Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

sistema solar

Por Montse Vila

Para las personas que sabemos poco de ciencias, el cosmos nos parece  un lugar complicado. Sabemos se trata de un “sistema complejo” en el que inexorablemente se cumplen unas determinadas leyes físicas  y que éstas  contribuyen a mantener  el orden y el equilibrio en el Universo.

En realidad  la complejidad sólo procede de nuestra incapacidad por comprender, de nuestra falta de conocimiento  y de nuestras dificultades de comunicación. Se dice que la simplicidad es inherente” a la naturaleza, sólo es preciso conocer sus mecanismos.

Haría falta estudiar muchísimo para conocer exactamente cada una de estas leyes y el porqué se cumplen. Y aún así nos resultaría  demasiado complejo el conocimiento íntegro y absoluto de todos los fenómenos, hechos y circunstancias que nos rodean.  Por ello necesitamos de mecanismos que nos permitan conocer solo  “lo esencial” de muchas cosas para poder  “profundizar” en muchas otras que nos sean de particular interés y utilidad.

Simplicidad

Nuestra vida cotidiana resulta con frecuencia compleja  pues son muchos los  inputs a los que hay que atender. Movernos en la complejidad provoca ineficacia, desgaste de energía y tiempo. Es preciso intentar desgranar lo complejo para convertirlo en simple. La simplicidad hace la vida más sencilla. No hay justificación de que las cosas se hagan complicadas, cuando pueden ser sencillas.

John Maeda es un gurú de la simplicidad de reconocido prestigio internacional. Profesor, tecnólogo y artista digital, ha dedicado toda su vida a estudiar qué características tienen las cosas simples. El resultado, parcial, de toda esa búsqueda ha quedado condensado en un libro llamado Las Leyes de la Simplicidad. Maeda explica en apenas 100 páginas lo que piensa sobre la simplicidad. Lo hace de manera sencilla y amena y propone  diez leyes. Recomiendo la lectura de este libro a cualquier persona que quiera ahondar en el tema de la simplicidad, aunque se refiere casi específicamente al diseño, estas leyes pueden aplicarse a muchas facetas de la vida.

Mecanismos que nos  hacen la vida más sencilla:

Confianza

Aunque desconozcamos en profundidad  las leyes que marca el Universo, confiamos en su buen funcionamiento. Diariamente  otorgamos nuestra confianza a la Naturaleza y salimos a la calle con fe en el orden del cosmos y con la convicción de que el sol aparecerá por el este y al anochecer vislumbraremos la luna y las estrellas.

Podríamos afirmar que la confianza, en este sentido amplio, es un mecanismo que permite reducir la complejidad. Ante un sistema complejo, como puede ser el Universo, la confianza reemplaza la insuficiente información que se dispone y la sustituye por una seguridad internamente garantizada,  generalizando las expectativas de comportamiento del sistema.

La confianza en nosotros mismos también nos ayudará a tomar conciencia de nuestras capacidades para resolver asuntos más o menos complejos.

Rutinas

El cerebro tiende a la simplificación y a economizar esfuerzos, por ello establece patrones de hábitos y rutinas para la percepción y la acción. Una vez adquirido el hábito, éste se realiza de forma fluida y sin dificultad, sin apenas percatarnos de la serie de acciones que realizamos. Establecer patrones de conducta y métodos de trabajo nos facilitará nuestra productividad y bienestar.

Creatividad

Vale la pena invertir un tiempo y dedicar un esfuerzo creativo para intentar encontrar una forma más sencilla de hacer las cosas. No siempre se encontrará un atajo, pero  si lo encontramos, los beneficios serán plausibles. Aunque las rutinas son útiles, es conveniente observar otras perspectivas, otros modos de actuación que quizás nos puedan facilitar un punto palanca  y avanzar considerablemente en nuestra tarea.

Conocimiento

A medida que se profundiza en un tema se adquiere experiencia sobre el mismo, adquiriendo la capacidad de dilucidar y filtrar  lo que es importante de lo que hay que ignorar. Estudiar y analizar con detenimiento los proyectos que se nos presentan nos permitirá conocer cuáles son estas premisas.

Todos los problemas son, inherentemente, simples de resolver.

El Dr. Eliyahu Goldratt , autor del famoso libro La Meta, desarrolló la  Teoría de las Restricciones (Theory of Constrains – TOC).

La TOC se basa en el supuesto de que cualquier sistema, no importa cuán complejo parezca, es gobernado por pocos elementos. Identificar sus  restricciones y gestionarlas adecuadamente produce resultados rápidamente y fomenta la armonía a través de todo el sistema.

 “Si nos sumergimos lo suficiente (en el problema) encontraremos que hay pocos elementos en la base, las raíces de la causa, las cuales a través de las conexiones causa-efecto  gobiernan todo el sistema. El resultado de aplicar sistemáticamente la pregunta – porqué? – no es una enorme complejidad sino mas bien maravillosa simplicidad”. ( Dr. Eliyahu Goldratt, The Choice).

Simple no significa fácil

Con frecuencia la explicación o la solución a algún problema es simple, pues una vez conocidos los elementos, las causas y los efectos que lo rigen, la complejidad desaparece. Sin embargo conocer lo que “hay que hacer” no significa que sea fácil implementarlo. Todos sabemos que es muy simple adelgazar. Basta con comer sano, reducir la ingesta de grasas y alcohol y hacer ejercicio. Sin embargo, no es fácil. Igual ocurre con dejar de fumar o cambiar la cultura organizacional de una empresa.

No podemos olvidar que nuestras acciones no solo se rigen por  leyes físicas, sino que también hay que lidiar y gestionar nuestras emociones. Y esto………. resulta más complejo.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Planificando un Proyecto

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El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

Para seguir leyendo:

Normas, decisiones y complejidad

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgard Morín

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

 

Por Ricard Lloria Llaurado 

bridge-architecture-by-kyle-szegedi“Se tarda menos en hacer una cosa bien que en explicar por qué se hizo mal.”
WADSWORTH, Henry Longfellow

El pasado día 4 de marzo mientras estaba pensando en que escribir me puse música, precisamente la Overtura de Egmont, Op. 84 de Beethoven. A cargo del Director Hugh Wolff. Él y la orquesta Filarmónica NEC (New England Conservatory) en el Boston Symphony Hall. Mientras escuchaba iba observando los movimientos del director, y la perfecta sincronización de toda la orquesta.

Hugh Wolff, me fascinó sólo con ver como dirigía a la orquesta. Esto me hizo recordar el pasado día 1 de enero del 2014 el concierto de Año nuevo y un post de Andrés Ortega, qué decía así, lo cito textualmente, dado que después del 5 marzo mientras hablamos los dos, aprovechando después de la charla que hizo junto a otros 3 ponentes más sobre NetHunters, selección por conversación y carreras líquidas, le comenté la idea que tenía un nuevo artículo y quería hacer la introducción para este, a partir del suyo, dado que de una forma u otra hablabamos de música y como esta puede representarse en el liderazgo constructivo, como siempre Andrés, me dijo adelante Ricard, “Just do it!”, para esto están las redes. El post del que quiero recuperar para la introducción es el siguiente:

Innovación y Liderazgo al son de la marcha Radetzky
By Andrés Ortega Martínez 02/01/2014

Ayer 1 de Enero tuvo lugar el tradicional concierto de Año Nuevo a cargo de la Orquesta Filarmónica de Viena. El encargado de dirigir, mejor dicho de liderar el concierto este año ha sido el pianista y Director argentino-israelí Daniel Barenboim quien junto a la filarmónica ha ofrecido un concierto excepcional repleto de calidad y que ha culminado de una forma inesperadamente espectacular desde un punto de vista de innovación y liderazgo.

Desde que Willy Boskowsky en 1958 estableció la tradición de cerrar elconcierto con el Danubio Azul y la Marcha Radetzky nunca, hasta ayer, se había producido un broche tan inusual del concierto… y es que Daniel Barenboim hizo algo diferente, pero sencillamente extraordinario, no desde un punto de vista musical , sino desde una perspectiva de liderazgo…

Daniel Barenboim no dirigió con sus movimientos la marcha Radetzky sino que en un alarde mezcla de espontaneidad, disruptividad e innovación, se dedicó a saludar uno por uno a todos los integrantes de la Filarmónica, regalando gestos de complicidad, sonrisas y muestras de afecto a todos y cada uno de ellos… mientras estos, interpretaban de forma magistral y sin aparentemente dirección alguna la archiconocida obra de Johann Strauss padre.

Ha sido sin duda, una deliciosa forma de comenzar el año, disfrutar de una composición que año tras año sigue emocionándome como la primera vez que la escuché, mientras era testigo excepcional de una ruptura de protocolo, de un ejercicio de innovación sobre una tradición instaurada desde hace más de 50 años…” Andrés Ortega (@Ander73)

Volví a casa, me puse de nuevo el fragmento que escuché y vi, luego de nuevo, escuché el apoteósico final de concierto que Andrés nos hablaba, que en su día me pareció fantástico.

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Hacia el final de la noche, se me ocurrió que la realización de una orquesta y dirección de un equipo tienen mucho en común, esto me hizo recordar varias situaciones que he vivido profesionalmente, una de ella en particular, fue el reto que de la noche a la mañana desde Dirección General, nos encomendó que rompiéramos de la noche a la mañana con el proveedor y fabricante principal de nuestros productos y lo diversificáramos todo en diferentes fábricas externas, montáramos una interna y siguiéramos fabricando, es decir, que siguiéramos tocando música pero a la vez habíamos de cambiar de partitura constantemente, de notas musicales, y creáramos unas notas nuevas, todo a la vez, por suerte se realizó y todos conseguimos el resultado final llevarlo a buen puerto, horas de sacrificio, dedicación y motivación para el nuevo reto que teníamos todos, todo había de salir a buen puerto o podría ser un gran cataclismo para todo el conjunto de la empresa. Por este motivo si partimos de la idea que el líder, es el director de orquesta, es decir es un Conductor, quien va dirigiendo a todo el conjunto:

1. Conductores comienza con un plan. Comienzan con una partitura musical y una idea clara de cómo debe sonar. Sólo entonces intentan recrear en tiempo real su musical “visión”.

2. El conductor recluta a los mejores jugadores. Grandes conductores atraen grandes jugadores. Conductores mediocres atraen a jugadores mediocres. Los mejores jugadores quieren trabajar para los mejores conductores. Los iguales se atraen.

3. El conductor es visible, para que todos puedan verlo. El conductor se encuentra en una plataforma, de modo que cada miembro de la orquesta puede verlo. Esta es la única forma en que la orquesta puede permanecer en la alineación, con cada jugador arrancar y parar en el momento adecuado.

4. El conductor conduce con su corazón. Grandes conductores son arrastrados por la música. Son apasionados. Ellos no sólo juegan con su cabeza; que también juegan con el corazón. Se puede leer en su cara. Nosotros podemos sentirlo en nuestro movimiento. Somos completamente presentes y “podemos hacer jugar en la totalidad del completo.” “¡No micro dirijas, lídera!

5. Los delegados de los conductores y se centra en lo que sólo él puede hacer. El conductor no lo hace todo. Él tiene que vender los boletos. Él no participa (por lo general) en las preliminares. Ni siquiera asegurarse de que la orquesta está afinada. (El concertino hace eso.) Se queda fuera del escenario hasta que es hora de que se haga lo que sólo él puede hacer de plomo.

6. El conductor es consciente de sus gestos y su impacto. Un conductor no puede permitirse el lujo de hacer un gesto involuntario. Todo significa algo. La película de la muñeca, la elevación de las cejas, y el cierre de los ojos todos tienen significado. Un buen conductor no puede permitirse ser descuidado con su conducta pública.

7. El conductor mantiene de espaldas a la audiencia. Los conductores son conscientes de la audiencia, pero su atención se centra en los jugadores y su rendimiento. La única vez que el conductor deja de reconocer la audiencia antes de que comience el juego y después de que se termine. Aparte de eso, él se centra en ofrecer un producto excepcional, más allá del producto, lo quiere mostrar que ese producto no es sólo igual, sino que es diferente, y en ello se basa porqué transmite emociones, sentimientos.

8. El conductor comparte el protagonismo. El nunca quiere ser el protagonista, es más siempre da las gracias al público, luego a todo el equipo, y al final deja que los demás por su propio pie, si quieren se lo agradezcan, no obliga a nadie nada. Cuando el concierto termina, y el público está aplaudiendo, el conductor se dirige a la audiencia y toma un arco. Un buen conductor de inmediato se dirige a la orquesta y les invita a ponerse de pie y el arco también. Él comparte la gloria con sus colegas, con su equipo, con su orquesta, al darse cuenta de que sin ellos, la música no sería posible. El líder, la persona responsable agradece siempre a cada uno de los miembros por el esfuerzo, dedicación, colaboración y creación del proyecto que haya salido bien.

Todo esto tiene una aplicación directa e inmediata a aquellos de quienes conducen. Nosotros podemos ser que consideremos asistir a una sinfonía con nuestro equipo y luego discutamos las implicaciones para y cómo se puede dirigir nuestra organización, equipo etc.

Somos como los nuevos líderes del desafío. Los nuevos conductores que miramos al presente sin olvidar el pasado con la vista hacía el futuro.

Hay veces que los conductores no son los los directores de orquesta también los podemos encontrar en cantantes que quienes conducen con su voz acompañados de sus compañeros del mismo, por este motivo hoy cierro con esta canción, dado que hoy hablamos de música.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv Bridge

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv

Licencia Creative Commons
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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Nota de MRM: Cuando leí este hermoso post, inmediatamente lo relacioné con lo que había escrito en Agosto de 2014, y que es una prueba mas de las causalidades que me unen con mi amigo Ricard:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Más sobre música y liderazgo:

Con los ojos brillantes

El Silencio

Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

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Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Empatía y dirección

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Nadie conoce a nadie: The leadership code

Por Virginio Gallardo

Nadie conoce a nadie,  ni siquiera a uno mismo

Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.

Ulrich. Leadership Code

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará.  Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudentesuele ser nefasto.

Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?

Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!

Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.

Focaliza en aquello que quieres medir

Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator  o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.

Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos

Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:

  •  Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
  •  Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
  •  Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
  •  Delegativo: Da autonomía a sus colaboradores  

Otro modelo enormemente popular son los Seis estilos de Liderazgo que popularizaron Bozyatis y Goleman:

  • Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
  • Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
  • Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
  • Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
  • Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades  
  • Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas

Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.

Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados

Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1)   del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo.  Que fue el Modelo que sirvió de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación

Gestión Equipos.

O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.

Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación
Seguir leyendo:
La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables 
Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático
El liderazgo, el autobús y las pulgas
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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En la mayor parte de empresas de cuño tradicional ó 1.0, la visión de un buen profesional es aquella de serio, emocionalmente aséptico y “lineal”, que toma decisiones desde un punto de vista “lógico numérico del negocio”, asimilando lógica a matemáticas, ignorando u obviando que hay muchos tipos de lógica (incluída la emocional) y olvidándose del “factor humano” en los cálculos empresariales, sin ser conscientes de los impactos económicos y sociales de decisiones llevadas a cabo de tal forma, entre otros, como comentaba en una entrada anterior, empobrecimiento de mercados, lo que a la postre, les lleva a agotar su propio mercado y a la propia obsolescencia de la empresa, por la poca implicación de sus colaboradores.

Si el “factor humano” y la sostenibilidad es la base para salir reforzados de la crisis, la empatía es la base para construir entornos que tengan en cuenta dichas variables.

Tal y como yo lo veo, frente a este tipo de empresas, la empresa 2.0 es consciente de la limitación de recursos, por un lado y de la necesidad de motivar y retener el talento por otro si desean tener futuro, por lo que comienzan a poner las bases para ello:

  • A nivel externo: entienden que si su mercado se queda sin dinero, dejan de consumir y que por mucho que se pongan objetivos de negocio superiores al año anterior, si no hay dinero, no hay dinero y el poco dinero disponible en el mercado irá a cubrir las necesidades básicas, por lo que comienzan a poner en marcha medidas que ayude al mercado a recuperarse.

y la empresa 3.0 incluye de base el “factor humano” y la sostenibildiad en sus variables por propia convicción, son empresas que como dice una buena conocida, controller de la división europea de una gran multinacional, “hacen hablar a los números”, es decir, cuentan con las personas que han de conseguir los resultados y consiguen que donde antes había un -1, transformarlo en +1, por ejemplo, es decir cuentan con colaboradores, consumidores … están descubriendo o han descubierto los beneficios derivados de desarrollar y potenciar la empatía.

La empatía entendida como la capacidad de comprender los sentimientos y emociones que se presentan ante una situación y las reacciones que pueden conllevar.

Una empatía bien desarrollada nos ayuda a sacar el máximo potencial de nosotros mismos y de nuestros colaboradores.

Bajo mi perspectiva y como ya he comentado en entradas previas, la Empatía, tras la Asertividad y la Autoestima, conforman la base para la óptima evolución del resto de competencias “soft”, además de formar parte del proceso de desarrollo del diálogo, la competencia 3.0 por excelencia:

  • Asertividad: Respeto a lo que soy, aceptando mis debilidades y mis fortalezas y su expresión ligüística. Nos capacita para parar “golpes”, afirmarnos y desarrollar soluciones lógicas. La asertividad ayuda a la eficiencia en las relaciones.
  • Autoestima: Reconocimiento de lo que soy, de lo que me falta por aprender y lo que llevo aprendido. Nos capacita para valorar el esfuerzo, rectificar a tiempo y tener en cuenta otros criterios. La autoestima posibilita asentar culturas de mejora continua e innovación cerrada.

¿Por qué veo importante un desarrollo previo a la empatía, de la asertividad y la autoestima?

Porque si no hemos desarrollado una óptima asertividad y autoestima mínima previa, corremos el riesgo de ponernos mal en la piel del otro, que perdamos perspectiva de la situación y sus implicaciones posteriores:

  • por exceso de emotividad, por ejemplo, permitamos que un niño coma mal o que un compañero haga mal su trabajo.
  • por defecto de emotividad, nos focaliza en el corto plazo y nos impide ver la importancia para nuestro futuro de llegar a soluciones 360º y sostenibles.

Ahora bien, tanto la Asertividad como la Autoestima, sólo pueden desarrollarse de forma óptima tamizada por la empatía, que nos permite ver y comprender la motivación del otro, conectarnos con lo que puede sentir y ampliar nuestra perspectiva a la hora de dar soluciones de y con futuro:

  • Un ambiente asertivo en el trabajo, sin una autoestima colectiva mínima y otro tanto de empatía, en su mejor desarrollo, dará un clima “aséptico”, eficiente y en el que los colaboradores serán números con nombre (y del mercado ya ni hablamos).
  • Un ambiente asertivo y con autoestima colectiva pero poco desarrollada su empatía, en su mejor desarrollo, dará un buen clima para la mejora continua, la investigación y la innovación cerrada, focalizada en la rentabilidad del negocio y con poca conciencia de su impacto y efecto mariposa económico y social.

Desarrollar la empatía es abrir las puertas a la emocionalidad y comprender que, por encima de profesionales, somos personas y que como parte de nuestra personalidad, se encuentran los estados de ánimo y las emociones, que tamizan nuestra percepción de la realidad y saber aprovechar dicha emocionalidad para beneficio de todos, puesto que un ambiente empático que no haya desarrollado adecuadamente la asertividad y/o la autoestima, es inviable e insostenible.

Una empresa que favorezca y estimule el desarrollo óptimo de estas 3 capacidades básicas, apuesta por el largo plazo; si la asertividad nos dota de eficiencia y eficacia, la autoestima de capacidad de mejora e innovación, la empatía permite incorporar el “factor humano”, las personas, y la sostenibilidad, los recursos, en nuestros análisis de empresa y de impactos socio-ambientales de las prácticas que llevamos a cabo.

Desde mi perspectiva:

La asertividad nos permite crear entornos eficientes y eficaces: actua en el presente y se focaliza los resultados.

La autoestima nos permite aceptar lo que somos, lo que hemos aprendido y lo que nos falta por aprender: convierte “vivencias en experiencia” (pasado) y se focaliza en las capacidades necesarias para seguir mejorando.

La empatía nos permite “alimentar” y potenciar la ilusión y el esfuerzo: se focaliza en la motivación y la emoción de conseguir metas,  bases de la innovación disruptiva y abierta (futuro).

Las barreras más importantes para un buen desarrollo de nuestra empatía son la endogamia relacional y la falta de experiencia/s; a mayor abanico de relaciones y mayor variedad de experiencias vividas, mayor capacidad empática adquirimos, lo que a su vez, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

En conclusión, si hay una capacidad que nos puede ayudar a establecer vínculos con nuestro entorno, fortalecer nuestro “core business” (factor humano) y crear una empresa sostenible y con futuro, es el desarrollo óptimo de la empatía.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

El poder de la empatía

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Ser creativo: ¿Por qué es tan importante?

shutterstock_157327856La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando
Pablo Picasso
 
La creatividad nos permite crear e inventar cosas nuevas a partir de lo que ya se encuentra presente en nuestras vidas. Por ello, ser creativo se convierte en una de las capacidades más importantes y necesarias del ser humano.

Solemos pensar que está relacionada directamente con el acto de crear, empleándose únicamente en cuestiones artísticas como pintar un cuadro, componer música, escribir un libro… La realidad es que una persona creativa tiene cabida en cualquier faceta y campo que desee. 

¿Y por qué es tan importante ser creativo?

La creatividad nos aporta soluciones e ideas que permiten adaptarnos a un entorno en continuo cambiomejorando también las relaciones sociales gracias al empleo denuevos hábitos de comunicación. Además la creatividad nos permite salir de la rutina, nos empuja a salir de las zonas de confort y conformismo, educa a nuestra mente para comprender la realidad desde distintas perspectivas y facilita la tarea de resolver problemas.

Por ello es importante conseguir desarrollarla y mantenerla siempre despierta en nuestro día a día permitiéndonos una mayor calidad de vida. Para eso, os facilitaré 5 consejos esenciales para dar más energía a nuestra creatividad:
  • No te pongas límites. El corazón no tiene fronteras, y la imaginación menos. Disfruta todo lo que puedas y descubre todo lo que quieras. Es muy bueno el uso de una libreta a mano para apuntar las ideas que nos vienen a la cabeza durante el día y materializarlas. La creatividad surge en cualquier momento. Cuanto más la aproveches más la estarás desarrollando.
  • Aprende y lee de profesionales. La creatividad es una habilidad que puedes aprender y practicar. Para ello descubre hábitos de profesionales que te puedan guiar. En este punto os recomiendo como actividad visitar diferentes exposiciones y eventos. Personalmente, en menos de un mes me volví mucho más creativa con la visita a dos grandes eventos innovadores actuales: la exposición de Ferrán Adriá “Auditando el proceso creativo” y “Slide to unlock NYC” de Rodrigo Rivas.
  • Busca cosas que te motiven. Aprende a conocerte y descubrirte para saber en qué entornos puedes sentirte más cómodo y capacitado para dar lo mejor de tu persona sin cerrarte a nuevas oportunidades.
  • No te agobies. Es importante “no obligarnos” a crear nuevas ideas o soluciones constantemente. Si no lo tenemos en cuenta corremos el riesgo de bloquearnos interiormente. Intenta tener presente en esos momentos de poca inspiración la frase :“mañana será otro día”. Descansa y permítete tiempo para pensar.
  • Júntate con personas con inquietudes. Juntarnos con personas activas y despiertas creativamente nos motiva. Podemos aprender de sus conocimientos, y si escuchamos atentamente descubrir señales que nos conduzcan a la idea de un gran proyecto personal. Disfrutar es un ejercicio “obligado” si quieres obtener grandes resultados creativos en tu vida.

Si tienes en cuenta estos 5 consejos, en cuestión de semanas tu creatividad puede dar un giro de 180 grados.

Es posible que seas una persona con muchísima imaginación pero no sepas como potenciarla y triunfar con tus grandes ideas. El talento de cada uno es algo innato, pero también puedes aprender a desarrollarlo aplicándolo en tu vida y creciendo cada día de forma diferente y plena.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Conoce a las neuronas espejo

La inteligencia emocional en el liderazgo

Nueve reglas para potenciar la inspiración y la creatividad

Creatividad y creativ@s

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No seamos ingratos con nuestras musas inspiradoras

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Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

¿Qué sucede con las empresas en donde la creatividad importa muy poco?

Nada. Hay empresas que no le dan ningún tipo de importancia a la creatividad. Desprecian el talento creativo y sobreviven como pueden absorbidas por problemas menores. Igual siguen existiendo y compitiendo en el mercado.

Claro, viven “arañando” la supervivencia. Bajando costos todo el tiempo, soñando con utópicos “cero defectos”, suponiendo que es posible aplicar la lógica del regateo constante en cada una de sus negociaciones.

Este tipo de empresas abunda. La misma inestabilidad de los mercados internacionales hace que casi ni se note. Pero no se nota en el corto plazo. En el mediano plazo el contraste entre las empresas comprometidas con la innovación y las que sólo se preocupan por sobrevivir es abismal. Mientras que algunas empresas propician la flexibilidad de la gente invirtiendo, por ejemplo, en viajes de capacitación para comprender los mercados internacionales, otras desalientan fervientemente todo tipo de interés personal que lleve a algún “empleado” a irse de las oficinas antes de las ocho de la noche.

No depende del nivel de facturación, ni de la nacionalidad de la empresa, ni de la categoría en la que compiten. Tampoco depende del cargo de la persona, ni de su nivel de remuneración, ni del área de la cual participa. Dos personas con el mismo salario, en una empresa del mismo sector, pueden estar viviendo en “el cielo” o en “el infierno” en cuanto al futuro que les garantiza su empresa desde la perspectiva de su creatividad.

Existe una enorme brecha entre cómo las empresas valoran y hacen valer la creatividad de su gente.

Mientras unas empresas ponen todos sus esfuerzos en hacer de la creatividad una estrategia, otras la EVITAN como si fuera lo peor que pueden hacer.

La creatividad no sólo genera disensos sino que, mal vista, genera opiniones contrapuestas.

Mientras que empresas trogloditas y casi prehistóricas buscan desesperadamente a “ese” gerente ultra especializado que haya desarrollado, en algún competidor, lo que la empresa necesita, otras buscan al profesional diferente, que haya estudiado otros temas, que pueda venir con una mirada fresca y renovadora.

La clave para pensar distinto

Para animarse a pensar distinto hay que tener buenos interlocutores. El valor agregado de un buen co-equiper es impagable.

Los años fueron dándole a los interlocutores distintos nombres y funciones: coach, consultor, líder, socio, partner, asociado, colega, amigo, referente, maestro, gurú y otros. No son exactamente lo mismo pero tienen algo esencial en común: se trata de personas junto con las cuales uno puede construir ideas o ir enhebrando estímulos para asumir el riesgo de la acción innovadora.

Hay organizaciones que están estructuradas de manera tal que uno tenga el mejor interlocutor al que podría acceder en cada caso.

Hay organizaciones que no. Que suponen que el acto de pensar e innovar es el resultado de procesos mentales independientes del contexto. Tal vez no sea una posición explícita pero es lo que se refleja en cada decisión en la cual el entorno del individuo está librado completamente al azar.

Si miramos el logro creativo de una persona, fácilmente podríamos reconstruirlo a partir de la retrospectiva de las personas que incidieron para que cada paso fuera dado en la manera en que se dio.

Sin embargo, en el momento de decidir quiénes son las personas que más probabilidades tendrán de influenciar nuestras decisiones, difícilmente tengamos en cuenta el factor “capacidad para estimular el pensamiento creativo”.

Así como no estamos acostumbrados a filtrar los conocimientos que absorbemos ante la incorrecta suposición de que “el saber no ocupa lugar”, tampoco solemos dar la importancia y el valor que se merecen los buenos interlocutores. Ni estar atentos a lo perjudicial que es estar rodeados por pésimos interlocutores o –lo mismo– lo peligroso que es ir quedándose sin interlocutores.

Las decisiones para la mera supervivencia, el ingenio aplicado a lo mínimo, el zafar y el crear sólo ante las amenazas de un entorno que se mediocratiza, incluyen a las decisiones TIBIAS sobre nuestro entorno. Uno puede sobrevivir si negocia con su entorno. Pero difícilmente crezca y mucho menos evolucione. Uno puede sobresalir en entornos mediocres y hasta sobresalir cada vez más si el entorno se va deteriorando y uno “flota” y se mantiene. Pero esto no tiene nada que ver con la creatividad entendida en un sentido amplio y abierto. La creatividad como un modo de serle fiel a nuestras ideas, nuestros sueños, nuestros proyectos y nuestras pasiones.

Por eso un desarrollo serio de nuestra creatividad depende de definir seriamente “de qué estamos hablando”. Porque si estamos hablando de la creatividad del que se con-forma (con horma) con la supervivencia cotidiana es una cosa. Pero si estamos tratando de crecer, de ver más allá, de mejorar los ambientes en que vivimos, de hacer que la película no nos pase por nuestros ojos; en ese caso, el tratamiento que le tenemos que dar a la elección de nuestros interlocutores y de nuestros entornos es completamente diferente.

Nos equivocamos si suponemos que la elección de nuestros entornos para crear es una cuestión para privilegiados. También nos equivocamos si dejamos que el azar sea quien defina, en última instancia, cuál es el recorrido de nuestra creatividad. Bueno, en realidad nos hemos venido equivocando mucho: nos dio por la pintura porque nos entusiasmaba el tío que tenía el taller en el fondo de su casa, nos dio por la música porque nuestra abuela nos regaló su piano y porque la academia de música de la esquina de casa no justificaba no probarla, un día un amigo nos habló de Goethe y allí comenzamos a amar la lectura en serio.

Todos estos hechos fortuitos son extraordinarios pero…¿y si no hubieran existido? ¿Y si de hecho no existieron luego, en el momento en que hubiéramos necesitado que alguien nos advierta de lo contraproducente que es acumular información sobre la contabilidad durante 15 años sin siquiera darle importancia a los exóticos de recursos humanos?

¿Y si de hecho no existió el curso de creatividad que debería haber existido en el momento que decidimos hipotecar de por vida nuestra profesión decidiendo que lo mejor era la “seguridad” del tribunal de cuentas?

Con una estrategia coherente de reclutamiento, conservación y mantenimiento de interlocutores válidos, nuestros entornos se benefician muchísimo. Como decíamos, se trata de una cuestión de probabilidad: aumentar la probabilidad de que los entornos nos estimulen. Aumentar la probabilidad de que nuestras decisiones se vean estimuladas por elementos distintos a los convencionales.

En las empresas, las musas inspiradoras tienen nombre y apellido: tienen el nombre del gerente que nos desafió para que logremos lo que nosotros jamás hubiéramos intentado encarar, el nombre del proveedor que no está esperando que lo llamemos para traernos ideas, el nombre de ese gerente de marketing que insiste en invitarnos a los workshops de creatividad aunque nosotros seamos de un área diferente, el del gerente de capacitación que nos hizo anotar en el curso de “capacidad de liderazgo” aunque todavía no dependía nadie de nosotros.

Ud. puede ser la musa inspiradora de muchos otros. No es una pérdida de tiempo. No, en absoluto.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué se diferencian el Pensamiento Lateral y la Creatividad?

Siete principios de la creatividad

El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

Mas sobre Creatividad:

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

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Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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Por Isabel Carrasco González

Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletín de  London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.

Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fácil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeño de su organización en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cómo van a resultar ni de cuál va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer “benchmarking” para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.

Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prácticas estratégicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fácil caer:

1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratégicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. Éstos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que después de muchos años en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisión los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continúan con la misma línea deficiente de acción.

2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisión estratégica dirigida a mejorar una parte de la organización tiene consecuencias inesperadas en otro departamento  de la misma.

Hay que buscar los efectos indirectos que son difíciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raíz puede encontrarse en otro departamento.

3.- La trampa del error de observación. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser más estable, por lo que no hay que menospreciarles.

Para evitar estas trampas Vermeulen propone que los directivos:

1.- Estén muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.

2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.

3.- No se apoyen exclusivamente en la observación simple, puede no ser suficiente.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Para seguir leyendo:

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

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Merce Roura: Hablar en público. “Desnuda tu alma”.

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Por Merce Roura @merceroura

¡Se escribe tanto sobre cómo comunicar! Como si hubiera normas muy concretas, que haberlas las hay, pero ignorando que lo más importante sobre la comunicación es esa parte que nunca podremos aprender en un manual. Eso que saldrá de nosotros y que hará que los demás nos escuchen y nos presten atención. Ese hilo invisible entre las personas que hace que a algunos les escuchemos con la boca abierta y a otros les dediquemos apenas un segundo.

Seamos sinceros, a hablar en público se puede aprender, cierto. Yo misma he impartido cursos y he notado grandes progresos en personas que el primer día venían a verme y me decían que nunca podrían conseguirlo. Les he intentado explicar cómo estructurar su discurso, qué enfatizar ante el auditorio y qué no. Les he hablado de la importancia de la voz porque transmite nuestra personalidad y del lenguaje no verbal, que nos delata siempre. Lo han entendido y asimilado. Sin embargo, cuando veo cómo mejoran, siempre me doy cuenta de que todo lo que les explico es accesorio.

No voy a echar tierra sobre mi trabajo, la verdad, no me malinterpretéis. Creo que es muy útil, muy necesario, pero que lo que realmente les hará hacerse un hueco como comunicadores o mejorar sus perspectivas a la hora de enfrentarse a un auditorio o una entrevista son ellos mismos. Es su coraje, su empatía con el mundo, su autoestima.

Mi trabajo consiste en hacerles entender que para comunicar hay que conectar con esa parte de ti mismo que desea compartir, que se muere por mostrarse y tocar a los demás con palabras y gestos, esa parte que te da a conocer como eres y sin artificio. Se trata de una parte de ti que consigue ser feliz mientras se relaciona y consigue trasmitir ese entusiasmo a los demás, eso hace que te escuchen y presten atención a tus palabras.

Cuando hables en público debes sentirte bien, gozar hablando, tener unas ganas inmensas de compartir con las personas que te miran lo que dices. Debes pensar que lo que les explicas es bueno, que les puede ayudar a aprender, conocer, mejorar, que les puede abrir la mente o sencillamente que les será útil para darse cuenta de que no están de acuerdo contigo pero con buenos argumentos argumentos.

Hay personas que me han sido muy útiles para saber lo que busco y otras para saber lo que no. Cuando hables en público debes transmitir la emoción que lo que cuentas suscita en ti. Debes convertirte en tu propio discurso. Tu discurso debe ser una parte de ti mismo.

Para vivir tu mensaje, debes creer en ti y en él. Si no crees, se darán cuenta. No subestimes a tu audiencia nunca. El menos leído de los que te escuchan sabrá si mientes. No habrá consultado nunca un libro de lenguaje no verbal, no le hace falta. Tiene intuición, instinto. La falsedad se nota en cada expresión, se huele porque se transpira. Se percibe porque se instala en la mueca y no te abandona. Cada uno de tus gestos reforzará que mientes si eres falso.

Por tanto, o crees en lo que dices, o haces lo posible por creer o lo dejas correr. La base fundamental para comunicar es ser honesto, ser uno mismo.

La gran ventaja es que si no mientes también se nota y eso no tiene precio, es tu gran valor, tu patrimonio.

Por tanto, al final, me doy cuenta de que mi trabajo al dar clases de hablar en público es un poco el de “comadrona”. Una persona que les acompaña y que les ayuda a sacar a la luz su potencial, pero el trabajo, lo hacen ellos.

A veces cometemos el error de creer que los grandes comunicadores son personas con voz sinuosa, un aspecto impecable, un gran vocabulario… Nada de eso es cierto. Ayuda, mucho, es verdad. Eso redondea al comunicador. Sin embargo, todos hemos conocido a grandes comunicadores con voces quebradas, poco agraciados, sin un vocabulario extenso. ¿Qué les hizo llegar a su público? ¿Eso que se llama carisma? Llegaron a su público porque eran uno con su mensaje, porque sentían cada palabra y supieron transmitir esa emoción a los demás. Porque no tenían miedo a mostrarse y topar con las miradas de su público.

La ausencia de miedo es un bálsamo para los que te miran. Deja que entren en ti y hurguen un rato, que noten lo que sientes, que se familiaricen con todas tus muecas y conecten con tu estado de ánimo.

Tú decides el grado y la linea que no pueden cruzar. Tú escoges hasta qué punto abres tus puertas y en qué faceta, pero ábrelas. Arriesga y muéstrate. Es la única forma de que ellos se reconozcan en ti y valoren lo que cuentas.

Para seducir no hace falta ser el más guapo. El buen comunicador es un gran seductor, pero un seductor de fondo no de bar. No un encantador de serpientes ni un chulo de playa. Es alguien que seduce porque muestra en cada gesto una parte de si mismo capaz de apasionar. Todos lo tenemos, incluso, vosotros también… Seguro que muchos sabéis cuál es. Hay que perder el miedo a mostrarla. El tiempo corre y cada día que no somos brillantes es un día menos de esplendor. Unas horas que nos alejan de conseguir algo que merecemos.

Comunicar bien no es hacer un discurso de académico. No es un discurso florido. Puede serlo si la persona que comunica lo es y la audiencia lo reclama, conviene recordar que siempre tenemos que adaptarnos a las personas para las cuales hablamos. Comunicar bien es otra cosa. Es hacer un discurso adecuado a quién lo escucha que salga de dentro del orador. Un buen discurso puede consistir en salir a un escenario y decir una palabra. Una sola. O formular una pregunta. Y eso puede impactar tanto a quién nos mira como un emocionante discurso elaborado para acceder a una importante academia ante catedráticos exigentes. Si la palabra es la que necesitaban oír o la pregunta suscita emoción o les remueve por dentro ¿qué más da incluso si podría estar mejor estructurada? Imaginemos que la pronuncia un niño que empieza a leer, alguien que nunca ha podido hablar y emite su primer sonido, un atleta que llega a la meta y apenas puede respirar y dice un “va por ti” refiriéndose a una persona a la que ama… Seguro que a todos eso nos emociona ¿verdad? Porque es auténtico, porque es vivido, porque es honesto y apela a nuestras emociones, apunta directamente a nuestra humanidad. Eso demuestra que el gran orador es el que siente y hace sentir. El que aprieta ese interruptor que llevamos dentro y conecta nuestras conciencias. Porque en realidad el gran comunicador es el que se desnuda ante todos y mantiene la mirada.

Al fin y al cabo, la publicidad, que hace mil años que se dio cuenta de dónde tenemos el interruptor y cómo apretarlo. Nunca vende en el fondo los productos que anuncia, vende estados de ánimo. No vende coches, vende a los triunfadores que los conducen. No vende perfumes, vende la sensualidad que supone ponerse unas gotas de ese elixir preciado en las muñecas o tras las orejas. No vende detergente, vende orden y limpieza, seguridad. La publicidad lleva al extremo las normas de la comunicación y juega a desnudar modelos para hacerte creer que puedes llegar a ser como ellos. Vende ilusión ¿alguien no la compraría?

Nosotros debemos aprender el mecanismo, pero aplicarlo sólo a vender nuestro mensaje, con fines honestos y sólo cuando realmente creamos en lo que decimos. Nunca debemos fingir, debemos creer. Debemos pensar que nuestra audiencia lo merece y nosotros también. Si tratamos de engañarles, lo notarán y, al final, será como si nos engañásemos nosotros mismos.

Primera norma no escrita para llegar a comunicar y hablar en público : estar dispuesto a desnudar tu alma.

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Mercè Roura (@merceroura):
Tengo mucha experiencia en el mundo de la televisión y la radio. Me apasiona la comunicación y doy clases de hablar en público a profesionales de distintos ámbitos. Creo en el poder de las palabras y estoy convencida que el diálogo es gran parte de la solución a cualquier conflicto. 
Publicado en Giro de Enfoque. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El poder de la empatía

El arte de entusiasmar

Para seguir leyendo:

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Palabras productivas

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

school-bus-interior-1940x900_36355Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

hombreenfrascoSe la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta,  yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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