mejor opción en este caso es darle la vuelta. Responder con frases cortas, claras, directas, fáciles de entender. Nada de jerga técnica o razonamientos complejos. De esta forma consigues disipar cualquier cortina de humo arrojada por los atacantes, al tiempo que mantienes a la audiencia cautiva.
El último consejo que quiero destacar es, a pesar de ser obvio, posiblemente el más difícil de poner en práctica: no tratemos de ‘machacar’ a los oponentes con ironía, sarcasmo, condescendencia, mofa, escarnio o cualquier otra reacción que, “se merezcan”. Es muy difícil conseguir un apoyo genuino, entusiasta, como el que necesita una idea verdaderamente innovadora, si su adopción se impone como consecuencia de ganar una lucha de esas características. Si eres mejor que tu oponente peleando sucio es posible que “ganes”, pero con toda seguridad será una victoria pírrica.
Hasta aquí con lo que no debemos hacer: no dejar fuera a los potenciales atacantes; no contraatacar con toneladas de datos; no ‘masacrar’ a los oponentes. Pasemos ahora a lo que sí hay que hacer.
El método, en pocas palabras, puede resumirse así:
Conseguid la atención de la audiencia permitiendo a los atacantes entrar en el debate;
Ganad las mentes de la audiencia con una comunicación simple, clara y llena de sentido común;
Ganad los corazones mostrando, por encima de todo, respeto a todos los participantes;
Vigilad constantemente el “ánimo” de aquellas personas cuyos corazones y mentes necesitáis con más fuerza: la amplia mayoría, no los pocos atacantes;
Preparaos de antemano, tratando de identificar los ataques más probables y practicando el debate basado en estos principios.
En resumen, dejad que se acerquen, tratadles mejor de como os traten ellos a vosotros y preocupaos por ganaros al resto – no sólo con la razón, sino apelando también a las emociones.
Ah, sí: y hacedlo por el Bien Común. A ser posible.
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Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?
Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD oplanes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).
Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?
Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.
La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.
Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?
Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a labaja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.
Líderes poco capacitados
Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.
Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.
La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.
Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.
Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.
Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.
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La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.
Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.
Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.
I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO.
Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:
1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.
2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:
a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.
b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.
3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado 4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.
4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.
Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:
a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.
b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.
c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.
d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.
II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.
En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.
Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.
Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:
a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.
b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.
Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:
1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.
2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.
3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.
III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.
Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:
a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.
b).- Dejar de aprovechar todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.
Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:
1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”
2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.
3.- Ser un modelo de buen comportamiento.
IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.
Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:
a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.
La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.
b).- Implicación inadecuada de la primera línea. Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.
Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:
1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.
2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.
3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw
Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.
Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.
Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.
Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.
Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.
El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.
Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar, de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.
Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.
Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.
“Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.
“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.
Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.
A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.
Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.
Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.
Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.
En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.
“Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.
“Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.
Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.
Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.
Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.
Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.
Los empleados deciden, las personas deciden.
Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.
Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.
Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.
“El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.
Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.
El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.
Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.
En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos, los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.
“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking
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¿Como hacer Seguimiento a la Ejecución de un Plan Estratégico?.
¿Como lograr que el Plan se constituya en un verdadero Timón, para que la Organización de enfoque en una Visión compartida?.
Son inquietudes de varios Gerentes y Directivos que tengo el gusto de conocer, quienes a pesar de sus buenos dotes en cuanto a Liderazgo y Dirección no logran establecer una conexión entre la formulación y ejecución de sus Planes.
En este artículo hallarás 6 aspectos clave para un adecuado seguimiento a la ejecución del Plan.
1
Liderazgo, Compromiso y Llamado a la acción de la Gerencia General.
El Nro. 1 de la Organización: Gerente General, Director, Presidente o quien ejerza esa función, tiene la Misión de transmitir un poderoso mensaje a la Organización.
El mensaje de la necesidad de acción, de cambio, de mejora, de crecimiento y no solamente en base a una declaración, sino en base a decisiones y acciones de corto y mediano plazo. Por ejemplo: Para el caso de una empresa del sector eléctrico, fijar como una prioridad para los siguientes 12 meses, la automatización total del todo el proceso de lectura, procesamiento y facturación de consumos de energía, haciendo que todos en la Organización alineen sus esfuerzos hacia este Objetivo prioritario. O para el caso de una Empresa Minera, la adquisición de nuevas concesiones para realizar en nuevas exploraciones para duplicar la producción.
En síntesis, el Nro 1 de la Organización tiene la misión de liderar la comunicación de la Estrategia, pero sobre todo fijar las prioridades y lograr el alineamiento de los miembros.
2
Comunicar el Plan a toda la Organización.
El Plan Estratégico debe ser difundido en toda la Organización. Esta difusión no solo debe incluir la distribución del documento, sino principalmente charlas, talleres de sensibilización sobre la importancia que debe brindar cada colaborador de la Empresa al logro de la Estrategia.
El área de Planeamiento, o quien realice dicha labor, deberá preocuparse por implementar diversos medios de comunicación y sensibilización, entre ellas:
Charlas efectuadas por el Gerente General y Directivos.
Uso de Tecnologías de la Información (Intranet, redes sociales) para difundir información sobre la Estrategia.
Organización de conversatorios por áreas para analizar y clarificar Objetivos, Metas, Responsables.
3
Designar un «Controller» para el Seguimiento.
No es suficiente «comunicar» el Plan, se debe tambien designar un «Controller», quien se haga cargo de:
Organizar las reuniones mensuales de Seguimiento.
Alinear a todos los responsables de Objetivos y Metas en aspectos metodológicos.
Llevar un registro actualizado del cumplimiento de metas, así como los incidentes presentados.
Canalizar y gestionar para la eliminación de obstáculos que impidan la ejecución de la Estrategia.
La responsabilidad de este Rol, puede recaer en algún miembro de Planeamiento o Finanzas u OyM.
4
Análisis formal de resultados de los avances de la Estrategia.
Al menos una vez al mes el «Controller», debe propiciar una reunión formal, de revisión, análisis de avances de la Estrategia.
La reunión «formal», indica que existe ya una fecha predeterminada de ejecución de la reunión que es de conocimiento de todos los responsables de objetivos y que se lleva a cabo de manera innegociable.
La reunión «formal», también significa todos los participantes, preparan con antelación sus informes de resultados, incluyendo: Metas logradas, actividades realizadas, recursos requeridos, siguiente meta a lograr.
La reunión «formal», involucra también la adopción de compromisos serios, con responsables, fechas, resultados previstos para cada una de las acciones de carácter estratégico.
5
Contar con una herramienta de análisis
Para un seguimiento apropiado, será también recomendable contar con una herramienta automatizada para llevar los registros y el control de los resultados de la ejecución de la Estrategia.
Las opciones pueden ser multiples, desde robustos sistemas de información, con caracteristicas de integración con los sistemas operacionales (QPR, ORACLE BSC, CORPORATER EPM), hasta desarrollos mas simples, por ejemplo utilizando el complemento Power Pivot de Excel.
Lo importante será contar con un medio de registro ordenado de información, control de la integridad de datos, posibilidad de generar reportes de manera oportuna, y flexibilidad en el análisis de información.
6
Feedback sobre la ejecución de la Estrategia.
Para lograr un seguimiento efectivo y con resultados de ejecución exitosa, será tambien necesario establecer mecanismos de feedback y retroalimentación de la Estratégia.
Este feedback será importante que considere no solamente a los responsables de Objetivos, sino también a personal operativo, de manera lograr un involucramiento total de todos los miembros con la ejecución de la Estrategia.
La labor de Controller será fundamental para canalizar un proceso de feedback haciendo participar a todas las áreas de la Empresa.
Publicado en G & C Global Solution. Post original aquí.
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Se deben desarrollar sistemas de flujo de información, transformación de conflictos y retroalimentación
¿Cuánto tiempo invierte la gerencia en resolver malos entendidos y diferencias personales entre colaboradores? Y ¿cuánto le cuestan a la empresa los errores derivados de estos problemas de comunicación?
En cada empresa es diferente, pero todos los casos se pueden resolver igual: con sistemas de comunicación asertiva.
“La buena comunicación y el liderazgo empático han pasado de ser consideradas fortalezas adicionales, a competencias primordiales para personas en posiciones de liderazgo. Estas cualidades han demostrado tener una correlación directa con la capacidad de ejercer liderazgo positivo ante un equipo”, asegura Christine Raine, fundadora de la empresa consultora ConversABLE.
Estas herramientas toman en cuenta las necesidades de todas las partes involucradas y facilitan la expresión de puntos de vista con claridad, comprensión mutua y respeto.
El proceso se desarrolla auditando la situación inicial de la empresa e invitando a todos los colaboradores para que aporten sus ideas sobre cómo se podrían resolver mejor los conflictos internos.
“Se construyen estrategias de mejora de manera participativa, acorde con las expectativas del grupo y, por ende, con mejores proyecciones de éxito”, dice Raine.
Para asegurar la instauración de estas prácticas, las empresas desarrollan una estructura para la empatía, compuesta por herramientas como sistemas de flujo de información, sistemas de transformación de conflictos y sistemas de retroalimentación. Todo esto se deja por escrito en la política de comunicación.
Dentro y fuera
Otra de las ventajas de la comunicación empática es que sirve como base para resolver conflictos dentro y fuera de la organización, pues se puede considerar la base de la resolución alternativa de conflictos (RAC).
El abogado Pedro Oller, del bufete Oller Abogados, asegura que es el elemento básico para lograr un éxito con el mecanismo.
“La resolución alterna de conflictos es un mecanismo que permite la participación de las partes, en forma activa y cercana; además busca la construcción de soluciones y se da una satisfacción muy alta a diferencia de los medios tradicionales, en donde el proceso es despersonalizado”, explica el especialista.
Oller dice que lo ideal es que las firmas no tengan conflictos legales, para lograr sus objetivos comerciales y financieros sin tener que atender distracciones. “Pero cuando esto es inevitable, lo primero que se recomienda es buscar una asesoría que procure solucionarlos mediante mecanismos ágiles y confiables”, explica.
La solución alterna de conflictos aporta tres valores clave:
– Eficiencia , porque el proceso es más corto y más resoluto.
–Transparencia porque la oralidad está siempre presente y se tiene acceso a todas las pruebas.
–Efectividad porque la sentencia es igual a la de un tribunal, pero se obtiene en un tiempo mucho más razonable y de fuentes más entendidas en cada tema.
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¿Has tenido la sensación últimamente de que todo el mundo tira de ti y además lo hace desde posiciones opuestas? ¿Qué por mucho que le dediques horas…terminas el día con la impresión de que no estás llegando a todo?
Una de las consecuencias de la crisis económica que empezó en 2008 ha sido el aumento de presión sobre los líderes. Esta presión viene tanto desde dentro como desde fuera. Desde fuera porque los colaboradores tienen menos recursos y deben alcanzar objetivos iguales o superiores que antes, los compañeros que se encuentran en el mismo nivel dentro de la organización acaban compitiendo contigo por el mismo motivo que antes, recursos escasos. Los clientes no son menos y cada vez exigen más a quien le compran, y los proveedores traspasan parte de la presión que ellos mismos reciben. A todo ello no nos podemos olvidar de nuestros N+1, quienes muchas veces también traspasan parte de la presión que reciben desde más arriba.
Pero esta presión no sólo ocurre en el mundo laboral, también en la esfera personal. Fruto de todo lo anterior las agendas se complican en exceso y uno tiene la sensación de que lo urgente acaba pasando por delante de lo importante y no se puede atender a todo aquello a lo que uno cree que debe atender.
Lo anterior explica, en parte, porque sentimos presión desde fuera. Pero lo cierto es que también sentimos más presión desde dentro. Porque cada uno de nosotros tiene sus intereses, necesidades, motivaciones, aspiraciones…y cuando uno se encuentra “en el ojo del huracán” lo primero a lo que uno suele renunciar es justamente a todo esto. Pero justamente atender esas aspiraciones, necesidades, intereses…es lo que nos ayuda a generar la energía necesaria para poder hacer frente al resto de presiones.
La consecuencia de la presión interna y externa es que, en primer lugar, nos sentimos como en las preguntas que abren este blog. Y la segunda, es una disminución directa de nuestro nivel de desempeño laboral y una mayor dificultad para hacer frente a los compromisos que en otros ámbitos nos gustaría atender.
Ante esta situación, experiencia y evidencia científica coinciden (como no podría ser de otro modo), en que sólo hay una manera hacerle frente. Lo que se necesita hacer es parar, tomar perspectiva y resetear nuestro auto-liderazgo.
Si uno busca las traducciones al castellano de la palabra “reset”, encontrará que una de las acepciones del diccionario es “volver a encajar”. Y justamente de eso es de lo que se trata. De volver a encajar las piezas de nosotros mismos y darles una dirección, un foco. Estudios han demostrado que el nivel de desempeño de las personas aumenta cuando existe mayor harmonía en nuestra vida, es decir, cuando existen menos tensiones internas y cuando sabemos gestionar mejor las tensiones externas.
Este proceso de resetear tu liderazgo empieza, como hemos dicho ya, por parar, tomar un poco de perspectiva, y entender el contexto interno y externo que te rodea. Sin entender que nos está pasando dentro y fuera de nosotros no nos podremos volver a enfocar pertinentemente.
El segundo paso es dedicar tiempo a pensarnos. Ser capaces de identificar cuáles son nuestros valores principales que nos definen como personas, qué nos mueve de verdad, qué necesitamos, qué nos interesa, qué nos da energía y qué nos la quita y lo más importante de todo, qué propósito pretendo alcanzar en los próximos tiempos (y que cada uno decida cuan largos o cuan cortos son esos “próximos tiempos”). Sin un propósito claro, es muy difícil poder discriminar entre lo urgente y lo importante, y la consecuencia es que nos volveremos a encontrar como describíamos al inicio de este blog. Ser capaces de identificar ese propósito es el paso fundamente para empezar a auto-liderarnos. Porque entonces tendremos un foco y una dirección que seguir.
El tercer y último paso consiste en desplegar ese propósito en, al menos, cuatro dimensiones clave de nuestra vida. Será muy difícil que logremos alcanzar el propósito sólo desde una de las dimensiones. Sería exigirle demasiado a nuestro trabajo que nos sirviera para realizarlos completamente como personas. También, seguramente, pasaría lo mismo si se lo pidiéramos solamente a nuestro entorno relacional, familia y amigos. Por lo tanto, lo que aquí proponemos es que seamos capaces de hacer un ejercicio de construir la estrategia que logre alcanzar el propósito que antes hemos identificado, hilvanándolo a través de cuatro áreas fundamentales de nuestra vida, tal y como propone Stewart Friedman en su libro Total Leadership:
Yo: donde nos centraremos en nuestras aspiraciones, deseos, objetivos, intereses, necesidades, todo aquello que yo necesito para mí. Relaciones: donde nos centraremos en los objetivos que queremos alcanzar con todas aquellas personas con las que tenemos relación, sea del tipo que sea, ya sean familiares, amigos cercanos, compañeros de trabajo, etc. Trabajo: donde nos plantearemos cuales son los objetivos y retos que yo quiero lograr en la dimensión laboral. Sociedad: El mundo en el que vivimos lo construimos entre todos. Si nosotros no nos ocupamos de lo que pasa a nuestro alrededor, nadie lo hará. Y además, estudios científicos han demostrado que cuando uno dedica tiempo a trabajar, normalmente de forma desinteresada, para contribuir a mejorar su entorno más cercano, eso tiene un impacto muy, muy positivo en nosotros (a través de mayor bienestar, de mayor sentido de pertenencia a una comunidad, mayor nivel de endorfinas…)
El proceso de Reset Leadership lo que propone es crear un espacio para poder volver a encajar las piezas de nuestro puzle y así lograrle dar la direccionalidad que queremos, realizando un ejercicio de auto-liderazgo.
Por Marc Correa es Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Ramon Llull. Licenciado en ADE en el IQS (Universidad Ramon Llull), Investigador post-doctoral y profesor visitante de la University of San Francisco, así como Diplomado en Gestión de Personas y Dirección de Equipos en ESADE Business School y Diplomando en Desarrollo de Organizaciones en Columbia University. Es director académico del área Custom Program de ESADE Executive Education, profesor en diversos programas como el MBA, MMBA, EMBA y el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.
Publicado en Blog de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos. Post original aquí.
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¿Que hace un gran lider? El teórico de la administración Simon Sinek sugiere que es alguien que hace que sus empleados se sientan seguros, que atrae a los empleados a un círculo de confianza. Pero crear confianza y seguridad, especialmente en una economía desigual, significa asumir una gran responsabilidad.
Simon Sinek explora cómo los líderes pueden inspirar cooperación, confianza y cambio. Es el autor del clásico “Start With Why”; Su último libro es “Leaders Eat Last”.
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Seguro que conoces a algún compañero que cuenta con unos conocimientos técnicos envidiables, pero que, cuando es colocado al frente de un proyecto, carece de las habilidades para dirigir al grupo. No sabe trasladar sus ideas y tampoco es capaz de comprender a los demás. De ahí la importancia de la empatía laboral en el liderazgo.
Como explica Daniel Goleman en su trabajo Qué define a un líder, “una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo pueden ser líderes efectivos quienes tienen inteligencia emocional, es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo”.
¿Qué es la empatía laboral?
La empatía, según el psicólogo Gustavo Pérez, es “la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata”.
Se trata de una de las dimensiones o factores de la inteligencia emocional desarrollados por Goleman, para quien la empatía laboral hace referencia a la “consideración de los sentimientos de los empleados, entre otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes”.
Y es que la empatía no debe ser asociada como una muestra de interés o de cuidado por los demás, sino también como una herramienta beneficiosa para uno mismo. No se trata de hacer lo que los demás quieran -raras veces se conseguiría satisfacer todos los intereses-, sino de aplicar, como describe Ta-Nehisi Coates, en su artículo A Muscular Empathy, “una empatía muscular arraigada en la curiosidad”.
¿Para qué sirve la empatía en el liderazgo?
Hablamos constantemente de la alta competitividad del mercado actual y, en este escenario, la empatía ha sido desterrada como un requisito del liderazgo, apostando en muchos casos por un enfoque más agresivo e individualista de la carrera profesional.
Sin embargo, también afrontamos un momento caracterizado por el aumento del trabajo colaborativoen el seno de las compañías, la cada vez mayor globalización (con las interferencias que puede ocasionar la diversidad cultural) y la necesidad de las empresas de retener el talento en la empresa. Tres retos en los que las relaciones personales son ineludibles.
Cuando la interacción hace su aparición, es la empatía laboral de los líderes la que determinará el buen o mal estado de estos vínculos con trabajadores, compañeros, inversores, consumidores…
Por ejemplo, un líder sin empatía laboral puede conseguir puntualmente sus metas pero, tarde o temprano, necesitará la colaboración de otros profesionales. En cambio, los directivos que construyen sus relaciones de forma empática cuentan con el respeto y el apoyo del grupo en todo momento, obteniendo éxito en sus proyectos. Así, la empatía laboral de un líder, por ejemplo, le permite ponerse en la piel del cliente, de un empleado o del accionista, lo que le facilita una información valiosa sobre sus expectativas y necesidades. ¿Cómo va a motivar un jefe al equipo si desconoce qué importa o preocupa a los trabajadores?
Como señala Lisa Bennett en un artículo para Forbes, “un líder efectivo necesita comprender la perspectiva del otro para saber cuál es su interés y, de esta forma, mostrar cómo su idea o iniciativa también contribuye a ese interés”.
¿Cómo mejorar la empatía laboral?
Afortunadamente, la empatía laboral -igual que el resto de competencias de la inteligencia emocional- puede ser desarrollada.
En este sentido, si quieres empezar a poner a punto esta habilidad, te recomendamos que sigas estas tres sencillas pautas, recopiladas por Nureya Abarca en su trabajo Desarrollo personal: la empatía en los niveles personal, laboral y organizacional.
Analizar los sentimientos: tras la escucha es necesario plantearse qué ha querido decir la otra persona, es decir, ponerse en su lugar y tratar de desentrañar cómo ve la situación.
Prestar atención a toda la comunicación: el lenguaje no verbal aporta gran parte de la información que emite una persona así que, además de las palabras, importan, y mucho, los gestos, expresiones y posturas que realice el emisor.
Atendiendo a estos tres aspectos, tendremos las claves para poder comprender -en la medida de lo posible- el mensaje de la otra persona y poder adoptar las decisiones en base al mismo.
Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.
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John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Una parte importante del libro de Kotter se dedica a decirnos lo que NO debemos hacer, según los autores, cuando nuestras ideas o propuestas son objeto de un ataque. En mi experiencia, son buenos consejos.
¿Has tenido la sensación últimamente de que todo el mundo tira de ti y además lo hace desde posiciones opuestas? ¿Qué por mucho que le dediques horas…terminas el día con la impresión de que no estás llegando a todo?