Categoría: Cambio

“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación

Mats Alvesson realiza una atinada radiografía de lo que va mal en nuestra sociedad. Buscamos lo que brilla pero nos olvidamos de las cosas relevantes.

Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management de la universidad de Lund (Suecia)

En la sociedad actual hay un enorme énfasis puesto en la imagen, algo que se considera vital para tener éxito tanto en la vida privada como en la profesional. Sin embargo, ese deseo de brillar no pasa por hacer visibles nuestras cualidades, sino simplemente por vestir de forma atractiva una cáscara vacía. Como narra en The triumph of emptiness (Oxford) Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management de la universidad de Lund (Suecia), en nuestra época la marca termina siendo más importante que el producto, la apariencia que la sustancia, la actitud más que la calidad del trabajo y la imagen más que la profesionalidad. El foco está puesto en la superficie y no en lo de dentro, lo cual está generando contradicciones llamativas.

Alvesson identifica tres ámbitos en los que ese deseo de ofrecer una imagen más refulgente de uno mismo funciona de modo habitual. El consumo es el primero de ellos, porque cada vez más nos definimos por los objetos que compramos y por los signos identitarios que éstos nos atribuyen. La formación es otro de esos campos de batalla en los que buscamos distinciones que nos hagan relevantes: todo el mundo trata de conseguir títulos prestigiosos, aunque luego tengan escasa validez práctica.

La perturbadora realidad

La empresa es el último de estos terrenos: allí palabras como ‘estrategia’ y ‘management‘ son muy importantes, aun cuando no sirvan de mucho en la actividad diaria de la compañía. El trabajo es un terreno paradójico, señala Alvesson, por varios motivos: en la medida en que todo el mundo quiere aparecer como alguien brillante, que aporta ideas e innovación, la mayor parte del trabajo, esa que tiene menos prestigio, se realiza deficientemente porque poca gente sabe hacerlo bien. En segundo lugar, ese perseguir las modas en la gestión puede ser efectivo como imagen, pero no genera casi nadie cree en ellas, y menos aún los directivos sénior.

En el ámbito laboral se produce, además, una utilización simbólicamente importante de este deseo de aparentar. Las redes sociales son cada vez más utilizadas por empleados y profesionales para ampliar a una escala mucho mayor lo que antes se denominaba hacer pasillo. Muchos de ellos llevan a cabo allí las actividades que antes tenían lugar en la máquina de café, a la hora de la comida o con la cerveza tras acabar el trabajo: darse importancia, meterse con los compañeros, alabar a los amigos, hacer la pelota, tratar de medrar. Alvesson, creador del término estupidez funcional, ha respondido a El Confidencial sobre este perturbador conjunto de actitudes.

PREGUNTA. No parece que tengamos muy claro que la formación más cualificada, los títulos más prestigiosos o el estatus profesional son un juego de suma cero. Nos comportamos como si fueran bienes ilimitados y al alcance de todo el mundo, y no es así. ¿Qué problemas nos genera?

RESPUESTA. Exageramos los buenos resultados que podemos conseguir y ponemos mucha energía, tiempo y esperanzas en alcanzar una buena vida, pero todo el mundo intenta hacer estas cosas en un mercado muy estrecho, el de la educación superior y de los buenos empleos, a veces cercano a cero. Por supuesto, muchas cosas tienen un valor intrínseco (la educación superior puede hacer a una persona más inteligente, conseguir que tenga un gusto más cultivado o mejorar sus intereses intelectuales) pero fundamentalmente es un terreno en el que el objetivo es superar a los demás. El estatus es un juego puro de suma cero. Un título es útil en el mercado de trabajo siempre y cuando no lo tenga todo el mundo. El aumento de estatus ocurre, por definición, a expensas de alguien.

P. En ese juego por aparentar, hay elementos que son más valorados que otros. La tecnología es uno de los principales. Dices en tu libro que un teléfono móvil, más que un objeto, es una oportunidad para convencerte a ti mismo y a los demás de que eres alguien sofisticado, que te manejas bien con la técnica y que además tienes un nivel adecuado de ingresos. ¿Por qué se ha convertido la tecnología en un elemento tan prestigioso en ese nivel chusco?

R. Las funciones más importantes de la tecnología, que son también las básicas, las puede usar cualquiera. Sin embargo, la primera persona que tuvo un teléfono móvil, que a lo mejor era alguien torpe y simple, se convirtió desde ese momento en una estrella a los ojos de muchas otras personas. Ahora la tecnología está disponible, sus campañas comerciales son muy potentes, las mejoras en los productos ocurren a menudo, y son objetos fáciles de comprar y de exhibir. Es un objetivo ideal para el capital simbólico, especialmente si lo comparamos con otras formas más relevantes de prestigio pero también más difíciles de realizar, como la formación, la erudición, la competencia profesional o la contribución positiva a la vida de otras personas.

P. Dice que las cuestiones más sustanciales las estamos relegando a la última fila, y prestamos más atención a lo que nos puede hacer brillar. Todo el mundo parece estar pendiente de dar la mejor imagen de sí… ¿Esta es la esencia de las carreras profesionales actuales?

R. En las cosas sustanciales (esto es, las cosas que podemos hacer, las que hacemos y las que conseguimos) es difícil tener éxito y más aún comunicarlo. Sin embargo, otros indicadores son mucho más sencillos de conseguir y visibilizar, como el título falso, el CV inflado, las certificaciones que no significan nada, el MBA u otra titulación sin mucho contenido o vender una imagen impresionante en Facebook, Twitter y otros medios de comunicación social.

P. Al igual que esos CEO que menciona en el libro, que siempre buscan la última novedad en management porque piensan que eso les hace brillar, nuestra sociedad parece estar siempre a la caza de la novedad. ¿Qué consecuencias genera para la empresa esta continua búsqueda de novedades?

R. En el tipo de vida que llevamos los tiempos se acortan, tenemos que hacer las cosas más rápido y somos cada vez menos capaces de hacer buenos juicios. De fondo, está ese gran ruido que hacen los medios y la presencia y la influencia de los expertos que nos venden sus soluciones. Con esta situación, hay un montón de personas vulnerables, que se mueven en la incertidumbre y que siempre están temerosas de perderse algo o de quedar mal. Esto conduce a adaptaciones demasiado superficiales de las cosas buenas y puede dañar a las empresas. Este tipo de actitud lleva a pensar, por ejemplo, que las mejoras a largo plazo no merecen la pena o a desechar soluciones útiles simplemente porque creen que han pasado de moda.

P. Dice en The triumph of emptiness que la mayor parte de la gente está preocupada por su supervivencia y que vive con distancia e incomodidad, cuando no cinismo, estas prácticas que obligan a dar una imagen grandiosa de uno mismo pero que se olvidan de lo esencial. Al final, todo el mundo está preocupado por aparentar, y casi nadie sabe hacer lo que tiene que hacer…

R. Las tareas esenciales todavía se siguen realizando y hay personas que las tienen que llevar a cabo. En particular los grupos más débiles, como mujeres, emigrantes o personas de clase trabajadora. Lo peculiar es que suele haber demanda de esta clase de trabajos, pero la mayoría de los jóvenes tienen ambiciones, tejidas a menudo a partir de imágenes poco realistas de sí mismos, y albergan la esperanza de desarrollar una carrera impresionante. Esto ha sido impulsado por la expansión de la educación, que tiene mucho más que ver con mantener a los jóvenes ocupados y cultivando el mito de la sociedad del conocimiento que con una realidad que les va a permitir llegar muy arriba. Por eso muchas personas que tienen que hacer trabajos menos prestigiosos se sienten infelices y frustradas: la promesa de convertirse en alguien grande en la sociedad del conocimiento es muy popular y se repite con frecuencia. Pero como algunos investigadores de EE.UU. han concluido, por cada puesto de trabajo bien remunerado en Microsoft hay tres personas que trabajan en McDonalds.

P. Pasarnos la vida compitiendo no por ser mejores profesionales, sino por tener una mejor imagen, ¿no hace nuestra vida diaria más exigente? ¿No genera una competencia mucho más intensa?

R. Sí, hacer un buen trabajo de imagen no es tan fácil, especialmente cuando tienes que hacerlo además de tu trabajo habitual. Contar con una buena imagen exige tiempo, dinero y estar haciendo siempre muy atento a lo que sucede y a lo que otros hacen.

P. ¿L a educación superior sigue siendo una buena opción para encontrar un puesto de trabajo o está funcionando sólo como una manera de que estudiantes y padres se endeuden para obtener un título que nunca va a ser útil?

R. Por supuesto, la realidad es una mezcla de ambas cosas, pero cada vez está más cerca del segundo aspecto. A veces se puede usar el título para tener mejores posibilidades en el mercado laboral, pero muchos de los trabajos disponibles hoy no requieren educación superior. Lo cierto es que la titulación universitaria está en declive, porque muchos cursos carecen de un contenido académico real, y hay mucha sobrecualificación de estudiantes con interés y habilidades limitadas. Por supuesto, todavía hay excepciones, y algunos sectores profesionales están ofreciendo buenos trabajos en línea con la formación recibida.

P. La creciente competencia entre universidades y escuelas de negocios es curiosa porque sólo están pendientes de estar mejor situadas en los rankings, pero no de ofrecer educación de mayor calidad. Los profesores, por ejemplo, producen papers masivamente, aunque no tengan calidad.

R. Sí, es parte de la tendencia general de abandonar lo sustancial y apostar por la imagen. El papeleo y el trabajo administrativo a veces luce mucho, especialmente si, como ahora, no se percibe como burocrático, sino que se describe en términos grandiosos como performance management, control de calidad, gestión estratégica de recursos humanos, etc.

P. ¿Nos pasamos el día comparándonos con los demás? ¿Hay una presión constante para dar una imagen de nosotros mismos mejor que la de los otros?

R. A medida que la economía se mueve desde la producción y la satisfacción de las necesidades hacia la persuasión y los bienes posicionales, las comparaciones con otros se convierten en el centro de nuestra vida y son cada vez más intensas.

P. ¿La utilización de estas tácticas de posicionamiento termina por provocar mucha desconfianza? ¿Cada vez nos creemos menos las cosas?

R. Ayuda definitivamente a la erosión de la confianza. Con la globalización, la gran oferta de medios de comunicación, la multitud de fuentes de información, de instituciones y de tareas que tenemos es muy difícil obtener una buena visión de conjunto, por lo que, para comprender las cosas tendemos a fijarnos más en indicadores o trucos, como el branding. Pero esta tendencia genera desconfianza y cinismo.

P. Hace más de 30 años, eran frecuentes las teorías que, a lo Christopher Lasch, señalaban que nuestra sociedad era demasiado narcisista. En estas últimas décadas, las cosas parecen haberse vuelto mucho peores, ¿no?

R. Sí, Lasch fue muy perspicaz. Durante estos años, la caída de lo sustancial ha generado personas cada vez más vulnerables y que sólo impulsan su autoestima a través de preocupaciones narcisistas.

Publicado en El Confidencial. Post original aquí.

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La innovación es sobre todo gestionar talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Todos sabemos que la innovación y el crecimiento empresarial y económico van de la mano. La innovación implica los resultados futuros y la supervivencia de la empresa. ¿Hay alguna otra prioridad? ¿Hay algo más estratégico? Probablemente, no.

Recientemente expertos en management e innovación, como Gary Hamel o Maritza Adasme, nos recuerdan las claves de la solución y nos dicen que el principal reto de RR.HH. es la innovación. Pero muchos directivos aún se preguntan: ¿qué tiene que ver la innovación con Recursos Humanos?

Hacer frente a la innovación no es un reto  simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas.

 

Algunos aspectos que pueden inducir a engaño

La innovación históricamente ha estado en el ámbito de la economía, de hecho muchos la sitúan con Schumpeter y su concepto de innovación disruptiva. Sin abandonar la economía, los expertos en tecnología e ingeniería ocuparon posiciones importantes cuando la innovación se confundía con innovación en producto y más concretamente con producto tecnológico; se habló mucho de “empuje de la demanda” o “empuje de la oferta”, y se relacionó con temas de producción y de calidad.

Hubo momentos en que hablar de innovación era hablar de I+D, de patentes o de número de doctores en la empresa, con lo que para la mayoría de organizaciones públicas o privadas era algo ajeno y tenía poco que ver con su estrategia.

En otros momentos, la innovación se ha considerado como un tema relacionado con la estrategia de la empresa, con su porfolio, con su forma de relacionarse con el entorno mediante clusters, hasta con su forma de presupuestar o de organizarse, de tal forma que algunas empresas crearon áreas de innovación, cuyo responsable solía estar más cercano a aspectos relacionados con el desarrollo de negocio.

 

El centro de la innovación es la gestión del talento

Pero de una forma paulatina cada vez se hablaba más del valor de las ideas, de la creatividad y de las competencias relacionadas, de la importancia de la cultura, de la participación de la ‘intraemprendeduría’, de los líderes o de la colaboración, y se hacía en términos de talento, y las personas comenzaban a situarse el centro del discurso, aunque mayoritariamente quienes lo hacían no eran expertos en temas de gestión de personas.

La innovación disruptiva y transformadora se ha convertido para muchos una cuestión de gestión del cambio, donde no sólo se habla de procesos de gestión de personas, sino que se tratan los temas más emocionales y culturales de esta gestión. La clave de la gestión del cambio es la gestión de las emociones organizativas.

La innovación continua es para muchos un proceso de gestión cultural, de desarrollo organizativo. La innovación continua obliga a enfrentarse con la parte más compleja de la gestión del talento, que implica tratar aspectos como el conocimiento implícito y explícito, el aprendizaje organizativo y sus aplicaciones en el ámbito de la mejora continua.

 

Gestionar la innovación es gestionar el talento en red

Estos fenómenos que han ido situando la innovación como un proceso cuyo centro es la gestión del talento, por alguna razón extraña no eran responsabilidad del área de gestión de personas de las empresas (RR.HH.). La innovación, el aspecto más estratégico de la empresa que estaba íntimamente relacionada con la gestión del talento era un área extraña para los que se suponía que tenían que gestionar dicho talento.

En la actualidad, con las nuevas formas de gestión de talento en red, que suponen una revolución organizativa sin precedentes, que aceleran los procesos de aprendizaje, creatividad e innovación y que suponen la nueva forma de innovar mediante la inteligencia colectiva, te volverá a pasar lo mismo. Vendrán tecnólogos, expertos en redes, pero casi no oirás a hablar a tus expertos en gestión del talento.

Pero no te dejes engañar, estas apasionantes nuevas formas de innovar en red que nos trae la digitalización también son fenómenos sobre todo relacionados con la gestión de talento.

La clave del éxito en la innovación empresarial, la clave del futuro del éxito de la empresa, consiste en entender que la innovación es gestionar el talento. En términos más prácticos, consiste en asegurarse de que las personas que impulsan las áreas relacionadas con la innovación son verdaderos expertos en gestión de talento y que los expertos en gestión del talento lo son en innovación. Tampoco parece tan difícil, ¿no?

Foto: Exhibición Innovar 2011

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

 

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El Nuevo Paradigma Organizaciónal (@FUNDFACTORHUMA; @BORJAVILASECA)

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Este post ha sido originariamente escrito para el Boletín de la Fundació Factor Humà. Agradezco a Anna Fornes y a su equipo la oportunidad y la confianza depositada.

http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=11408&catid=5&Itemid=12&lang=es

Estoy convencida de que prácticamente todos estamos ya de acuerdo en que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que los anteriores modelos de gestión organizacional están en crisis, obsoletos. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura. Quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos estándar, mercados muy estables, etc.. Pero no en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.
Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave del éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables, se guían y conducen por su visión y valores; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). El verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial.
Siguiendo con Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa, la burocracia, la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas, estructuras, sistemas, procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores.

En el último Espai Factor Humà de octubre del año pasado, tuvimos la suerte de disfrutar de muy buenas ponencias, entre ellas una a cargo de Borja Vilaseca “El nuevo paradigma Organizacional”

Pudimos disfrutar de un Borja muy directo en sus planteamientos, no hay tiempo ya para paños templados, no hay ya excusas para no iniciar el descubrimiento interior, ni a nivel individual ni a nivel organizacional, es más ese descubrimiento se convierte en requisito sine qua non en la nueva era que iniciamos. Era que a Borja le gusta llamar de Conocimiento y que yo añadiría de Consciencia.

En línea con lo expuesto, Borja compartió con todos nosotros su visión de cómo dar pasos hacia adelante en el actual entorno. Y lamento, a la vez que me alegro, deciros que todo pasa por una transformación personal, transformación a la que Borja nos invita y anima, mediante la pregunta ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Estamos en la era del conocimiento (consciencia), lo que significa que las personas tanto a nivel profesional como personal, no podemos huir ya de nuestro propósito vital, aportar valor añadido y aportarlo desde la pasión, desde la creatividad, desde el sentido, desde la reinvención y con talento. Ya no existen las zonas de confort porque la velocidad de estos tiempos nos van a impedir acomodarnos, continuamente vamos a tener que diferenciarnos, vamos a tener que dejar aflorar la mejor versión de nosotros mismos, nuestra autenticidad, nuestra esencia, nuestra verdadera identidad. Porque sólo así estaremos capacitados para crear. La creatividad, la innovación surgen de la libertad, surgen del amor a uno mismo y para amarse de verdad hay que conocerse, ser auténticos, …no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear.

Pero… y cómo vamos a transformarnos? Cómo sabemos si soy o no soy el que soy? Cómo sabemos si somos nosotros o nuestra falsa identidad? Venimos de un viejo paradigma muy marcado, por las creencias heredadas y adoptadas, por el propio sistema, nos han programado para el automatismo, la queja, el victimismo, la falsa seguridad, actuamos como autómatas programados, dormidos, condicionados por el entorno social, familiar, económico… por el propio sistema educativo!

Somos ignorantes emocionales… Entonces cómo vamos a saber? Y Borja nos plantea de nuevo la gran pregunta: ¿Qué harías si no tuvieras miedo? El miedo saboteador nos impide ver más allá, nos impide responsabilizarnos, por tanto nos priva del aprendizaje, de nuestra propia evolución, de actuar bajo nuestra propia libertad de decisión, de acción, nos impide Ser.

Borja insiste ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Y nos da una gran pista para seguir avanzando, para vencer los miedos hay que ser muy honesto con uno mismo, mirarse al espejo, reconocer la ignorancia, quitarnos la venda de los ojos, empezar de nuevo, volver a lo esencial y yo añado y práctica, mucha práctica y amor, mucho amor.

Todo esto es una muy buena noticia, como dijo Borja, la obsolescencia del anterior sistema en el que obtuvimos mucho bientener y muy poco bienestar, da paso a esta nueva era de verdadero bienestar , da paso a una era de abundancia espiritual, a una era en la que las personas estamos ocupando nuestro lugar, aunque haya que pasar este sarampión de aprendizaje, este dolor del crecer, del desprenderse de la máscara, de las falsas identidades. El resultado de esa transformación, de ese reencontrarse, eleva a las personas al lugar en el que debemos estar a nivel humano y organizacional.

Las Organizaciones que quieran permanecer y trascender también deberán transformase, dejar espacio a la creatividad de sus profesionales, abandonar, el control, el resultado por el resultado y dejar paso al concepto de valor añadido, crear riqueza, construir sus relaciones sobre la base de la confianza, atraer al talento mediante el salario emocional, disponer de líderes vocacionales, líderes que se quieran a si mismos, libres de influencias, líderes sin miedo a enfrentarse a la ignorancia y al cambio, capaces de aportar lo mejor para los demás, íntegros, auténticos, inspiradores felices de ser, sin necesidad de tener.

En esta era del conocimiento ya no caben las organizaciones de cuerpo presente y mente y corazón ausentes y de la misma manera que a nivel individual debemos iniciar el viaje, dejar atrás los viejos paradigmas, deben hacer las organizaciones que se llamen como tales. Replantearse su sentido, sus valores, su Misión y Visión, su razón de existir y alinearse con esta nueva era de verdadero bienestar si es que quieren disponer de profesionales con talento, comprometidos e identificados, como un solo uno, como el sistema que son.
Sé el cambio que quieres ver en el mundo, si cambiamos nosotros, cambia nuestro entorno, fluye, despierta!! Qué harías si no tuvieras miedo?

En la era industrial, la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual. Ahora , en la era de la consciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.
Despierta! ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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¿ Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La eficacia de la Dirección por Valores

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Otro granito de arena en este camino…Os dejo el extracto de la sesión de alumni en EAE.

Antonia Arévalo ha sido la encargada de ofrecer una nueva sesión del Programa Enfocados de EAE Business School. Directora de RRHH de Laboratorios Ordesa y docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela, como experta en la materia, desarrolló la conferencia “La eficacia de la Dirección por valores”.

Frente a la dirección por objetivos (DpO), surge ahora este nuevo modelo, la dirección por valores (DpV), en las empresas del siglo XXI. El foco principal deja de ser la consecución de objetivos, para pasar al predominio de los valores relacionados con la conducta y el comportamiento de personas. Estos, al estar alineados con los propios valores de los empleados, consiguen mejorar en productividad, eficiencia y un rendimiento más positivo.

La DpV identifica diferentes valores, como la pasión por el cliente, la innovación o el compromiso, que deben guiar las actuaciones de los empleados, con el fin de cumplir la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Preguntamos a Antonia Arévalo sobre este modelo de dirección para conocer más a fondo sus ventajas, características y casos de éxito:

¿Estamos ante el fin de la dirección por objetivos?

Yo diría que estamos ante la humanización de la dirección por valores, sin perder la necesidad de obtener resultados, integrar que quienes los obtienen son las personas y que, por tanto, se debe integrar el aspecto humano a través de los valores.

¿Qué ventajas ofrece la dirección por valores frente a la dirección por objetivos?

La ventaja principal es la de humanizar la gestión empresarial, integrar valores conlleva un vínculo emocional entre empleado y organización difícilmente compensable de otra manera. Otra ventaja es la del tratamiento sistémico de las organizaciones como sistemas que son, sin amputar ninguno de los aspectos que la integran ni ninguno de los stakeholders de la misma.

¿Qué dificultades se pueden encontrar las empresas que quieran desarrollar este modelo de dirección?

La dificultad principal es la madurez de los líderes, la necesidad de desaprender para aprender un sistema nuevo aunque mucho más alineado con nuestra propia naturaleza humana.

¿Cuáles son los errores más típicos cometidos por las empresas?

El principal es hacer maquillaje de ello, que sólo sea una campaña de imagen superficial, no hacer vivos los valores.

¿Qué rol juega el líder de la empresa en este modelo?

Gestionar por valores implica una transformación personal de los líderes que les lleve hacia un liderazgo inspiracional, es pieza clave en el sistema, otra cosa llevaría a la incoherencia del sistema.

¿Casos de éxito de empresas que ya hayan apostado por este modelo?

Creo que es un tema tan incipiente que no podemos hablar, todavía, de casos de éxito.

En  EAE enfocados

Photo credit: Africa- Namibia

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

 

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La nueva frontera de la innovación

Por Xavier Marcet

La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre.  Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.

Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan.  A veces,  toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.

Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado.  Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración  e innovación abierta radical. Repsol, BBVA,  Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia  de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.

(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inspirarnos

Los CEO ante la innovación

Burocratizar la innovación

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Cuatro formas de entender la innovación, una forma de sobrevivir

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

El futuro cada vez  se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.

Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de  siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.

En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?

Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:

Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología

Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.

Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.

Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo

Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.

Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.

Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva

Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.

El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.

Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.

Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking

Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).

No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.

Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.

La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.

Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.

Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.

Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?

Foto ©Marcin Chylinski, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Resiliencia empresarial: ¿cómo innovar en momentos de crisis?

Adecuarse al nuevo escenario empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para darle un nuevo aire al negocio. Entérese qué estrategias han permitido que algunas firmas se vuelvan más competitivas.

Por Daniel Fernández

En la mexicana Cemex se implementó una red de social de negocios, de forma de aplicar un nuevo mecanismo de administración para enfrentar la crisis financiera; y en la firma de origen alemán Puma se llevó a cabo una redefinción de la misión, estableciéndose como “la marca deportiva más deseada en el mundo”, además de realizar una fuerte inversión en marketing communications y relanzar productos “retro”, aludiendo al “emotional branding” con productos de los años 70, para otorgar reputación y prestigio a los artículos que estaban desvalorizados.

Estos pueden ser casos de resiliencia, lo que psicólogos definen como la habilidad de sobreponerse a periodos emocionales doloros y traumáticos. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico.

Es en este ambiente un tanto caótico donde las empresas deben acostumbrarse a estar, dicen algunos entendidos, quienes afirman que de esta manera surgirá la innovación.

Para las organizaciones la innovación y la reestructuración son las alternativas más próximas para acceder a una mayor rentabilidad y prosperidad en el tiempo. Así lo advirtió John Wells en el libro Strategic IQ: Creating Smarter Organizations, en que afirmó: “El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible superior”. Para lograr este rendimiento, es necesario establecer buenas estrategias.

Como la innovación está completamente ligada a las estrategias organizacionales, estas no deben desarrollarse en un ámbito aislado, pues deben contemplar la competitividad y las ventajas que se pueden obtener por sobre las otras empresas. De ahí que sea crucial para el éxito de la innovación que las decisiones empresariales estén alineadas con un objetivo.

Sin embargo, se debe actuar prevenidamente, porque puede existir una catástrofe. Wells advierte que “las ventas y las ganancias pueden seguir creciendo durante muchos años antes de debilitar las estrategias mostradas”.

Para Leonardo Pineda, profesor de la Universidad del Rosario de Colombia, estas estrategias han de surgir de las empresas y de las planificaciones que estas deben tener. “En el mundo académico se está planteando que las empresas deben formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, el cual debería contener el plan estratégico organizacional”.

A su vez, Salvador Treviño, profesor de EGADE Business School, explica que la innovación responde a tres factores que pueden incidir en la empresa: innovación tecnológica, presión financiera y una oportunidad ante la competitividad.

Las que innovaron y las que no

Así como Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente.

Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años.

Treviño cree que Kodak “tiene que reinventar una compañía a partir de sus procesos básicos de negocio e investigación y no de la línea de productos y servicios actual”.

Polaroid, al igual que Kodak, a principios de los 80’ era una de las principales empresas en el ámbito fotográfico. Sin embargo, al no haber un gran gasto en investigación y desarrollo, ni la existencia de estrategias para competir con pequeños mercados, no se pudo combatir la quiebra.

En contraste, su competidor Fujifilm que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, ahora obtiene ingresos millonarios a través de la industria de los cosméticos y componentes fílmicos de LCD.

Un caso especial dentro de reestructuraciones y branding corporativo, es el de la marca Claro, perteneciente al mexicano Carlos Slim. La marca que fue creada en 2003, cuenta con más de 50 millones de usuarios y está presente en más de quince países. Las estrategias y alianzas en el mercado telefónico le han permitido posicionarse en el mercado como una de las empresas de telecomunicaciones más grande del continente.

Han decidido invertir en ampliaciones de redes y en acuerdos para lograr adueñarse de marcas desvalorizadas en algunos países. Claro logró adquirir algunas marcas como SmartCom en Chile y Comcel en Colombia. Sus principales competencias están en la relación con el público a través de las redes sociales.

El alto riesgo de la innovación

Las empresas que suelen ser competitivas tendrán dentro de sus estrategias ideas más innovadoras. Puede resultar complejo tomar la iniciativa de realizar un cambio radical en cuanto a la organización, misión y visión de la empresa. Más aún cuando se ha demostrado que por cada 90 ideas de innovación, sólo cinco de estas son validadas en el entorno empresarial, y finalmente dos tienen éxito.

La estabilidad y el status quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales en márketing y en el desarrollo de la empresa. Sin embargo, para realizar la innovación es necesario estar preparado para afrontar problemas técnicos y analíticos. Finalmente esta decisión estará determinada por las necesidades empresariales con respecto a la competencia y la estabilidad interna.

El profesor Salvador Treviño menciona cuatro características que debe tener un proceso de innovación y reestructuración:

1. Recursos humanos, culturización: Preparar a la empresa y tener los recursos humanos adecuados para realizar este proceso.

2. Apalancamiento financiero: No se puede hablar de una reestructuración empresarial sin un proceso adecuado de manejo de capital. Apoyo financiero. Se debe atraer capital. La idea de innovación debe ser tan buena que atraiga capital.

3. Determinación del efecto comercial, efecto en el mercado: Una innovación debe tener un buen estudio de mercado. Ver la factibilidad en el mercado de una idea.

4. Evaluar la posesión de la tecnología en el estado del arte: Tecnología y procesos adecuados.  Es decir, tener las condiciones industriales y de manufactura para realizar una innovación exitosa.

Como sea, los expertos explican que las empresas deben plantearse si realmente necesitan una restructuración o un cambio de administración en sus estrategias. Finalmente, la decisión es trascendente, cuando la empresa cambia sus procesos y negocios, ya nunca será la misma.

Publicado en América Economía. Post original aquí.

 

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10 conductas que alguna vez fueron exitosas

Por Virginio Gallardo

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

  1. Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.
  2. Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.
  3. Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.
  4. Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.
  5.  Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.
  6. Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.
  7. Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente.
  8. Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.
  9. Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.
  10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Foto @AlicePopkorn, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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