Mes: Febrero 2019

La Matriz de la Ventaja Competitiva

por Lic. María Victoria Gallerano

Una herramienta muy útil a la hora de realizar un análisis competitivo de la empresa es la Matriz de Ventaja Competitiva.

El Boston Consulting Group (1981) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

– La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD)

– El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una VCD.

Se obtiene así la matriz presentada a continuación:

A cada uno de los cuatro cuadrantes corresponde una situación competitiva concreta que demanda un enfoque estratégico específico.

Los cuatro tipos de industria son las industrias de volumen, las industrias especializadas, fragmentadas y las industrias en estancamiento.

 

Las industrias de volumen son aquellas en las que las fuentes de diferenciación son poco numerosas, pero en las que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante, en el sentido de que conduce a disparidades de coste importantes entre competidores. Estas son generalmente las situaciones en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamaño, y en donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo precioso. La rentabilidad está estrechamente unida a la participación de mercado.

 

Las industrias de especialización se observan allí donde las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolística donde los productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. En este tipo de situación, el efecto del tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de la especialización lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa importancia.

 

En las industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciación entre competidores son numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus competidores. El tamaño no aporta economías significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costos más bajos. Al contrario, el aumento de los costos unido a la complejidad limita el tamaño óptimo de una empresa. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de actividad fragmentada.

Competidores pequeños y numerosos pueden coexistir con rentabilidades muy diversas. La cuota de mercado no tiene ningún valor, cualquiera que sea la forma en que se mida. Ejemplo de este tipo de industrias son principalmente la confección femenina, los restaurantes, los servicios de reparación y mantenimiento de automóviles. En la mayoría de los casos la mejor estrategia consiste en ensayar el transformar una actividad fragmentada en actividad de volumen o de especialización.

 

En las situaciones de estancamiento industrial, al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recién llegadas, las que habiendo invertido más recientemente, tienen las herramientas de producción más eficaces. Cuando la tecnología está disponible ampliamente, como en la siderurgia y en la química de base, la competitividad depende más de la antigüedad de la inversión que del tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los costes de explotación mas bajos.

 

Se constata pues que la ley de la experiencia no tiene aplicación más que en las situaciones competitivas caracterizadas por actividades de volumen. Como se ha visto anteriormente, la empresa dispone de otros medios para obtener una ventaja competitiva, esencialmente dotando a su producto de un elemento de diferenciación importante para el comprador potencial.

 

Fuente: “Marketing Estratégico” de Lambin

Publicado en Temas de Administración de Empresas. Post original aquí.

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¿Quién es el líder?

Por Merce Roura @merceroura

Liderar es escuchar. Es motivar. Es decidir. Es observar de cerca y al mismo tiempo tomar la distancia necesaria para visualizar al equipo. Es formar parte del equipo, pero tener claro que se va delante. Es saber que ir delante no significa ser mejor sino tener más responsabilidad.
Liderar es valorar el esfuerzo y a cada persona del equipo desde su punto de partida. Es saber cuándo hay que ser invisible y cuándo es necesario destacar.
A veces, el líder no está, pero sigue presente… Porque el líder es siempre el que más trabaja.
Liderar es encontrar otra forma de hacer las cosas y lidiar con el día a día para que no te borre las ganas de cambiar y te engulla la creatividad. Liderar es abrir camino y dejar que otros también se abran paso.
El líder estimula. Enseña y aprende. Es exigente con todos, e incluso más consigo mismo, pero de una exigencia razonable. El líder siempre te pide más pero te recuerda que puedes, hace que te des cuenta de que puedes.
El líder huye de la mediocridad y busca la inteligencia. Se rodea de personas grandes, enormes, brillantes. No teme que acaben ocupando su puesto o rivalicen con él, al contrario. El líder busca talento, se rodea siempre de él, lo promueve, lo motiva, lo hace crecer… Porque sabe que siempre se aprende, porque siempre suma. El líder mantiene unido al equipo y se relaciona con él con firmeza pero con humildad. Allá donde haya un grupo de personas extraordinarias que trabajan juntas, es que detrás hay un líder.
Busca la armonía y huye del conflicto y la confrontación. Dialoga, negocia, cede. El líder no sólo valora aptitudes sino también actitudes. No busca excusas.
El líder a veces cambia de opinión si es necesario. Porque aunque tenga las ideas claras y la estrategia para conseguir sus metas bien diseñada, sabe que se equivoca, a veces, como todos y lo admite. No se deja llevar por el orgullo, aunque nunca pierde la dignidad. Tiene la mente abierta y busca retos constantemente. El líder no es fuerte, es resistente, es elástico y se adapta.
El líder inspira, suma, multiplica. Es compresivo y altamente generoso. Da mucho y pide mucho, pero hace que el esfuerzo que reclama no se vea como un sacrificio sino como un logro, como una meta conseguida.
El líder no manda, dirige, camina a tu lado, respeta. No da miedo, infunde respeto. No le molesta mezclarse con su equipo pero sabe cuál es su cometido. Es sencillo pero extraordinario. Busca la excelencia, busca talento, lo incentiva, hace que el talento procree aun a riesgo de perder a los miembros de su equipo si destacan… Prefiere tener a los mejores, formar a los mejores y que se vayan a rodearse de mediocres sin ganas.
A veces, el líder se pone en la última fila y se calla.
El líder no sólo valora resultados, tiene en cuenta la trayectoria, el esfuerzo, el camino, la actitud de las personas que le rodean.
El líder tiene valores y los defiende. Encuentra palabras para cada uno y son las adecuadas para motivarles, para recordarles que pueden y que lo conseguirán. El líder gestiona personas y emociones. Se guía por la razón y tiene en cuenta los sentimientos. Se anticipa a las necesidades. Arriesga, innova. Genera nuevas dinámicas y no se deja arrastrar por la rutina. Hace que todo sea más fácil pero huye de lo cómodo. Aprende cada día de todo y de todos. El líder se pasea cada día fuera de su zona de confort y hace equilibrios.
Porque liderar es también acompañar. Por eso, el líder no quiere llegar a la cima solo.
A veces el líder te deja llevar a cabo tareas con las que no está del todo de acuerdo porque confía en ti y valora tu criterio, porque quiere que le sorprendas y le demuestres que tenías razón.
Liderar es asumir. Es delegar. Es responsabilizarse y repartir responsabilidad.
El líder acelera, si hace falta, pero es un corredor de fondo. Construye cada día.
El líder a veces también se cansa, pero sigue.
Reconoce errores, los exprime hasta que le sirven de trampolín para corregir y mejorar.
El líder no estorba ni hace de muro, hace de puente.
El líder escoge y mide sus palabras. Administra silencios. Espera, transmite calma y paciencia.
El líder también siente miedo y rabia pero los usa como energía para propulsarse.
El líder le da la vuelta a las situaciones adversas y las convierte en oportunidades.
No se es un buen o un mal líder… Los mediocres no son líderes.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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El jefe manipulador y su modus operandi

Por Raúl Salgado (@Salgado_1989)

Nerviosos, hiperactivos, capaces de desarmar cualquier argumento de sus empleados para hacer prevalecer los suyos. Sin embargo, los jefes manipuladores no resultan fáciles de detectar. Y es que sus agresiones suelen estar basadas en estrategias sutiles que, en ocasiones, incluso pasan desapercibidas para sus víctimas.

El mero hecho de ser jefe ya supone manejar a los subordinados. No obstante, esta artimaña puede hacerse para bien o en perjuicio de todos. Pese a que no sean mayoría, hay mandamases que generan deudas de gratitud en los trabajadores, o les hacen encargos-trampa para que fracasen y se muestren más sumisos. Son individuos muy interesados en su propia carrera, que simulan empatía ante sus súbditos. Y van de “modernos”. Es decir, de abiertos, dialogantes, sinceros, cálidos, confiables, brillantes, seductores… Tienen buena presencia, sobre todo en cuanto a su indumentaria. No son de fiar, pero tratan de parecerlo.

Su enorme ego no les permite ver sus propios defectos, lo que impide su rectificación. La arrogancia que les caracteriza evita que reconozcan sus errores e insta a culpar a los demás. Si todas las relaciones humanas están impregnadas de manipulación e intencionalidad, las situaciones entre jefes y colaboradores responden a la particularidad de la jerarquía y en su rol se adscribe la facultad de determinar el qué, e influir en el cómo, cuánto o cuándo. Ahora bien “será de cómo se comporte, de manera confiable o haciendo uso de la mentira y de artes maquiavélicas o poco claras, el que su actuación tome el tinte de manipulación, entendida como prácticas con las que se busca el provecho propio sin preocuparse del daño que se cause a la persona manipulada”.

 

La búsqueda de un chivo expiatorio

Manuel García, director de Desarrollo de Personas en AIRA consultores, coachprofesional y experto en RR.HH., asegura que los chivos expiatorios donde depositar los errores propios, la adulación para lograr una mayor influencia o boicotear el trabajo para justificarse pueden ser algunos de sus comportamientos.

Aunque no se trate de psicópatas, comparten algunas de estas características. Y es que se consideran más listos que los demás (narcisistas), lo que usan para conseguir lo que desean. “Una de sus armas favoritas es comportarse como un experto camaleón en las relaciones sociales. Saben causar una primera buena impresión, generar simpatías y hacer que el otro se sienta protagonista”. García sostiene que, como buenos oportunistas, no dudan en modificar rápidamente su comportamiento si ven que con ello van a sacar algún beneficio.

“Así se muestran serviciales, pero como el único propósito que les mueve es sacar provecho, rápidamente te solicitarán colaboración y conquistarán tu voluntad con argumentos falsos y engaños”. El director de Desarrollo de Personas en AIRA consultores advierte de que cuando dejes de serle útil, cortará la relación sin dar explicaciones.

Eso sí, “si volviera a necesitarte, no dudará en volver a utilizarte”. Seguros de sí mismos, hacen un uso muy personalizado del poder. No sienten miedo ante el riesgo, pero eluden las responsabilidades, por lo que no titubearán en hacerte responsable de fallos o errores antes que enfrentarse a la verdad. “Son excelentes actores en la interpretación de papeles que les reporten beneficios, porque en el fondo lo que ansían es tener más poder”, apostilla García.

La cultura empresarial resulta fundamental para que abunden los jefes manipuladores o, por contra, los ejemplares. José Enebral, consultor sénior y colaborador de Know Square, afirma que las compañías sanas, inteligentes y que valoran el capital humano sacarán de su hábitat a los manipuladores. En cualquier caso, un mal jefe puede hacer mucho daño en su área de influencia, tanto en los resultados como en las personas.

 

La manipulación perversa

El subordinado júnior puede tardar en percibir las “malas artes” de su jefe (charlas motivacionales, promesas, generación de deudas de gratitud, interpretaciones sesgadas o falaces de los hechos, doble lenguaje, encasillamiento público del empleado en algún estereotipo, ocultación de información, encargos-trampa, cortinas de humo, asignación de responsabilidades falsas, imputaciones urdidas…), pero el sénior ya le conoce y suele optar por la resignación o la búsqueda de otro destino, mientras pierde motivación y reduce su rendimiento y comunicación con el jefe. No obstante, Enebral insiste en que no todas las manipulaciones son perversas, y en que las relaciones jerárquicas dependen de muchos factores personales, más allá de la desconfianza mutua.

Al margen del acoso, la humillación, la explotación o el castigo psicológico, la manipulación “perversa” es uno de los peores males que puede acechar sobre el subordinado. Aun así, Enebral remarca que la víctima de manipulación suele serlo por resultar menos inteligente que su jefe. Y agrega que si el subordinado es perspicaz, el jefe ya se cuida para que no le salga el tiro por la culata.

En apenas dos o tres décadas, hemos pasado del jefe autoritario (aunque tratable) al supuesto “líder”. De esta forma, en los años 90 se produjo un cambio cultural en las empresas, relacionado con el “liderazgo” (estilo de dirección) de los directivos y con la llegada de la “era del conocimiento”, de la era de los knowledge workers. Los jefes-líderes debían incrementar en sus subordinados-seguidores el rendimiento y la satisfacción profesional. Y Enebral considera que el supuesto liderazgo trajo mayores dosis de manipulación. Pero recalca que “la perversión está en la persona. Son los directivos ambiciosos (en lo personal) los que persiguen sus metas a toda costa. Y, por ello, a costa de su gente”.

Dado que la finalidad del jefe manipulador no es otra que el maltrato en sí mismo, a través de desprecios, descalificativos o humillaciones, García piensa que “lo mejor sería denunciarlo”. Y, bajo el supuesto de no poder guardar las distancias y generar un espacio emocional que te separe de él, recomienda no adoptar un rol de víctima.

“Tampoco de protagonista, porque si lo haces estarás alimentando su ego”. Así que García sugiere no intentar razonar, no mostrarse frágil delante de él y no demostrarle temor o desánimo. “Si lo haces, habrá conseguido su objetivo: fastidiarte”. Asimismo, propone prestar mucha atención por si este tipo de jefe mintiera, ocultara información pero halagara, y prometiera favores. “La emoción que manifiesta te puede hacer actuar, pero él o ella permanecerá a la sombra si hay dificultades. Si no, en la sombra estarás tú”, apuntilla.

 

Liderazgo destructivo

La toxicidad en las empresas no sólo es resultado de comportamientos inadecuados de los líderes o jefes, sino que influye la actitud de los empleados y el ambiente de trabajo. Además de la aparente falsa preocupación por el bienestar de los trabajadores, de una personalidad que afecta negativamente al clima empresarial y del convencimiento de los subordinados de que su líder actúa movido por sus propios intereses, según algunos expertos, las características más reseñables del liderazgo destructivo son:

  • La prevalencia del dominio, la coacción y la manipulación sobre la influencia, la persuasión y el compromiso.
  • El enfoque egoísta y la orientación hacia las necesidades del líder, haciendo caso omiso a las del resto del grupo.
  • Las empresas tóxicas no son fruto de un líder tóxico, sino que están determinadas por la susceptibilidad de los seguidores y por la idoneidad del entorno.
  • Las consecuencias de esta tipología de liderazgo merman la calidad de vida del resto de integrantes de la compañía, y dejan los propósitos principales en un segundo plano.

 

Foto: pixabay 

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La naturaleza del liderazgo y el desarrollo de la autoridad

Por Angel Arévalo Titos

Es mucho más fácil reconocer a un líder una vez ha desaparecido, todo el mundo le echa en falta. Sin embargo, a veces es francamente difícil reconocer la calidad del liderazgo en un directivo mientras está desempeñando aún sus funciones como directivo en la organización.

Porque un líder puede ser, al mismo tiempo, un directivo muy duro y exigente, de hecho un líder ha de ser necesariamente exigente acerca de algunos puntos esenciales. Esos puntos, cuestiones de principio, siempre están relacionados con la defensa de los derechos de otras personas, nunca con sus propios derechos.

La dimensión del liderazgo implica la capacidad de percibir las necesidades reales de las personas. Evalúa la acción de la organización en cuanto se adapta a la satisfacción de esas necesidades. Se preocupa del valor real de las acciones y no tan sólo de su valor desde el punto de vista de la eficacia.

Así como la dimensión estratégica y la ejecutiva implican cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en la persona (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión de liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo.

Los líderes no nacen, llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales, a través de un largo proceso en el que van adquiriendo la difícil capacidad de moverse por los demás, trascendiendo su propio egoísmo. Significa aprender a usar el poder (sus capacidades como estratega y como ejecutivo) en beneficio de todos, evitando la tentación de usarlo con fines únicamente egoístas cuando además, le sería fácil hacerlo, al menos a corto plazo.

Entrando con un poco más de detalle en estas cuestiones referentes al liderazgo, hay dos áreas importantes: la naturaleza del liderazgo y el desarrollo de la autoridad del directivo.

La naturaleza del liderazgo

Un líder, en cuanto tal, puede no alcanzar los resultados que se proponía, depende de la libertad de otras personas, y ser sin embargo, un líder perfecto. Fijémonos que un directivo, en cuanto estratega y ejecutivo, no tendría nunca por qué fallar si se diese el caso de ser un perfecto estratega y un perfecto ejecutivo. En el caso del liderazgo no ocurre de igual modo y no ocurre porque los resultados que interesan al líder en cuanto a tal se refieren precisamente a los motivos que a de tener la persona que actúa bajo su dirección; el líder espera que actué movida por motivación trascendente, que actúe porque así quiere hacerlo debido al valor que su acción tendrá para otras personas.

Por supuesto que, al menos en cierta medida, se pueden imponer acciones y en consecuencia, resultados exteriores a una persona, si se tiene el suficiente poder para ello. Lo que no se puede imponer desde fuera son las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro. Precisamente son estas intenciones las que se esfuerza en mejorar la dimensión de liderazgo.

Lo primero que un directivo puede hacer como líder es muy fácil de formular, no ser un obstáculo para que sus colaboradores actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo, esa condición no es nada fácil de cumplir. Es frecuente que aquellas acciones que tienen un alto grado de eficacia a corto plazo, tengan simultáneamente  un valor negativo para la motivación trascendente, y el conflicto tenderá a aparecer con esa misma frecuencia. Cualquier directivo demasiado atento a maximizar eficacia y que no preste suficiente atención a la dimensión de liderazgo, provocará muchas situaciones en las que sus colaboradores tendrán verdaderas dificultades para seguir motivados.

Lo segundo que puede hacer, es enseñar a sus colaboradores acerca del valor real de sus acciones, valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas. A la hora de tomar decisiones “egoístas”, todos usamos más o menos la misma “técnica” nuestra imaginación anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir de la decisión, mientras que al mismo tiempo, tratamos de evitar el profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisión pueda ocasionar a otras personas.

La tercera consiste en lo que podríamos denominar la ejemplaridad del directivo, tan sólo un directivo que se esté esforzando seriamente por actuar por motivación trascendente tendrá la posibilidad de influir sobre sus colaboradores en ese plano. Por el contrario cuando los motivos dominantes en un directivo no son de tipo trascendente, es peligroso para él cualquier intento de apelar a estos. Sus motivos reales serán descubiertos, y los colaboradores suelen reaccionar de manera violenta contra cualquiera que los engaña apelando falsamente a un plano de motivaciones tan profundo.

El desarrollo de la autoridad

La distinción entre poder y autoridad es de la mayor importancia para comprender los procesos de dirección. Muchas veces se utilizan ambos conceptos como si tuviesen más o menos el mismo significado, y esa confusión pone de relieve una notable falta de entendimiento de los procesos reales de influencia por los que una persona puede seguir las instrucciones emanadas de otra persona.

La potestad representa el poder, la capacidad de una persona para premiar o sancionar a otras personas, es en definitiva la capacidad para manejar motivos extrínsecos en el comportamiento de otras personas.

La autoridad es la capacidad que tiene una persona para apelar eficazmente a motivos trascendentes de otras personas, se basa en la libre aceptación de las instrucciones que formula la persona que posee autoridad. De hecho, sólo la autoridad hace que alguien sea “obedecido” en sentido estricto.

La autoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por parte de quienes están bajo su responsabilidad. La calidad de un directivo depende de la “cantidad” de potestad que necesita para que sus instrucciones sean efectivamente cumplidas, si tiene muy poca autoridad, nadie atenderá sus mandatos, a menos que tenga una gran potestad.

La confianza en las intenciones de quien manda es lo único que puede dar origen a la autoridad. Tan sólo cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para otra y que, en consecuencia , va a ser ponderada en sus decisiones, se da el fundamento para reconocer la autoridad de esta última en decisiones sobre temas que afecten a ambas.

Por supuesto que la confianza en las intenciones es condición necesaria para la autoridad, pero no suficiente, es imprescindible que se dé también la capacidad de una persona para decidir de modo adecuado. Es mucho más de temer una persona competente, si sus intenciones  son  de perjudicar, que una incompetente con esas mismas intenciones.

La pérdida de autoridad

La autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder, de la potestad. El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas, cada una de ellas representa un grado diferente de desprecio de los motivos de otras personas.
Uso injusto del poder, el uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece, destruye la autoridad casi inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento último, la confianza en las intenciones del que está manejando el poder.
No usar el poder cuando debe usarse, es deber de un directivo usar el poder de que dispone a fin de asegurar que se logren los mínimos necesarios de eficacia, en la medida en que fracase en este empeño, sus colaboradores dejarán de confiar, al menos, en su competencia profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando está en juego el logro de resultados que son necesarios para todos los que componen la organización, revela una grave falta de competencia en el directivo.
Uso inútil del poder, la autoridad se va perdiendo poco a poco, hasta que es demasiado tarde, consiste en un uso del poder que tiende a establecer demasiadas restricciones en la libertad de actuación de los colaboradores y “demasiadas” quiere decir “innecesarias”, no justificadas en función a los resultados a conseguir.

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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¿Qué son las distorsiones cognitivas?

por Gema Sánchez Cuevas

Las distorsiones cognitivas son aquellas maneras erróneas que tenemos de procesar la información, es decir, malinterpretaciones de lo que ocurre a nuestro alrededor, generando múltiples consecuencias negativas. Las personas que padecen depresión tienen una visión de la realidad en la que las distorsiones cognitivas juegan un papel principal.

En mayor o menor medida, todos podemos presentar alguna vez, algún tipo de distorsión cognitiva. Saber detectarlas y analizarlas, nos ayudará a tener una mente más clara, desarrollando actitudes más realistas y sobre todo, positivas. Os presentamos a continuación cuáles son las distorsiones cognitivas más importantes:

Personalización

La personalización se refiere a cuando las personas se sienten responsables al 100% de acontecimientos en los que apenas han participado o incluso en aquellos en los que no han participado en absoluto.

Por ejemplo, el hijo de Ana, ha realizado un examen y ha suspendido. Ana piensa que ha fracasado en la educación de su hijo, que ha cometido algún error porque si lo hubiera hecho bien su hijo hubiese aprobado.

Abstracción selectiva o filtraje

La abstracción selectiva o filtraje consiste en centrar la atención en aquellos aspectos negativos e inadecuados, acordes a nuestros esquemas e ignorar o apenas tener en cuenta el resto de información.

Se filtra lo negativo, lo positivo se olvida. María ha hecho para su cumpleaños una tarta de queso, y ha invitado a nueve amigas. A casi todas les gusta el pastel de María, excepto a Laura que dice que la mermelada que lo cubre no está demasiado buena. María se siente mal y piensa que la tarta es un desastre. (Sólo se ha quedado con lo negativo, ha omitido totalmente los aspectos positivos).

Sobregeneralización

La sobregeneralización es la tendencia a creer que si algo ha ocurrido alguna vez, ocurrirá otras muchas veces. Por ejemplo, a Pedro le ha dejado Sonia después de dos años y medio de relación. Pedro piensa  “nadie más me querrá”, “nunca encontraré a nadie que quiera estar conmigo”.

Maximización y minimización

La distorsión cognitiva conocida como Maximización y minimización consiste en magnificar los errores propios y los éxitos de los demás, y minimizar los propios éxitos y los errores de los otros. Por ejemplo: “Me dan igual los éxitos que haya logrado en el pasado, ya no tienen importancia. Lo que importa ahora es que he cometido ese grave error.”

Pensamiento polarizado

El pensamiento polarizado consiste en valorar los acontecimientos de forma extrema, sin tener en cuenta los aspectos intermedios. Ver las cosas blancas o negras, falsas o verdaderas.

Por ejemplo, “Si no consigo que este trabajo quede perfecto no habrá servido para nada el esfuerzo, será un desastre” o una persona que no encuentra trabajo que piensa “soy incompetente e inútil”. Es una de las distorsiones cognitivas más utilizadas en las discusiones con los demás cuando empleamos términos como “siempre”, “nunca”, “todo” o “nada”. 

Razonamiento emocional

El razonamiento emocional se refiere a la suposición, por parte de las personas de que sus emociones reflejan como son las cosas. Creer que lo que se siente emocionalmente es cierto necesariamente.

Si una persona se siente irritada es porque alguien ha hecho algo para irritarle. “Me siento incompetente, luego soy incompetente” o “Lo siento así, por consiguiente tiene que ser verdad”.

Afirmaciones de “debería”, “tengo que”

Los “debería” o “tengo que” son creencias rígidas e inflexibles acerca de cómo debería ser uno o los demás. Las exigencias centradas en uno mismo, favorecen la autocrítica, mientras que las dirigidas hacia los demás favorecen la rabia, la ira y la agresividad.

Algunos ejemplos pueden ser, “debería haber sido más atenta con mi marido y así no me hubiese dejado”, “No debo cometer errores”, “los demás deben actuar bien conmigo” o “tengo que gustar a todos”.

Inferencia arbitraria

Otros tipo de distorsión cognitiva es la Inferencia arbitraria que consiste en dar por hecho determinadas suposiciones, aunque no exista evidencia por ello. Hay dos formas de hacerlo:

  • Adivinación del pensamiento. Creer saber lo que piensan los demás y por qué se comportan de la forma que lo hacen. “Lo que quiere es ponerme nervioso”, “Lo que quiere es reírse de mí”, “Siente pena por mí” o “ella está contigo por tu dinero”.
  • Adivinación del futuro. Esperar que las cosas salgan mal, sin permitirse la posibilidad de que sean neutras o positivas. “Voy a suspender”.

Etiquetación

«Etiquetas» peyorativas para describirse a uno mismo, en lugar de describir los hechos o cualidades con exactitud también es otra forma errónea de pensamiento. Por ejemplo, “Soy un inútil” en lugar de “He cometido un error pero a veces no lo cometo”. Ahora que las conocéis, trabajar con ellas, es lo más importante. ¡Adelante!

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿Ellos vs. Nosotros? Una aproximación a las tribus y los silos corporativos

por Jesús V. Izquierdo

¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»

Más allá de la apasionada defensa que hace de su profesión, es muy interesante ese enfrentamiento que expone sobre los diferentes enfoques profesionales.

Tribus corporativas

La narración de una realidad con la perspectiva del ellos y del nosotros implica que se están percibiendo síntomas de una falta de cooperación entre compañeros y colaboradores, de una creciente competencia entre unidades y de una posible brecha en la comunicación entre miembros de una misma organización.

Este potencial duelo entre dos miembros de un mismo todo puede desarrollarse entre diferentes tribus corporativas, por ejemplo, entre los creativos y los administrativos; entre los seniors y los juniors o entre los de marketing y los financieros. Desde luego que no es pernicioso que una empresa tenga silos, pero sí puede llegar a ser fatal que se conviertan en antagonistas, enfrentados ante un mismo hecho.

Algunas recetas

¿Cómo terminar con esta coyuntura de personas, departamentos o áreas que, aun teniendo que estar en el mismo bando, trabajan unas contra otras?

Hay que partir de un certero diagnóstico en el que se identifique por qué el tribalismo corporativo nace, lo que suele suceder cuando los colaboradores de una organización se agrupan en torno a su propia área de negocio hasta tal nivel de implicación que perciben a los demás departamentos como contrincantes.

tribu-norte

A continuación, se ha de apostar por compartir el marco conceptual de visión, misión y valores, establecido por la dirección, con toda la empresa, para que lo asuma e interiorice como el norte corporativo y para que ante la potencial pregunta de qué tipo de proyecto empresarial es el deseable; haya una respuesta alineada, coherente y unificada.

El siguiente paso puede ser establecer un punto de partida, espacial y temporal, para afianzar la cohesión y la coherencia, por ejemplo, una reunión kickoff en la que se establezcan los puntos de anclaje que determinarán los estilos de gestión, preferentes en la organización, así como el know-how y los conocimientos críticos para el buen desempeño del proyecto.

Además, es clave contar con un plan de alineamiento estratégico ad-hoc para las circunstancias concretas y específicas de la empresa, pues así se minimizarán las brechas de error.

Ventajas de la cultura colaborativa

Las ventajas de una cultura colaborativa son los suficientemente relevantes como para apostar por este modelo de gestión:

  1. Se logra una mejor orientación hacia los objetivos estratégicos de la organización.
  2. Se alcanza una complementariedad entre las competencias y destrezas de los diferentes miembros del equipo.
  3. La comunicación es más abierta y fluida.
  4. En definitiva, se logra que todo el mundo esté en la misma «película» y, por supuesto, guión.

Con todo, se estará trabajando hacia la potenciación de las colaboraciones inteligentes dentro de la organización. Se pondrán las bases para la integración del conocimiento de expertos de diversas áreas funcionales, con la meta de lograr que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Esta tendencia a la integración reina, en la actualidad, en las grandes corporaciones y con ella se consigue una orientación hacia el propósito común, potenciando el ego colectivo sobre los individuales.

En este punto, muchos empresarios y directivos opinarán que esto es una utopía para sus entidades, pero volviendo a Don Draper:

«Si no te gustan las cosas tal y como son, cámbialas y adáptate al cambio.»

Es decir, el líder empresarial es responsable de los hábitos que sus equipos practican o no.

Jesús V. Izquierdo | Chief Leader Executive en The Worldgate Group

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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¿Qué aporta la estrategia hoy a una empresa?

Por Julen Iturbe

Siempre está bien recuperar a los clásicos y volver a ubicar sus propuestas en el momento presente. Allá por las década de los 80-90 del siglo pasado, cuando uno estudiaba en la universidad, siempre recordaré las lecturas de Henry Mintzberg. Pasaron por mis manos varios de sus libros, auténticos clásicos de la literatura del management. Entre ellos, tres que recuerdo con especial cariño: La estructuración de las organizaciones, El proceso estratégico y Safari a la estrategia (aquí un completo resumen).

En este último libro Mintzberg explicaba diferentes escuelas y maneras de entender la estrategia. Allí proponía lo que se ha popularizado como las 5P de Mintzberg: estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición o perspectiva. Pues bien, hoy en día, cuando encaramos un proceso de reflexión estratégica con una empresa, ¿qué sentido tiene esta y qué debería aportar?

Quizá lo primero sea reconocer que sí, que el mundo ha cambiado lo suficiente como para no pensar en la estrategia como algo que aporta lo mismo para todas las empresas. Las hay que buscarán una perspectiva que permita anticipar -hasta donde sea posible- el camino que pretenden recorrer, otras que pretenderán encontrar su aportación de valor clave dentro de un sector y quizá otras que solo necesitan organizarse con cierto método a la hora de abordar sus objetivos y acciones.

Recuerdo que en un módulo sobre estrategia que llevamos a cabo con Alberto Etxeandia en nuestro postgrado de Empresa Abierta, este insistía mucho en la incapacidad de “pronosticar” y cómo precisamente ese podía ser el motor que alimentaba una “dirección estratégica”. No es tanto encontrar el lugar al que te diriges cuanto conseguir un pilotaje capaz de ir anticipando obstáculos. Es algo así como despegarse de lo operativo y reconocer que el riesgo es consustancial al momento presente, que no se puede evitar pero que sí se puede manejar. Escribió en aquel entonces, por cierto, un artículo que os recomiendo: Estrategia como instrumento de dinamización.

En mis últimas experiencias en proyectos de reflexión estratégica he creído percibir que importa hoy tanto más el cómo que el qué. Es la organización y la forma en que las personas se relacionan, interactúan y se ilusionan como la estrategia adquiere sentido. Porque la volatilidad de los mercados requiere no ya un plan estratégico sino una actitud estratégica, cada cual a su nivel.

Un símil que me gusta tiene que ver con la práctica del mountain bike. Cuando vas bajando por un sendero o por una pista complicada es fundamental anticipar. Hay que mirar hacia delante diez o quince metros porque es inevitable pasar por allí. Puede que haya raíces, piedras o un cortado. Sea como fuere, te lo vas a encontrar. En realidad tienes poca opción de evitarlo (ojo, siempre puedes bajarte de la bici) pero lo importante es que cuando pases por allí tengas -hasta donde el tiempo lo permite- una decisión en mente. Y sí, muchas veces, cuando llegas hay que cambiar un poco los planes, pero suele resultar. Eso, un poco de entrenamiento técnico y confianza, mucha confianza. Siempre tratar de anticipar.

Por otra parte, cada vez más la estrategia de una organización tiene que ver con el sector en el que desarrolla su actividad. La mirada sistémica es fundamental. La empresa tiene que comprender las dinámicas que se dan más allá de su operativa particular. Muchas veces no se trata tanto de hacer las cosas bien sino de comprender la relación de fuerzas entre los diferentes agentes de la cadena de valor y cómo se puede aportar valor dentro de ella, a veces incluso en colaboración con otros competidores. Esto aboca en ocasiones a enfoques de empresa abierta como el de TESLA, que prefiere que el mercado crezca aunque su parte proporcional en él sea menor. La otra opción, una mayor porción de una tarta que no crece, es menos atractiva.

Comienzo en estos días un nuevo proyecto de reflexión estratégica con una pyme industrial. Y la pregunta es pertinente desde la primera sesión de trabajo: ¿qué querríamos haber conseguido al final del proceso? No anticipemos respuestas y comencemos con humildad. A ver qué respuestas obtenemos porque cada caso es diferente. Y ahí está la gracia, ¿no?

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Celeste Headlee: “Estamos más polarizados que nunca”

La periodista norteamericana aporta diez valiosas claves a la hora de comunicarnos con los demás

¿ Cuántos han eliminado a alguien de Facebook porque dijo algo ofensivo sobre política o religión, cuidado infantil o comida? ¿Y cuántos de ustedes conocen al menos a una persona que evitan sólo porque no quieren conversar con ella?”. La periodista norteamericana Celeste Headlee abre su exposición pidiendo que los que se sientan identificados alcen la mano. La respuesta es masiva.

“Vivimos en un mundo en el que cada conversación tiene el potencial de derivar en una discusión, donde los políticos no pueden hablarse entre sí y donde incluso el más trivial de los temas tiene a uno debatiendo intensamente en pro y a otro en contra. Eso no es normal. Pew Research hizo un estudio de diez mil adultos en los EE.UU. y concluyó que hoy estamos más polarizados, más divididos que nunca en la historia”, se lamenta Headlee, quien cuenta con una extensa trayectoria en el mundo de la radio.

Su labor la convierte en una experta en el arte de conversar con los demás. Y de eso se trata su charla TED, que tuvo lugar en Georgia en mayo último: allí aportó diez claves a la hora de conversar y escuchar. Tan valiosas a la hora de hacer entrevistas como al momento de mantener una conversación personal.

Headlee mencionó, entre otras, no ser multitareas a la hora de conversar, lo que no sólo significa dejar de prestar atención al celular o a cualquier dispositivo tecnológico sino que apunta a estar presentes, verdaderamente involucrados en la conversación. “No piensen en la discusión que tuvieron con su jefe, en lo que van a hacer de comer para cenar. Si desean salir de la conversación, salgan. Pero no estén mitad presentes y mitad ausentes”.

La comunicadora también aconsejó no ser dogmáticos (“Si quieren establecer su opinión sin oportunidad a réplica, discusión, aportación o crecimiento escriban un blog”); estar abiertos a reconocer cuando se desconoce sobre algún tema, y no equiparar nuestra experiencia con la de los demás (“Si hablan sobre la pérdida de un familiar, no empiecen a hablar de la vez que perdieron un familiar. Nunca es lo mismo”), entre otras recomendaciones.

“Lo que me hace ser una mejor conductora es que conservo la boca cerrada tanto como pueda, mantengo mi mente abierta y siempre estoy preparada para sorprenderme. Y nunca salgo desilusionada.”

 

¿Coincidís con el diagnóstico de Headlee? ¿Qué otros tips agregarías?

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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La estrategia son las personas

Por Xavier Marcet

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más, pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones. Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Artículo publicado en La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

La imagen es de una obra de Masaccio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Conversaciones que matan una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

 

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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