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Herramientas: La curva de valor de la competencia

Por Javier Megías

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Cómo crear sintonía (rapport) con otras personas

por Martín Ayala

Cualquiera sea tu objetivo, ya sea conseguir un trabajo, ampliar tu red de contactos, iniciar tu emprendimiento, es probable que en algún momento necesites la ayuda de otras personas. Para optimizar nuestra interacción con los demás es importante encontrarse en sintonía (también llamado rapport) con la otra persona.

¿Cómo construimos rapport?

Una forma es tener intereses en común con la otra persona. A las personas les gustan quienes son similares a ellos o a quienes ellos buscan ser. Sin embargo, no siempre tenemos cosas en común con todas las personas. De hecho muchas veces podemos buscar estar en rapport con una persona totalmente diferente a nosotros o quizás con una persona que ni siquiera conocemos como para saber qué intereses tiene.

Una excelente manera de lograr estar en sintonía con otra persona consiste en acompasar su lenguaje no verbal. Como vemos en la siguiente figura, el lenguaje no verbal es responsable de un 93% de la comunicación. Las palabras son solamente un 7%. El tono de voz es un 38% y el lenguaje corporal un 55%.

Quizás te parezca exagerado este porcentaje pero la verdad es que las palabras son una mínima parte de la comunicación. La manera en que comuniques algo es mucho más importante que lo que realmente digas. ¿Te ocurrió alguna vez que no te gustaba el tono de voz de alguien con quién estabas hablando y como consecuencia no recordaste nada de lo que te dijo? El tono de voz y la postura comunican mucho más. De hecho, cuando el tono de voz y la postura no son coherentes con lo que estás diciendo, lo que predomina son el tono y los gestos utilizados.

Por este motivo, una muy buena manera de crear rapport es acompasando los gestos y el tono de la comunicación de la otra persona. Debemos hacerlo sutilmente sin que la otra persona lo note, porque de notarlo vamos a perder la sintonía y la confianza de la otra persona en nosotros.

¿Qué podemos acompasar exactamente? Algunos ejemplos son: el tono de voz, la velocidad, el ritmo, las palabras usadas por la otra persona, la velocidad de la respiración, la frecuencia del contacto visual, la postura, los gestos en general, las expresiones faciales, etc.

Si conocemos el sistema representativo de la otra persona, o sea si es visual, auditivo o kinestésico podemos usar palabras acorde a su sistema representativo. Si no estás familiarizado con los sistemas representativos de la PNL te los explico en la siguiente nota.

El tacto puede también crear mucha sintonía si lo hacemos con cuidado y en un momento oportuno. Podemos crear sintonía imitando el contacto corporal del otro. Por ejemplo, si es usual en la otra persona tocar el hombro como señal de reconocimiento podemos hacer lo mismo nosotros a esa persona cuando queramos reconocerlo. Si alguien nos aprieta mucho o muy poco la mano cuando nos saluda podemos hacer lo mismo.

La distancia personal también influye mucho en la creación de sintonía. Esto puede también depender de cada persona y del vínculo que tengamos. Una buena manera es calibrarlo de acuerdo a lo que a la otra persona le siente cómodo.

No debemos abusar al imitar al otro. Si intentamos imitar todo a la vez es probable que no nos resulte y que la otra persona se de cuenta, generando un momento incómodo y perdiendo totalmente la sintonía. Alcanza con imitar una o dos de las opciones mencionadas para crear rapport. Por ejemplo, si estoy sentado frente a otra persona podría cruzarme de piernas como el otro e imitar el volumen y velocidad de su voz.

¿Cómo podemos saber si logramos establecer sintonía?

En general vamos a notarlo por la respuesta de la persona. Si estamos en sintonía es probable que la otra persona esté cómoda y receptiva hacia nosotros. Una manera de comprobarlo es que nosotros hagamos un cambio en nuestra fisiología o tono. Si estamos en rapport en general la otra persona tiende a imitarnos a nosotros. Esto puede ocurrir sin que el otro se de cuenta de esto.

Una vez que nos encontramos en sintonía con la otra persona estamos en mejores condiciones para influir en ella. Tené en cuenta que este conocimiento te da una gran responsabilidad para utilizarlo de manera constructiva.

Acompasar y liderar puede ser una excelente forma para tratar con clientes enojados. Si te llama un cliente furioso podés imitar su fuerte volumen de voz y alta velocidad. Con esto es probable que se sienta más en sintonía con tu respuesta. Una vez que se encuentren en sintonía podés ir disminuyendo gradualmente el volumen y bajando la velocidad. Si lograste crear rapport previamente es probable que te acompañe.

Me gustaría que lo pongas en práctica. Para que puedas practicar y calibrarlo de mejor manera te recomiendo que comiences a hacerlo con personas cercanas, y luego lo extiendas al resto de las personas. Esto te va a dar más seguridad para hacerlo gradualmente y hacer los ajustes que sean necesarios.

Saludos

Martín

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Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

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Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?

Por Fernando Gastón Guirao

Pero seguro que sabes lo que es el Balanced Scorecard 😦

A las 10 de la mañana recogía el pasado lunes un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el checkin y checkout en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones, … Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial con gran potencial…

Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0, con la misma persona a la que planté en mi anterior post y que dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri”en ésta multinacional americana. No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado 7 años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de “Hoshin Kanri”, era correcto y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.

Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri”(Dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de Dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.

Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard” de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que al final ha servido para bien poco en este país, aunque algunos piensen lo contrario(los que la venden, y los que han  pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).

Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.

El trato, interpretación, uso y perversión que se ha hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional(en el extranjero no sé que pasa).

Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:

  • La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, despliegue y asunción de objetivos estratégicos.
  • Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
  • Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
  • Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de Mapas, iniciativas, metas, … Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
  • Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.

Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya se que estadísticamente no es demasiado, pero el post queda bien así). Existe una prueba muy sencilla de verificar y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas que es el Balanced Scorecard, si no tiene ni idea es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan porque Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.

Pero el problema no es la metodología.

El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,

realmente cree en él y tiene la firme voluntad de implantarlo.

El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe como resolver y se agarrá a un clavo ardiendo para salir de la situación.

Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistemas se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!

Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural y hará que el proyecto fracase.

Después de finalizada la implantación si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.

Publicado en Improsofía. Post original aquí.

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Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

por 

Lo más importante en un proceso de comunicación no es lo que se quiere decir, sino lo que la otra persona entiende. Ahí está la clave de la comunicación eficaz.Y, para ello, debemos ser conscientes de que, además del componente verbal, es decir, el mensaje que queremos transmitir, en la recepción e interpretación del mensaje influyen otros elementos paralingüísticos y no verbales, que debemos conocer y aprender a controlar para mejorar nuestras habilidades comunicativas en sus tres niveles (cognitivo, comunicativo y sociocultural):

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  • Componentes verbales: hacen referencia al contenido de la conversación, que es la herramienta que generalmente utilizamos las personas para relacionarnos con los demás. Expresiones que utilizamos, reglas que tenemos en cuenta, etc.
  • Componentes paralingüísticos: aspectos como el tono de voz, la fluidez y la velocidad del habla, que modulan el contenido de los que decimos.
  • Componentes no verbales: variables como la expresión facial, la mirada, los gestos, la distancia interpersonal… son comunicativas en sí mismas, y a la vez cambian y/o matizan el contenido de un mensaje.

Claridad, brevedad, orden en el mensaje, insistencia, ilustración, información completa y feedback son algunas de los requisitos que debe cumplir el mensaje verbal.

En cuanto a los componentes paralingüísticos, se trata de variables de la voz, diferentes al contenido del mensaje, pero que lo modulan. Son, en muchas ocasiones, difíciles de controlar, y necesitan de un esfuerzo y trabajo personal para tratar de cambiar aquellos aspectos que nos perjudican en nuestras interacciones sociales. A continuación destacamos los más importantes:

1. LATENCIA. El tiempo que transcurre entre el final de la frase que emite el usuario y el comienzo de otra por parte del interlocutor.

2. VOLUMEN. En realidad no existe una norma general sobre el volumen a utilizar en las situaciones, sino más bien es la situación concreta la que determina el volumen de voz más adecuado, aunque la tendencia que debe guiarnos siempre es la de no gritar, pero a la vez conseguir que se nos escuche con claridad.

El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener también consecuencias negativas – la gente podría marcharse o evitar futuros encuentros -. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversación para enfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen no será muy interesante de escuchar.

cronometro3. TONO. Cualidad que se produce por la mayor o menor tensión de las cuerdas vocales, dando como resultado una voz más aguda o más grave. Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono. Se percibe a las personas como más dinámicas y extrovertidas cuando cambian la entonación de sus voces a menudo durante una conversación.

4. FLUIDEZ VERBAL.

5.  CLARIDAD.

6. VELOCIDAD.

7. EL TIEMPO DEL HABLA. Se refiere al tiempo que se mantiene hablando el individuo. El tiempo de conversación de una persona puede ser problemático por ambos extremos, es decir, tanto si apenas habla como si habla demasiado. Lo más adecuado es un intercambio recíproco de información.

En próximos posts hablaremos sobre los componentes no verbales y algunas habilidades que nos van a ayudar a potenciar, desde la inteligencia emocional y el coaching, nuestras habilidades comunicativas, como la escucha activa, la asertividad o la proactividad.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

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La matriz de Stephen Covey y su aplicación a la productividad

por Martín Ayala

Quizás hayas escuchado hablar alguna vez de la matriz de Stephen Covey. Dicho autor se especializa en efectividad, y en su libro Los siete hábitos de las personas altamente efectivas, Covey nos presenta esta matriz.

La misma contiene dos dimensiones: importante-no importante (va o no va con mi propósito) y urgente-no urgente (requiere o no atención inmediata).  Combinando estas dimensiones obtenemos cuatro cuadrantes como se muestra a continuación:

 

 

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Veamos uno a uno los cuadrantes:

  • El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes. Aquí se incluyen las tareas que van con tu propósito laboral y que requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto puede ser un reclamo urgente de un cliente importante debido a un problema crítico que podría implicar perder al cliente. Es importante y es urgente.
  • El cuadrante 2 incluye las tareas que son importantes pero no urgentes. Son tareas que van con tu propósito pero no requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto podría ser el mantenerse capacitado y actualizado, o planificar la estrategia de un equipo. No es una tarea urgente pero es importante que se haga.
  • El cuadrante 3 se refiere a aquellas tareas que si bien no son importantes son urgentes. En realidad son tareas urgentes para otras personas, pero no van con tu propósito. Muchas de estas tareas aparentan que están en el cuadrante 1 pero por el hecho de no ser importantes no lo están. Ejemplos son llamadas, pedidos, que pueden delegarse o eliminarse
  • Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son importantes ni urgentes pero que seguimos realizando por costumbre. Estas tareas implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo algo que no nos aporta nada ni a nosotros ni a los demás y por lo tanto resulta en una pérdida de tiempo

Ahora quiero proponerte es un ejercicio. Me gustaría pedirte que durante una semana de tu trabajo prestes atención al tipo de tareas que realices y que midas qué porcentaje de tu tiempo dedicás a cada cuadrante. ¿A qué cuadrante dedicás la mayoría de tu tiempo?

Si es al cuadrante 1 probablemente te encuentres apagando incendios permanentemente. El problema de esto es que lleva al estrés y al desgaste. Difícilmente tengas tiempo para planificar y anticipar problemas, identificar oportunidades y ver a futuro. Esta falta de planificación y anticipación va a hacer que surjan aún más problemas lo cual va a aumentar la cantidad de tareas en el cuadrante 1. Esto genera un círculo vicioso que desencadena más crisis y estrés.

Para romper con este círculo vicioso es necesario dedicar más tiempo al cuadrante 2: aquello que es importante pero no es urgente. Esto hará que las tareas del cuadrante 1 disminuyan.

¿Cómo podemos obtener más tiempo para dedicar al cuadrante 2? Para eso debemos quitarle tiempo a los cuadrantes 3 y 4.

El cuadrante 4 es totalmente inútil. No hay nada importante en el cuadrante 4 porque sino, por definición, estaría en el cuadrante 2. Las tareas en este cuadrante deben eliminarse.

El cuadrante 3 tampoco tiene mucho valor, excepto para otras personas. Para eso debemos aprender a decir no, o a delegar tareas. Al decir no a los cuadrantes 3 y 4 estamos diciendo sí al cuadrante 2. Y cuando esto ocurre el cuadrante 1 se hace cada vez menor.

Me gustaría que lo pongas en práctica, junto con las sugerencias para ser más productivo, y luego de 30 días vuelvas a evaluar el resultado.

Saludos

Martín

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Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

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Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, que estamos comentando, plantean que la primera estrategia de la inteligencia colaborativa consiste en reconocer los patrones mentales. Inicialmente debemos aprender a reconocer la forma única y específica en que procesamos la información. Al conocerla el proceso de aprender, desaprender, digerir y desaprender  la información se volverá más natural. Nos ayuda, también, a diseñar nuestro ambiente de trabajo y a desarrollar nuevos hábitos,a abrir nuestras mentes y aumentar nuestra curiosidad y capacidad.

Como pensadores estamos atascados en nuestras rutinas y hábitos y nos cuesta abandonarlas. Necesitamos saber cómo crear las condiciones que nos van a permitir avanzar y abrirnos, necesitamos aprender y desaprender con los demás constantemente. El primer paso para reconocer nuestros patrones mentales consiste en ser conscientes de nuestra atención y de lo que la desencadena.

La atención se puede presentar en forma de distintos estados:

1.- CENTRADA. Sólo estamos atentos en una cosa u hecho e ignoramos el resto de lo que nos rodea. Describe el estado consciente en el que nuestra mente produce más ondas beta. Nuestros pensamientos se afianzan y se convierten en creencia sólidas. Nos encontramos concentrados en lo que está directamente delante de nosotros: por ejemplo la pantalla del ordenador, la voz de una persona, el martillo en nuestra mano. Es el estado de atención más apropiado para:

a).- Concentrarnos en realizar tareas.

b).- Tomar decisiones.

c).- Atender a detalles y terminar proyectos.

2.- CLASIFICADORA. Consiste en el estado subconsciente de la mente en el que se producen más ondas alfa. Los pensamientos vagan de un lado a otro, clasificando la información, comparando unas cosas con otras,… En este estado estamos:

a).- Procurando entender.

b).- Digiriendo la información y las experiencias.

c).- Pensando a través de la confusión.

d).- Barajando múltiples opciones.

3.- ABIERTA. Se produce un estado inconsciente de la mente en el que aparecen más ondas theta. Nuestros pensamientos son amplios e internos como cuando soñamos despiertos. En este estado de ánimo estamos:

a).- Imaginando posibilidades. Nuevas formas de abordar antiguos problemas.

b).- Explorando nuevas opciones, a través de contemplar las cosas y situaciones de nuevas maneras.

c).- Asociando experiencias pasadas, historias, personas: “Oh, esto me recuerda a ….”

Nuestras mentes están pasando constantemente de un estado  a otro. Cada uno supone un estado de “metabolismo mental”, en el que nuestra mente está captando la información, organizándola, procesándola, revaluándola, eliminándola, convirtiéndola en nuevos patrones e ideas, almacenándola y preparándola para decidir cómo expresarla.

Cuando alguien no nos responde de forma verbal, de ríe o mira fijamente a un punto indeterminado pensamos que no nos está prestando atención. Esto no es necesariamente cierto, ya que puede ser un indicador de formas distintas de pensar y de estar atentos. Explorar, divagar, imaginar, reflexionar, clasificar son distintas maneras de pensar, cada una útil en distintas situaciones. Lo que ocurre es que la mayor parte de las personas han sido educadas para considerar que sólo un estado de atención centrada es valioso y suponen que los otros dos tipos que hemos visto son una pérdida de tiempo. Nos referimos a estos últimos estados como negativos, ya que implican distracción. Cuando la mayoría de nosotros somos conscientes de que nuestros pensamientos están divagando reaccionamos rápidamente para volver a los hábitos de encontrar una respuesta rápida o una nueva línea de acción. Nos han enseñados analizar la forma de solucionar problemas lo antes posible. Esta es la razón por la cual cuando nuestras mentes se sienten confundidas y buscan cómo organizar toda la información, sentimos pánico e intentamos utilizar la lógica para centrarnos.

En las culturas occidentales cuando vemos que alguien está pensativo pensamos que es una oportunidad óptima para interrumpirle. Si pensamos que está confundido nos ofrecemos ayudarle  como si la confusión fuese algo que se puede curar con rapidez. Estamos acostumbrados a dar respuestas actuar y decidir sobre las cosas sin demoras, pero necesitamos tener nuestras mentes abiertas y no centradas exclusivamente si queremos innovar. Las últimas investigaciones de los neurocientíficos han mostrado que, como la punta de un iceberg, sólo un porcentaje muy bajo de nuestras actividades cognitivas (decisiones, emociones, acciones o comportamientos) involucran a la atención consciente. La mayor parte del resto de nuestra actividad mental se encuentra por debajo de nuestra consciencia, donde nuestras mentes exploran relaciones y efectúan conexiones inconscientes. En este estado nuestra mente está trabajando con un pensamiento abierto y relacional.

Si somos capaces de ir pasando de un estado de atención centrada a uno más abierto podremos:

a).- identificar nuevas conexiones entre las cosas que nos descubrirán nuevos significados.

b). Sintetizar y relacionar ideas y cosas que parecen ser contrarios o independientes.

c).- Incrementar la frecuencia de los momentos “Eureka” en los que algo nuevo surge.

d).- Intuir nuevas posibilidades.

Existen tres tipos de lenguajes del pensamiento que desencadenan las variaciones en la atención. Estos son una combinación de elementos kinestésicos, auditivos y visuales. Por ejemplo si pensamos en un limón lo podemos hacer de forma visual: amarillo, oval, con hojas verdes, piel más o menos rugosa,…, o desde su representación escrita o pensando en cómo suena la palabra limón o éste cuando se estruja para hacer zumo. También podemos pensar en él de forma kinestésica recordando su sabor o su tacto.

Lo importante de estos tres elementos es que hacen que la atención de la mente se desvíe de un estado a otro. Uno de los tres va a evocar al estado centrado y los otros a los otros dos estados de nuestra atención. Todas las personas utilizamos los tres elementos para pensar. Es la secuencia de éstos lo que va a determinar nuestro patrón mental.

LOS TRES LENGUAJES DEL PENSAMIENTO
AUDITIVO KINESTÉSICO VISUAL
Escuchar, narrar, discutir, cantar, hablar Hacer, mover, sentir, hacer cosas Mirar, observar, leer, mostrar, contemplar, escribir
Receptivo Activo Receptivo Activo Receptivo Activo
Escuchar

Oír

 Narrar

Hablar

Cantar

Contar chistes,..

 Oler

Saborear

Sentir

Percibir

Experimentar

 Hacer

Mover

Construir

Hacer deporte,…

 Leer

Ver

Observar

 Escribir

Editar

Dibujar

Fotografiar,…

El desencadenante auditivo suele ser el más usado y del que más se abusa en nuestra cultura y conduce a muchas personas hacia la atención centrada: cuanto más hablan, más alerta se sienten, más comprometidos y más organizados. Reconocer cuál es nuestro patrón mental es importante ya que puede liberar capacidades intelectuales que están dormidas. Para hacerlo las autoras proponen seguir una serie de pasos:

PRIMER PASO.

Elegir con cuál de las posibilidades  que se muestran nos identificamos más y pasar a la segunda etapa:

A1.- AUDITIVA. Se caracteriza por:

Me siento cómodo hablando ante grandes audiencias aunque no haya preparado mi intervención con antelación.

Prefiero las presentaciones verbales antes que hacer una que sea visual o un modelo.

Recuerdo con facilidad lo que se dice en una conversación.

Hablo sin pausas y sin titubeos. Utilizo lenguaje preciso.

Las palabras fluyen fácilmente en el orden lógico sin tener que pensar en ellas.

Puedo hacer muchas tareas auditivas simultáneas: puedo hablar con una persona y escuchar a otra en la distancia al mismo tiempo, por ejemplo.

Suelo ser crítico con la forma en que se expresan dicen las cosas y se expresan las ideas.

V1. VISUAL. Se caracteriza por:

Lo primero que recuerdo de una persona o lugar es su aspecto.

Prefiero hacer un informe escrito que una presentación oral o un modelo.

La mejor manera de organizarme es hacer una lista.

Me gusta establecer contacto visual con la persona con la que estoy hablando.

Soy consciente de mi apariencia ante otras personas.

Puedo hacer muchas tareas visuales simultáneamente. Por ejemplo puedo leer y ver la televisión al mismo tiempo.

Suelo ser crítico con la apariencia de las cosas.

K1.- KINESTÉSICA. Se caracteriza por:

Prefiero estar de pie o moviéndome.

Prefiero compartir una experiencia o hacer un modelo si tengo que hacer una presentación.

La mejor forma de organizarme es apilando las cosas.

Puedo recordar fácilmente lo que he hecho y las sensaciones físicas que me produjeron mis acciones.

Mi preferencia natural es experimentar por medio de la acción.

Puedo hacer múltiples tareas simultáneamente.

Suelo ser crítico en relación a cómo se hacen las cosas.

SEGUNDO PASO.

En función de nuestra primera selección hay que elegir la alternativa con la que nos identificamos mejor:

K2:

Sé lo que está pasando en mi cuerpo manteniendo mis ojos abiertos

Siento que tengo mucha energía acumulada en mi interior

V2:

Puedo ver con facilidad imágenes tridimensionales en mi mente con los ojos abiertos y contemplarlas desde varios ángulos: Arriba, detrás y lateralmente.

Prefiero mirar a la persona con la que estoy hablando y luego mirar alrededor.

A2:

Para tomar una decisión prefiero comentar con alguien las alternativas.

Con frecuencia utilizo metáforas cuando hablo y prefiero compartir la historia completa de una experiencia.

1.- En el caso de que en la etapa anterior hayamos seleccionado A1, deberemos elegir entre K2 o V2.

a).- Si seleccionamos K2,  en la fase siguiente nuestra opción es la V3

b).- Si seleccionamos V2, en la fase siguiente nuestra opción es la K3

2.- Si nuestra elección fue V1, elegir entre A2 y K2

a).- Si seleccionamos A2,  en la fase siguiente nuestra opción es la K3

b).- Si seleccionamos K2, en la fase siguiente nuestra opción es la A3

3.- Si nuestra elegida fue K1, tenemos que decidirnos por la opción V2 o la A2.

a).- Si seleccionamos V2,  en la fase siguiente nuestra opción es la A3

b).- Si seleccionamos A2, en la fase siguiente nuestra opción es la V3

TERCER PASO

En ella nos encontramos con otras tres alternativas:

V3:

Prefiero poco volumen de información visual.

Me siento desbordado con el exceso de detalles visuales.

Tengo que entrenarme para establecer y mantener el contacto visual.

La forma en que alguien me mira me influye mucho.

No me gusta que las personas me digan lo que tengo que mirar.

K3:

Puedo mantenerme sentado sin moverme durante largos periodos de tiempo.

Me supone un reto el realizar una actividad física de forma secuencial o reglamentada.

Cuando hago alguna actividad física prefiero ir a mi aire.

No me gusta el roce físico casual.

Soy muy sensible al tacto y al contacto físico y tiene un efecto muy mantenido en mí.

A3:

Me gusta escoger música tranquila y soy muy sensible ante los sonidos.

Prefiero tener tiempo para pensar lo que voy a decir.

Las palabras y el tono de voz pueden influirme mucho y durante largo tiempo.

Temo las interrupciones y evito los enfrentamientos verbales.

Prefiero que no me digan lo que tengo que decir.

CUARTO PASO

En función de nuestras elecciones anteriores encontraremos que tendremos uno de los seis patrones siguientes (que analizaremos en la siguiente entrada):

V1, A2, K3

V1, K2, A3

K1, A2, V3

K1, V2, A3

A1, V2, K3

A1, KA, V3

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

Seguir leyendo:

La importancia de la inteligencia Social

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

ventana-de-joharipor Pilar Torrijos Gijón

 

Hace cosa de dos años publiqué una entrada que tuvo muy buena acogida.

Hoy puedo decir que es el post más visto, leído y compartido de cuantos integran este blog. Lleva por título Conócete mejor con la ventana de Johari, y como puedes suponer le tengo especial cariño.

Si no conoces la ventana de Johari, te recomiendo que antes de seguir leyendo hagas clic en el vínculo anterior y te pongas al día. Es una herramienta extremadamente útil para la vida en general, y ese es principal motivo por el que tiene tanto éxito. Es una herramienta psicológica sencilla, útil y práctica. Haz clic y serán los cinco minutos más aprovechados del día.

Desde entonces, he ido recibiendo peticiones para que ampliase el contenido del post (reconozco que era claro pero escueto). Y aquí está el resultado. Procuraré dar respuesta a las preguntas que me habéis hecho profundizando un poco más en este magnífico modelo.

Lo bueno de la ventana de Johari es que puedes aplicarla en diferentes entornos y situaciones –familiar, social, académico, profesional–; pero a pesar ser tan versátil siempre persigue el mismo fin:

  • ampliar la idea que tienes de ti mismo
  • ser consciente de tu propia personalidad
  • fortalecer vínculos con los demás (las personas que te dan feedback)

¿Por qué dicen que es tan importante conocerse a sí mismo?

Bueno, ésta no es una moda reciente, ya los sabios griegos lo decían: conócete a ti mismo. Y si la recomendación ha llegado hasta nuestros días por algo será.

Conocerte bien es una de las mejoras cosas que puedes hacer por ti. Pensarás ¿qué me puede aportar el autoconocimiento?

En mi opinión, Todo.

Porque si conoces tus fortalezas, las potenciarás; si sabes de tus debilidades, estarás en disposición de hacer algo para cambiar; y si eres capaz de identificar tus emociones podrás manejarlas y controlarlas mejor. Lo cual no significa que las reprimas, sino que al ser consciente de ellas puede aprovecharlas en tu propio beneficio y de los que te rodean.

¿Dirías que te conoces bien?

Si quieres, podemos hacer la prueba ahora mismo.

Por ejemplo, en el próximo minuto ¿sabrías mencionar tres puntos fuertes y tres puntos débiles que te caractericen? (…)  Los segundos son más difíciles, lo sé. Sobre esto tienen mucho que decir los profesionales de Recursos Humanos. A pesar de ser una pregunta de libro, con muchas posibilidades de ‘caer’ en las entrevistas de selección, sólo un pequeño porcentaje de candidatos es capaz de responder con soltura y decisión qué se le da bien hacer y en qué necesita mejorar. Por lo tanto, el autoconocimiento es fundamental, aunque solo sea para poder superar con éxito entrevistas de trabajo.

¿Quién fue Johari?

Johari no es una persona, sino dos.

Esto precisa una aclaración.

Según la wikipedia, la palabra Johari es el resultado de la unión de las iniciales de los nombres de pila de los creadores de la ventana. Joseph Luft (1916–2014) y Harrington Ingham (1914–1995). Si unes las letras en negrita obtendrás la palabra Johari. Así de originales fueron.

DESCUBRE QUIÉN ERES

Según el modelo, cada persona está representada en un diagrama con cuatro áreas o zonas distintas. Estas cuatro áreas son el resultado de combinar dos columnas y dos filas superpuestas entre sí.

Las columnas representan el YO.

Las filas representan a los OTROS, los miembros de un grupo o  de un equipo.

Hay que decir que si bien la ventana de Johari se aplica normalmente a un individuo (Yo) con respecto a un grupo (los otros/los demás), el modelo también se puede utilizar para desarrollar colectivos o equipos de trabajo. En este caso, el ‘Yo’ sería el grupo y ‘Otros’ sería otros grupos o colectivos diferentes.

ventana-de-johari-1

El diagrama simboliza el grado de Información (en la siguiente imagen) que se conoce de una persona, en términos de si es conocida/desconocida por ella misma y de si esa misma información es conocida/desconocida por los demás.

que-es-informacion_1

Cuando ambas variables se cruzan forman cuatro partes que representan las cuatro áreas de la Persona sobre la que se aplica la ventana:

  1. Área Pública
  2. Área Ciega
  3. Área Privada
  4. Área Desconocida

Vamos a ver cada uno de los cuadrantes como si se tratara de tu propia ventana.

1. Tu área Pública

Area pública de la ventana de Johari. Yo conozco – los Demás conocen

También se la conoce como área abierta. Contiene toda la información que has elegido compartir con otras personas.

Puede ser información importante y valiosa o bien insignificante y trivial, depende de ti. Pero lo que la caracteriza es que has decidido hacerla de dominio público.

En este cuadrante las suposiciones no existen. Tampoco las conjeturas. La  información fluye con total tranquilidad y despreocupación. Son aspectos de tu personalidad que te apetece compartir con los demás y éstos responden proporcionando feedback sin mostrar ningún tipo de reparo. Recuerda que la ventana está abierta.

Tampoco es necesario dar información demasiado personal. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre lo que tú sabes de otra persona y ella sabe de ti.

De las cuatro zonas, esta área (la pública) es la más dinámica de todas. Aquí se produce el intercambio de información, aquí es donde se fortalecen los vínculos con los demás y donde se produce el autoconocimiento.

Se podría resumir en cuatro palabras: Dar y Recibir Feedback. Y gracias a ello te ves a ti mismo tal y como te perciben los demás.

2. Tu área Ciega

Area Ciega de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás conocen

Este cuadrante abarca lo que desconoces de ti mismo, cosas de las que no eres consciente pero que los demás sí conocen.

En otras palabras, representa todo lo que los demás saben de nosotros pero que no nos dicen.

El área ciega es como el ángulo muerto del YO. Por más que mires, no ves nada. Son palabras, miradas, gestos… información que se nos escapa y de la que no somos conscientes (tics nerviosos, muletillas, gestos recurrentes que nos pasan desapercibidos). Y aunque tú no seas consciente, el grupo sí los percibe y además saca conclusiones de ello.

Aquí también se encuentran aspectos de la personalidad que nadie se ha atrevido a corregirte. ¿Acaso no te pica la curiosidad?

Insisto en esta idea. El área ciega es una gran bola que impide conocerte mejor. La piedra nunca desaparece, siempre va a estar ahí; pero la buena noticia es que se puede erosionar y hacerse más pequeña. De ti depende que tu área ciega tenga el tamaño de un pedrusco o de una piedrecilla.

¿Cómo se obtiene la información que vive en el área ciega?

Preguntando.

En el ámbito laboral es básico solicitar feedback. Sólo así se perfeccionan habilidades, se corrigen defectos y se es más productivo. Vivir en la ignorancia no es que sea muy provechoso que digamos, pero cada persona es dueño de poner sus propios límites. Sólo a ti te corresponde decidir lo que quieres saber y hasta dónde quieres saber (no todos encajamos el feedback de la misma manera).

3. Tu área Privada

Área privada de la ventana de Johari

Yo conozco – los Demás desconocen

También se la conoce como área oculta.Contiene aspectos que no deseas revelar a los demás ni compartir con nadie. Forma parte de tu YO más íntimo y personal.

La información (en forma de hechos, pensamientos, experiencias del pasado, miedos) se mantiene escondida y oculta a ojos y oídos de los demás. Unas veces será por ocultar vicios, para no mostrar debilidad, por vergüenza a que se conozca algún fracaso… y otras veces simplemente por timidez y modestia.

Por ejemplo, si nunca he mencionado a mi círculo de amigos que en la infancia padecí de enuresis nocturna, esa información está bien protegida en mi área privada. Por la razón que sea no deseo darla a conocer. Digo lo mismo que unos párrafos más arriba, cada persona es libre de decidir qué va a contar, cuánto va a revelar, en qué momento y a quién/quiénes. Cada uno tiene su propio ritmo y se debe respetar.

¿Hay que preocuparse por tener mucha información privada oculta a los demás?

Por supuesto que no. Ocurre continuamente. Sobre todo cuando no hay suficiente confianza con el grupo, cuando temes sentirte rechazado o si crees que la información pudiera ser manipulada.

Por lo general, la cosa funciona así: tú compartes información privada y la otra persona te paga con la misma moneda revelando información que está en su cuadrante oculto. Por lo tanto, es lógico pensar que a medida que aumenta el compañerismo y la complicidad con los demás, te sientas más seguro y confiado para hablar de tus sentimientos más profundos. Y ellos contigo.

No todo en el área privada es material delicado. También puede haber información insignificante que aún no has tenido ocasión de contar hasta que por fin se presenta la ocasión de hacerlo.

Se entiende mejor con un ejemplo. Si en el transcurso de una conversación un compañero de trabajo menciona que está valorando la posibilidad de invitar a un cliente a comer en el restaurante X y casualmente tú has tenido una mala/buena experiencia anterior en ese mismo restaurante, lo normal sería ofrecer ese tipo de información para ayudar a la otra persona a tomar una decisión. Es decir, dejas salir información de tu área privada cuando se ha presentado la ocasión propicia. Para ti esa información es insignificante y sin embargo pudo resultar muy valiosa para la otra persona.

 4. Tu área Desconocida

Area desconocida de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás desconocen

El último y cuarto cuadrante de la ventana de Johari representa al Yo desconocido.

Contiene aspectos de tu personalidad que nadie sabe, ni siquiera tú. Y en realidad lo ignoras porque al no haber vivido determinadas situaciones, no puedes conocer con certeza cuál sería tu reacción y el comportamiento que adoptarías llegado el caso.

En esta categoría del Yo desconocido se incluyen:

  • Habilidades en potencia, talentos y destrezas aún no desarrolladas ya sea por falta de formación o falta de oportunidades.
  • Emociones latentes, sentimientos inexplorados porque no se ha vivido aún la situación propicia para sentirlos.
  • Miedos, fobias o aversiones que una persona no sabe que tiene.

Se podría decir que es algo que está en tu subconsciente –adormecido- y que aún no se ha manifestado esperando que llegue el momento de vivir esas nuevas experiencias.

¿Recuerdas el caso del profesor Neira?

El  profesor universitario que se hizo célebre por intentar impedir la agresión de un hombre a su pareja. Aquel 2 de agosto de 2008 Jesús Neira decidió enfrentarse a un hombre que maltrataba a una mujer en plena calle. ¿Qué hubieras hecho tú en su situación? ¿Hubieras actuado igual? Puede que pienses que sí, que también intentarías impedirlo. Pero es algo que nunca sabrás con certeza a no ser que vivas una situación similar. A lo mejor, contrariamente a lo que piensas, llegado el momento te quedas paralizado, incapaz de poder reaccionar; o te alejas atemorizado, eso no tiene nada que ver contigo. Pues bien, a eso quiero llegar. En realidad tienes una idea de cómo podrías reaccionar ante una determinada situación, pero no puedes saberlo con certeza hasta que por fin lo vives en primera persona.

La información desconocida que de pronto se descubre puede tomar diferentes caminos: (1) hacia el área pública: compartiendo con los demás la información que acabas de descubrir de ti mismo, (2) hacia el área ciega: si es observada por los demás pero no la revelan y (3) camino del área privada: si eres tú el que la descubres y decides mantener oculta.

movimiento_informacion_area_desconocida

PASOS PARA CONOCERTE MEJOR

Vamos a ver paso a paso cómo interviene cada cuadrante en tu propio autoconocimiento.

Paso 1: Deja que te conozcan (área Pública)

Parto de la base de que tienes metas –personales, profesionales, académicas, etc.– Algunas de ellas sabes que puedes lograrlas por ti mismo, sin ayuda de nadie, simplemente con tu esfuerzo y voluntad. Pero también sabes que para lograr otras metas necesitas contar con la colaboración y ayuda de la gente que te rodea.

Bien, pues aquí entra en juego tu área pública.

Cuanto más compartes sobre ti, mejor te conocen.

Cuanta más información das sobre los objetivos que tienes en la vida, más capacidad tienen los demás para ayudarte a alcanzarlos.

Es por esto que moverse en el cuadrante público es esencial para el desarrollo de la persona. En esta área te haces plenamente consciente de tus capacidades, sabes lo que puedes lograr por ti mismo y lo que no, creas confianza, te dejas conocer, consolidas viejas relaciones y comienzas otras nuevas.

Paso 2: Quítate la máscara (área Privada)

¿Te has preguntado alguna vez si la información que mantienes en tu cuadrante privado te resulta útil reteniéndola ahí o por el contario le sacarías más provecho dándola a conocer?

Piénsalo.

Quizá te interese revelar ciertas cosas que ahora tienes bajo llave.

No obstante, el objetivo no debe ser recortar tu área privada hasta dejarla en la mínima expresión. Ya hemos visto que este cuadrante tiene que tener su propio espacio. Guardar secretos es bueno y saludable, actúa como una barrera para protegerte de personas que puedan usar cierta información para hacerte daño.

Por lo tanto, saber discriminar el tipo de información que das a conocer es tremendamente importante. No hay que compartir por el hecho de compartir, ni revelar información privada sin ton ni son, sino que hay que hacerlo con cierto orden y con un propósito. Antes de revelar aspectos íntimos de tu personalidad piensa si va a servir para generar confianza con el grupo o por el contrario podría perjudicarte.

Paso 3: Pide feedback. No temas averiguar qué huella dejas tras de ti (área Ciega)

El cuadrante ciego es el área más improductiva de todas, pero al mismo tiempo es una mina de oro para tu propio autoconocimiento.

Si quieres reducir tu ángulo muerto, involucra a otras personas y pídeles su opinión sobre ti. Pregunta cómo te ven, que te den detalles de tu carácter y del impacto que dejas en ellos. Se trata de averiguar lo que la gente dice de ti cuando no estás presente. Hacer y hacerte este tipo de preguntas es básico para crecer personal y profesionalmente.

Te propongo hacer el ejercicio que encontrarás en este enlace. Para ello necesitarás algunos amigos o compañeros de trabajo. Es un lista de rasgos positivos y negativos con los que podrás confirmar aspectos de tu personalidad que ya sabías y descubrir otros que desconocías. Al recibir retroalimentación sé respetuoso, escucha y reflexiona sobre lo que te han dicho. Es un ejercicio muy revelador. ¡Ánimo!

Paso 4: Escapa de tu zona de confort (área Desconocida)

A estas alturas habrás escuchado infinidad de veces que “salir de la zona de confort te permite vivir nuevas experiencias”. Y es cierto. Salir de tu zona de confort te hará descubrir más sobre ti mismo.

Si no te has puesto a prueba y no te has dado la oportunidad de explorar tus capacidades, nunca sabrás si tenías un talento oculto que podías haber desarrollado.

Todos sentimos cierto miedo e inseguridad frente a lo desconocido. Sin embargo, a medida que vayas experimentando nuevas situaciones, irás observando e identificando rasgos que desconocías tener. Unas veces te los señalarán los demás y otras veces los descubrirás por ti mismo. Según vayan saliendo a la luz irás construyendo una mayor conciencia de ti mismo.

Tras este repaso a las cuatro áreas de la ventana de Johari, hay que mencionar que las líneas que dividen los cuatro cuadrantes son móviles. Imagínate que la línea divisoria es como una cortinilla o un telón que se puede desplazar de un lado a otro. Como resultado, el tamaño de los cuadrantes varía y esto hace que un cuadrante pueda aumentar de tamaño a costa de que otro lo reduzca.

¿Has adivinado ya qué cuadrante conviene tener más grande? Efectivamente es el cuadrante público, que por otra parte es el que más influye en nuestro éxito y desarrollo personal.

Por suerte hay dos maneras de hacer que el área pública aumente su tamaño:

Dando feedback, divulgando y revelando información sobre ti mismo al grupo. Como ves en el primer diagrama, el área pública gana espacio en vertical conforme el área privada mengua.

Buscando la retroalimentación de los demás y siendo receptivo a sus comentarios. En el segundo diagrama el área pública se abre paso hacia la derecha, creciendo horizontalmente y reduciendo el cuadrante ciego.

movimiento_informacion_area_desconocida rediendo_area_ciega_ventana_johari

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CUÁNDO NO UTILIZAR LA VENTANA DE JOHARI

Decía al comienzo de esta entrada que la ventana de Johari puede aplicarse a todo tipo de entornos y situaciones. Y así es. Pero para sacar el máximo provecho a esta herramienta ha de cumplirse una condición: tiene que haber existido un mínimo de comunicación entre la persona (Yo) y el Grupo; la suficiente como para llegar a conocerse.

Porque si no hay un mínimo de confianza entre ambos o el conocimiento entre unos y otros es muy escaso o casi nulo, es más que probable que la ventana de Johari no cumpla su finalidad.

Por lo tanto, se desaconseja aplicar la ventana de Johari en grupos o equipos de trabajo en los que uno de sus miembros es nuevo o acaba de incorporarse al equipo. Y también en grupos de reciente creación donde ningún miembro se conoce entre sí y no ha habido tiempo para compartir información.

En casos así los cuadrantes superiores (abierto y ciego) serían muy pequeños puesto que el grupo tendría un conocimiento muy limitado del nuevo miembro del equipo, y viceversa. Por otro lado, el cuadrante oculto sería el que más espacio ocupara dentro de esa hipotética ventana. De ahí la inconveniencia de aplicar este modelo entre equipos que aún no se han establecido del todo.

Y para terminar, te dejo los siguientes enlaces donde podrás informarte mucho más sobre la ventana de Johari.

Si te ha gustado, comparte. ¡Gracias!

Créditos:
Imagen título: © Ghislain & Marie David de Lossy/cultura/Corbis
Imagen área pública: © moodboard/Corbis
Imagen área Ciega: © moodboard/Corbis
Imagen área Privada: © Wavebreakmedia LTD/Wavebreak Media Ltd./Corbis
Imagen área desconocida: © Arman Zhenikeyev/Corbis

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

Licencia:

CC BY-NC-SA 4.0
El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Soy empático. Bueno, eso creo.

Conócete mejor con la ventana de Johari

Para seguir leyendo:

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

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Conócete mejor con la ventana de Johari

por 

La-ventana-de-JohariLa Ventana de Johari es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y la gran ventaja es que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Viene a decir que si hay mucha gente que coincide en una misma opinión sobre ti, es posible les hayas dado razones de sobra para que opinen de esa manera. Si no les quieres escuchar, allá tú; pero eso es lo que proyectas al exterior.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari y se muestra en forma de 4 cuadrantes como aparece en el siguiente diagrama.

ventana-de-johari

Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

Cuadrante 1: Área Pública

ventana-johari-area-publicaEs la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

Cuadrante 2: Área Ciega

ventana-johari-area-ciegaEs la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

ventana-johari-area-ocultaEs el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

ventana-johari-area-desconocidaEs la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

 ¿Quieres conocerte mejor?

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Quieres saber cómo?

Pidiendo feedback o retroalimentación a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.

2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.

3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:

  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.rasgos-de-la-ventana-de-Johari

Sin embargo, si quieres ir más allá y descubrir los rasgos negativos que tienes en tu área ciega, aquí tienes una lista que te puede servir. No te dejes intimidar. 😉

RASGOS-NEGATIVOSDe la ventana de Johari me quedo con dos ideas fundamentales:

La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va revelando información sobre uno mismo y sobre lo que hasta ahora formaba parte de lo privado y personal.

La confianza nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas. (Wallace Stevens)

Cada persona puede aprender a conocerse a partir de los comentarios de los demás. Tanta gente no puede estar equivocada, ¿o sí?

¿A qué estás esperando? ¡Buena suerte!

Si te ha resultado útil compártelo en tus redes sociales. ¡Gracias!

Crédito imágenes Simpson: Blog de las habilidades directivas (http://competenciasdirectivas.wordpress.com)

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

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El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

Por Julen Iturbe

Esta mañana me ha saltado una señal de alarma… que ya se me había encendido antes varias veces. El caso es que estábamos haciendo balance de una experiencia participativa que hemos llevado a cabo para elaborar el plan de gestión (PG) anual. Y no parecía que hubiéramos llegado donde pretendíamos. Cierto que hemos avanzado, pero hay que reflexionar.

Como decía, la participación no ha llegado hasta donde queríamos, al menos en cantidad. Seguimos retenidos por la poderosa ley de Pareto (el 20% es el que explica la mayor parte del movimiento) y una más drástica, la del 1-10-89 (1 produce, 10 aportan sugerencias y 89 forman la mayoría silenciosa). A esto le seguiremos dando vueltas en este blog, no os quede la menor duda. Y más con la jornada que tengo a la vista la semana que viene.

Sin embargo, la conversación ha derivado hacia un reflexión diferente. Quizá haya que negar la mayor: ¿realmente el PG anual es una herramienta para la que merece la pena un esfuerzo importante de participación? Y más aún, ¿necesitamos un PG?, ¿qué PG? Creo que llevamos ya un tiempo anclados en el escepticismo respecto al PG, considerado en su forma ortodoxa: objetivos anuales, presupuesto anual, control de gestión clásico…

PDCA_tiempo¿No será que la velocidad creciente de los acontecimientos que rodean a la empresa ha modificado la necesidad de planificar? El ciclo PDCA parece una de esas verdades inquebrantables de la gestión. Hay que planificar (pensar), luego hacer, después chequear qué tal nos ha ido y luego ajustar en consecuencia. Pero… ¿y si no hay apenas tiempo para nada?, ¿y si el problema nuevo es que la suma de tiempos P+D+C+A se ha acortado drásticamente? ¿Qué tiempo dedicamos a la P de planificar?

Para esto hay una teoría que nos distribuye los tiempos óptimos y es la que representa el gráfico adjunto. Pero ahora la prioridad parece estar en la fase beta permanente, expresión ligada a la web 2.0. Es decir, no está en el perfecto diseño… porque nunca va a existir. Los tiempos van a convertir rápidamente en obsoleta tu perfección. Y vas a tener que rediseñar. Entonces, ¿para qué tanto esfuerzo en el PG? Quizá estemos en el momento en que haya que decir alto y claro “planificación, la justa”. Pero, si me apuras, tendiendo a acortarla para no ralentizar el proceso de salida al mercado. Si planificas muy bien y eso ralentiza tu hacer, vas a tener un serio problema: alguien lo habrá hecho antes que tú.

¿Cuál sería la distribución óptima de tiempos en el PDCA hoy en día?, ¿tiene sentido seguir hablando a nuestros alumnos de administración de empresas de este círculo? Creo que hay que profundizar en este asunto… al igual que en la propia definición de lo que es un PG. Cuando trabajas en una organización, parece que el PG es responsabilidad de quienes la gestionan y queda relativamente diluido… hasta que te afecta en tus objetivos. Por eso puede ser un buen comienzo elaborar, por si acaso, tu propio PG, único e intransferible. Hazlo antes de que alguien te lo enchufe para que puedas negociar con cierto criterio.

Si te interesa el asunto de la participación, puedes leer también en este blog las entradas (y los comentarios, por supuesto): El señor Pareto arrasa, Ishikawa para superar a Pareto y Participación informada. Respecto al PDCA hay pequeñas reflexiones en el blog. Una de ellas es la entrada Todo es relativo al querer cambiar.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

precipicioPor Julen Iturbe

Impresionante lo bien que lo pasamos en la P del PDCA. Vuelta para arriba, vuelta para abajo, que si esto, que si lo otro. Que si primero A luego B y luego C. Eso sí, todo sobre el papel. Alrededor de la mesa todo son conjeturas, suposiciones, hipótesis sobre cómo serán las cosas allá fuera en la realidad. Mientras tanto, el Power Point va entrando en carnes. Sin darte cuenta, tanto foto y tanta revuelta, ya va por varios megas. A la salud de algún consejo.

El círculo se refuerza. Cuando todo parecía suficientemente atado, ¡zas! pasa algo. O alguien piensa que pasa algo. O alguien dice que alguien puede pensar que pase algo. Un nubarrón en el horizonte. No se sabe si es real o ficticio. Si hiciera calor diríamos que son espejismos, pero como hace frío no hay manera de agarrarse a esa excusa. Pero si no, inventamos otra.

La P del PDCA va a mutar. Dejará de ser la P de la planificación para pasar a ser la P del precipicio. Parece que es la sensación cuando todo tiene que estar diseñado y rediseñado por los cuatro costados. Eso sí, lo mismo en alguna transparencia encuentras algo relacionado con el aprendizaje derivado del error y de la importancia de reducir tiempos en el famoso time-to-market. Pero nuestra cultura es la de que si te equivocas la has cagado. No tengo otra alternativa. El papel lo aguanta todo, pero cuando pasas a la acción, allí el aprendizaje es mucho más poderoso.

Todo esto de la rapidez queda muy bien en los libros. Pero, creedme, en la mayor parte de las empresas, la P consume demasiado, demasiado tiempo. La diversión está en la D. Ánimo.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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