La teoría de las perspectivas de Daniel Kahneman

Una teoría sobre cómo valoramos la posibilidad de perder o ganar al tomar una decisión.

por Alex Figueroba

En el ámbito de la psicología aplicada a la conducta económica destaca la figura de Daniel Kahneman, un autor americano-israelí cuya obra se ha centrado en los determinantes de la toma de decisiones en situaciones en que los beneficios y las pérdidas son inciertos.

Este psicólogo, además de ser uno de los pocos que ha ganado un Premio Nobel, es conocido por sus investigaciones sobre racionalidad limitada, en las que pone en entredicho la idea de que el ser humano es fundamentalmente racional.

En este artículo veremos la teoría de las perspectivas de Kahneman y su colaborador habitual, Amos Tversky. Este modelo supone uno de los desarrollos principales del clásico concepto de la utilidad subjetiva esperada, muy relevante en la economía y en la psicología.

Biografía y obra de Daniel Kahneman

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, aunque se crió en Francia en la época que rodeó a la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente su familia se mudó a Palestina. De su infancia y su juventud, Kahneman destaca la relevancia de la interacción y la complejidad humanas en la cultura judía y su propio interés por el existencialismo como factores fundamentales en su decisión de convertirse en psicólogo.

En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas. Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio del juicio humano, en la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología positiva que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportaciones a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con el fallecido Amos Tversky. Se destacó especialmente su trabajo sobre la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. También ha recibido premios de la American Psychological Association y de la Society of Experimental Psychologists, entre otros.

Actualmente Kahneman es profesor emérito e investigador senior en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales, que forma parte de la Universidad de Princeton, en Nueva Jersey. Además es miembro de honor de las universidades de Berkeley y British Columbia, así como de la Universidad Hebrea de Jerusalén y otras instituciones.

La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky

La teoría prospectiva de Kahneman y Tversky, también conocida como teoría de las perspectivas o de la aversión a las pérdidas, desarrolla la hipótesis de la utilidad esperada, un concepto de la teoría económica de juegos que afirma que las personas escogemos la alternativa que consideramos más útil de entre las disponibles para afrontar una situación concreta.

Según la teoría de las perspectivas, cuando existe incertidumbre con respecto a los resultados tendemos a optar por las recompensas seguras a otras menos probables, aunque el valor de las primeras sea inferior.

Además damos más importancia a las pérdidas reducidas, aunque sean improbables, que a las ganancias moderadas; los autores denominan a esto “aversión a las pérdidas”. Debido a nuestra aversión a las pérdidas, en caso de que se nos presenten dos alternativas equivalentes de las cuales una esté formulada en términos de ganancias y otra de pérdidas, lo más probable es que optemos por evitar la segunda. En resumidas cuentas, preferimos evitar pérdidas que obtener ganancias.

Así, por ejemplo, si dos asesores financieros nos proponen invertir en unas mismas acciones pero el primero destaca que tienen una rentabilidad promedia moderada y el segundo que su ratio de beneficio ha disminuido en los últimos años, preferiremos la oferta del primer asesor.

Kahneman y Tversky afirmaron que la perspectiva de pérdidas tiene un mayor impacto emocional que la de ganancias y que tendemos a percibir la probabilidad de perjuicios como si fuera de 50/50, independientemente de que sea mucho menor.

Conceptos principales

Además del concepto de aversión a las pérdidas que ya hemos visto, la teoría de las perspectivas aporta otros dos aspectos fundamentales: la evaluación relativa a un punto de referencia y la sensibilidad variable.

El punto de referencia se identifica a grandes rasgos con la expectativa media con respecto a un beneficio o coste determinado. Este punto de referencia puede ser una cantidad de dinero, como el precio habitual de un bien o el sueldo que obtenemos cada mes, o cualquier otro indicador cuantitativo.

El concepto de sensibilidad variable hace referencia al hecho de que nuestra sensibilidad a las pérdidas disminuye a medida que el punto de referencia aumenta. Por ejemplo, si un kilo de tomates cuesta 60 céntimos en una tienda de nuestra calle y 50 en otra que está a 15 minutos de distancia, probablemente optemos por comprar en la segunda, pero no haremos el mismo esfuerzo por ahorrarnos 10 céntimos en la compra de un electrodoméstico.

Aplicaciones de este modelo

La teoría de las perspectivas se aplica frecuentemente al comportamiento económico de las personas. Es útil para predecir la conducta en ámbitos como la psicología de las organizaciones, el juego y la propia economía.

Este modelo explica distintos efectos psicológicos, como el “statu quo”. En economía, este término se refiere al hecho de que las personas prefiramos frecuentemente mantener el estado actual si se nos ofrecen alternativas que no nos suponen una mayor satisfacción, como sucede cuando alguien rechaza un puesto de trabajo mejor pagado que el que ya tiene porque aceptarlo implicaría un cambio de domicilio y estilo de vida.

Asimismo, la teoría de Kahneman justifica el denominado efecto de dotación, que hace que las personas demos un mayor valor del que tienen objetivamente a algunas cosas por motivos emocionales. Siguiendo el ejemplo anterior, es posible que alguien escoja seguir viviendo en su ciudad actual porque la mayoría de sus seres queridos residen en ella.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Planeación e Improvisación Estratégica

Son cada vez más los casos y la concientización de los emprendedores y empresarios acerca de la conveniencia y por ende su  compromiso por establecer en sus negocios procesos de planeación estratégica  aún en aquellos pequeños y medianos,  abordando el desafío de planificar su estrategia para los 5 o más años siguientes.

Se ha concebido que  la anticipación permitía evitar sorpresas, controlar mejor los procesos, intencionar las líneas de acción, aprovechar los recursos, etc. logrando así una mayor eficacia en la consecución de los objetivos propuestos.

En esta apuesta por la planificación estratégica (al igual que en otras como la apuesta por la “calidad”) ha tenido una fuerte influencia la cultura organizativa empresarial, la filosofía aprendida en las escuelas de negocios.

Lo cuestionable no es ese deseo de anticipación, planificación, eficacia y eficiencia, resultados ni tampoco los métodos de trabajo. Pero muchos de estos procesos  no fueron construidos en y desde la realidad de su organización sino que se “importaron” sin una lectura crítica, sin una adecuación a la dimensión transformadora.

¿Cabe llevar a cabo una planificación estratégica que sea coherente con los valores y el sentido de las organizaciones, que aproveche sus metodologías (participativas y creativas), que utilice sus códigos y lenguajes, que sea abiertamente transformadora?

Creemos que si es posible y que, como hemos apuntado, existen en la trayectoria de las organizaciones, las bases y herramientas apropiadas que lo permiten.

Así pues, nuestra objeción no es frente a la planificación estratégica, que consideramos una herramienta útil, sino frente a un cierto tipo de planificación estratégica. Y, especialmente en el momento de cambio sistémico que atravesamos, creemos que es necesaria pero no suficiente.

Efectivamente, el piso se ha removido bajo nuestros pies, vivimos tiempos de crisis y cambios continuos, los paisajes conocidos del pasado se han transformado por completo sin que sea posible prever escenarios futuros. Y todo ello ha puesto patas arriba la planificación estratégica que se basa en la anticipación y, por tanto, en una mínima previsibilidad de las variables que puedan presentarse en el futuro próximo.

Las organizaciones que invirtieron mucho tiempo, esfuerzo y recursos en su planificación estratégica se ven obligadas ahora a revisarla en un contexto de incertidumbre, y eso hace que sus hipótesis y propuestas sean todo lo provisionales que permiten los tiempos.

Pero… ¿se puede caminar sin mapa, o al menos sin brújula u otro medio de orientación? ¿Cómo llegar entonces al destino deseado y no a donde nos quiera llevar el azar?

La planificación estratégica sigue siendo necesaria para ayudarnos a dibujar el destino de nuestro viaje, la visión de la organización que queremos ser, para orientar el sentido de nuestro esfuerzo de construcción organizativa, pero ha de complementarse con una nueva herramienta: la “improvisación estratégica”.

Llamamos improvisación estratégica a la capacidad de responder con agilidad a los cambios continuos del contexto sin perder el norte de la misión.

La primera vez que oímos hablar de ella fue hace unos años, en boca de Jose Ignacio Artillo, cuando nos prevenía frente a los excesos de la planificación estratégica y su pretensión imposible de prever todos los aspectos de una realidad cambiante y, por definición, poco previsible. Después, hemos visto como -también en el mundo de la empresa mercantil- se apelaba a ella como respuesta a la actual crisis económica.

La improvisación estratégica es una herramienta para convertir el cambio en una oportunidad, en un aliado de los proyectos organizativos. Es la tabla de surfear que nos permite avanzar con la ola del cambio, sin que esta nos sumerja y ahogue.

No es una herramienta reñida con la eficacia y la eficiencia, por el contrario es la única oportunidad de lograrlas en un entorno incierto, en permanente transformación. Aquellas organizaciones que se enroquen en sus estrategias previamente planificadas, independientemente de los cambios en sus contextos, se irán haciendo más y más insignificantes, hasta alcanzar la plena inutilidad.

Para llevar a cabo la “improvisación estratégica” en las organizaciones  se requieren -en nuestra opinión- algunas condiciones:

Profundo sentido de la misión
La organización, sus dirigentes, el conjunto de sus miembros, han de tener clara su razón de existir, las causas y los fines que les dan sentido como organización. Saber lo que quieren ser, a donde quieren llegar, para qué y para quién quieren trabajar.

La misión de las organizaciones  no puede ser una veleta que gira en la dirección de los recursos disponibles. De esta forma solo se consigue crear “organizaciones mercenarias”, “desalmadas” (sin alma).

Una visión dinámica
Cuando la organización construye su visión, cuando define como quiere ser, qué objetivos quiere alcanzar en su proyecto colectivo, lo debe hacer prestando atención no solo a las cuestiones materiales sino también y fundamentalmente a los aspectos intangibles, cualitativos, a los valores.

Una organización con capacidad de improvisación estratégica valorará más el objetivo de “estar conectada con los movimientos sociales más dinámicos”, que “alcanzar un alto número de socios”, primará la “participación activa de todos sus miembros” por encima de la “consolidación presupuestaria”, entre otras razones, porque sabe bien que no son aspectos divergentes sino interconectados.

Lectura permanente de la realidad
Toda la organización ha de estar atenta, en todo momento, a la realidad en la que se desenvuelve, al mercado del que forma parte. Estar atenta al entorno local más cercano y al más lejano, a los movimientos y cambios que se producen local y  globalmente. Se trata de construir una organización “curiosa”, que cultiva y ejercita continuamente su capacidad de observación, la escucha activa.

Y lo ha de hacer de  explotando la “inteligencia colectiva”, implicando a todos los actores que forman la organización y compartiendo entre ellos sus miradas, sus análisis, para lograr una percepción más compleja y completa.

A menudo se ha prestado poca atención, en los procesos organizativos, a la lectura de la realidad; se ha considerado un trámite necesario (para la planificación, por ejemplo) cuando no una pérdida de tiempo. Sin embargo, en el momento presente se trata de una condición imprescindible para lograr la misión: observar y conocer la realidad.

Una organización que aprende
La curiosidad, la observación y la escucha permanentes se corresponden con la continua disposición al aprendizaje. El aprendizaje permanente es el medio más adecuado para desarrollar la capacidad de adecuación a los cambios del entorno.

No se trata (al menos solamente) de asistir -presencial o virtualmente- a muchos cursos, sino de la permanente disposición a valorar e incorporar nuevas miradas, enfoques, perspectiva, soluciones, respuestas… desde los campos de conocimiento y acción más diversos.

Pero, además, la organización ha de saber de donde viene y el camino que ha recorrido. Aprender de su experiencia, de su trayectoria, cultivar la memoria como organización. Por eso se ocupará de recoger y sistematizar sus experiencias, los aprendizajes obtenidos en la práctica organizativa.

Flexibilidad, apertura
Al igual que el gimnasta, la organización se ejercita en la flexibilidad -mental y física- en su agilidad y capacidad de cambio, de adaptación a las nuevas situaciones y circunstancias que aparecen en la marcha.

La burocracia y las estructuras accesorias, todo aquello que contribuye a la “rigidez” organizativa, ha de ser depurado o eliminado. Los procedimientos deben ser sencillos, fáciles de entender y de aplicar, fáciles de cambiar y adaptar de acuerdo con las necesidades cambiantes. La toma de decisiones ha de estar próxima a las personas que han de aplicarlas, suprimiendo mediaciones y pasos innecesarios.

Creatividad
La organización ha de estimular y desarrollar su imaginación colectiva, su capacidad de buscar respuestas originales a los nuevos problemas que surgen y de aprovechar al máximo los recursos disponibles, convirtiendo en recursos útiles los medios más diversos.

No ha de tener miedo a la innovación, a la experimentación, a la búsqueda y aplicación de nuevas soluciones a los viejos y nuevos problemas. Se promoverán la imaginación y la originalidad. Se penalizará el desistimiento, se incentivará el intento. El error, el fracaso estarán permitidos… siempre que sean fuente de nuevas búsquedas y nuevos aprendizajes.

Construcción colectiva, comunicación
El cumplimiento de esas condiciones, de todas y cada una de ellas, supone una apuesta decidida por la inteligencia de sus directores y subordinados, por la participación activa de todos los miembros y la cooperación entre ellos como métodos fundamentales de trabajo en la organización.

Eso significa a su vez que la comunicación, en todos los sentidos y en todas las direcciones, funciona adecuadamente. Que todas las partes pueden escuchar y conocer, y pueden aportar, pueden intervenir en los diferentes momentos del proceso organizativo.

Contra lo que su pudiera pensar, la improvisación estratégica nada tiene que ver con el “todo vale”. Al igual que la improvisación teatral o musical, exige disciplina, atención a las otras partes, búsqueda de la coherencia y la armonía, subordinación al conjunto.

Las grandes y medianas organizaciones, por sus propias condiciones, lo tienen más difícil. En su caso, el reto de la improvisación estratégica ha de ser reforzado con un mayor esfuerzo de descentralización. Esas organizaciones más grandes han de transformarse en organizaciones-red que se estructuran y operan de acuerdo con el principio “máxima autonomía de las partes (de la organización), máxima comunicación y coordinación de los esfuerzos.”

La “improvisación estratégica” es una competencia colectiva que cada vez será más valorada en las organizaciones  y que marcará la diferencia entre las que acompañen los cambios y sigan siendo  útiles y aquellas que permanezcan instaladas en sus zonas de confort.

Publicado en Legal. Post original aquí.

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Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding Magazine. Podéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Arquitecto de Experiencias.

por Paulino Etxebeste

“El “valor añadido” para casi cualquier compañía, diminuta o enorme, procede de la calidad de la experiencia proporcionada”. Tom Peters.
Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del arquitecto de experiencias que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

El arquitecto de experiencias diseña vivencias convincentes que van más allá de la simple funcionalidad y conectan en un nivel más profundo con las necesidades latentes o expresadas de los clientes.

 1.- CARACTERISTICAS de los arquitectos de experiencias.

.- Evitan lo ordinario.

.- Prepara encuentros positivos con la organización a través de productos, servicios, interacciones digitales, espacios o eventos.

.- Diseñan no sólo para sus clientes, sino también para los empleados.

.- Evitan que seamos relegados al  mundo de los bienes de consumo, donde el único punto de comparación es el precio.

.- Ponen en marcha nuestro sentidos, incorporan sensaciones táctiles, orquestan el uso ingenioso del sonido y buscan oportunidades para añadir olores o sabores.

2.- ACCIONES que llevan a cabo los arquitectos de experiencias.

.- Pequeños pasos. Para cambiar la experiencia de un cliente con un servicio se puede empezar con pequeños pasos. Cambiar un solo elemento puede suponer una gran diferencia.

En ocasiones, el hecho de ahorrar al consumidor un único paso implica su fidelidad, porque mejora sus experiencia.

.- Qué es lo realmente importante para tu cliente?  La respuesta puede parecer insignificante, irracional, elusiva y completamente sorprendente, pero es crucial encontrarla para acercarnos al éxito.

.- Inversión. Una buena forma de hacerlo puede ser probar con algo radical, ¿hay algún elemento de tu producto o servicio que puedas poner del revés?

.- Cartografiar “el viaje” del cliente. La experiencia de comprar un coche, por ejemplo,  incluye muchos pasos que pueden provocar ansiedad y muchas oportunidades de salirse del camino deseado. Entender no sólo los pasos del viaje, sino también la disposición de ánimo del cliente en cada etapa del camino puede resultar de gran valor para cualquier aspirante a arquitecto de experiencias.

.- Movilidad. La tarea de diseñar experiencias evoluciona de manera constante y recibe la influencia no sólo de las nuevas tecnologías, sino también de las necesidades humanas cambiantes. En ocasiones, hay que llevar la experiencia diseñada directamente a los clientes. Demasiado tiempo en el mismo lugar es malo para la salud de la empresa.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Cómo obtener nuestro punto de equilibrio con calma y con eficacia

Por Ricard Lloria Llauradó

“Los que saben, hacen. Los que entienden, enseñan”. ~ Aristóteles

Para la mayoría en nuestras vidas, alguna vez hemos “huido de los problemas” que podrían causar una conversación dañina entre nosotros y otra persona.

Pero como la vida funciona de forma natural, todo al final nos lleva a su cauce y no pone a todos en nuestro lugar, hace tiempo me encontré en un momento de la vida bastante crucial, de muchos cambios, parecía el hundimiento del Titanic, llevaba mucho tiempo en que más o menos iba saliendo de mi zona de confort cada x tiempo, pero siempre terminaba por A o por B volviendo a ella, de golpe todo, cambió, sabía que iba a suceder, algunas cosas no las tenía previstas, pero el salir de ella, descubrí otro mundo, otra visión, con lo cual tuve la oportunidad de reflexionar sobre el pasado y descubrir las razones por las cuales no estaba siendo escuchado y entendía mi voz interior..

Todos queremos ser entendidos a lo largo de nuestras vidas, ya sea en el trabajo, en casa, con la pareja, con los amigos, compañeros etc. Tal vez nosotros si relacionamos nuestra experiencia en la que, a veces, no importa cuánto nos esforcemos frente a los demás, parece que nadie nos entiende. Luego hacemos esfuerzos para obligar a la gente a que nos aprecie, a que nos entienda, defendiendo nuestro caso una y otra vez, por lo que simplemente creamos negatividad y hacemos la situación más incomprensible. Pasamos a la inversa, a ser nosotros las personas tóxicas para la gente de nuestro alrededor.

Si nosotros dejamos que esto nos ocurra, hacemos una pausa por un momento. Consideremos la idea de que, en muchos casos, somos más propensos a ser entendidos por los demás si estamos a la vez entendiendo lo que ellos nos dicen.

Hay veces que por culpa de nuestro propio ego, sin ser conscientes de ello, al hablar todo el rato con el YO en la boca, hace que las personas al final se alejen de ti, y sí, esto duele.

Pero eso no quiere decir abandonemos nuestra posición. En realidad, fortaleceremos nuestro caso para aprender y respetar las opiniones de los demás, aun cuando son una falta de respeto por parte de ellos. A menudo, es más, nosotros encontraremos que si escuchamos, si compartimos hacía ellos, los mismos nos devolverán sin quererlo el favor, existe una teoría que no nos damos cuenta que es la cadena de favores, nosotros empezamos el día ayudando a alguien, este alguien sin querer ayuda a otra persona y así vamos sumando un 1% en el día a día. Casi que creamos sin querer la cultura de la gratitud, colaborando y ayudando sin esperar nada a cambio.

Nosotros podemos sentarnos tranquilamente en el sofá de casa y reflexionar sobre el punto de vista de otra persona. Llegar a debatir, incluso llegar a la controversia de las ideas, así mismo, hasta llegando a una discusión, charla y conversación, pero el resultado que obtengamos será el que nosotros queremos aceptar, ya sea hacía un punto positivo o negativo, es nuestra elección el camino que queremos escoger.
Esta es la base para debatir de manera efectiva nuestras opiniones. Seguimos a este concepto y con frecuencia encontramos que nuestra voz sea escuchada y aceptada entre las personas que tienen opiniones diferentes que la nuestra.

Por mi experiencia he visto acciones que nos pueden ayudar a conseguir ese punto de equilibrio tan esperado través de:

1. Entendemos que la ira es una reacción normal y natural.

Es normal sentirnos enfadados, enojados por una acción, palabra, situación etc. Sin embargo, en cierto momento, la ira se convierte en una elección. Es en este momento cuando podemos hacer esfuerzos por comprender la posición de la otra persona que tenemos delante.

Si cuando nos enfadamos ponemos en práctica lo de esperar el minuto para situarnos, reflexionar de forma instintiva con un poco de práctica seremos capaces de dejar atrás la sensación sin convertirnos en su o en como si fuéramos una víctima.

2. No expresamos nuestro punto de vista hasta que nos sintamos tranquilos y cómodos.

Muchas veces tenemos un hilo de voz intuitiva en nuestra mente que nos dice que debemos ser pacientes, alguna vez la voz casi es pequeña, casi silenciosa porque el miedo a decir las cosas nos puede paralizar, esto puede provocar que nos ignoren. Cuando lo hacemos, podemos decir algo que pueda ser contraproducente para nuestro objetivo.

3. Establezcamos el objetivo de ayudar a los demás.

Si queremos expresar nuestra opinión sobre una cuestión importante, pero nosotros no tenemos el beneficio de los demás en la nuestra mente, sin darnos cuenta podemos ser vistos como egoístas o groseros.

4. Relacionemos las opiniones de los demás.

Consideremos la frase: “Veo dónde vienes.” Hagamos una pausa en esta frase hasta que realmente entendamos su lado.

Mucha gente nos dice: “Yo veo de dónde vienes, pero…” Esto no les mostrará que nosotros realmente lo queremos o lo hemos conseguido. Pensemos en un momento, hemos estado en su posición, ya sea en una escala más grande o más pequeña. A menudo, si nosotros transmitimos de forma positiva, constructiva, colaborativa, les aseguramos que realmente lo conseguiremos junto a ellos.
En el momento en que estamos en un argumento y se empieza a levantar la voz, se molestan, desgranado nuestros brazos, hablamos mal de los demás, nosotros nos convertimos en personas o seres de pensamiento irracional. La gente rara vez nos va a escuchar en este estado de ánimo.

6. No tomemos las cosas de forma personal.

“Bien y el mal” son palabras duras para describir conceptos que, lo que para nosotros puede estar bien para otros no, ” ejemplo en el trabajo, en el aprendizaje, en nuestras relaciones, etc.” Consideremos esto cuando nosotros comenzamos a crear el argumento de forma personal, de forma que lo que decimos pensamos que a nuestra forma de ver las cosas son ciertas, pero estas pueden chocar con otra perspectiva de otra persona, el dialogo, el cambio de ideas y de pensamientos, puede que nos produzca como si de un ataque fuera hacía nosotros, cuando lo que se está discutiendo, debatiendo, son otras formas de encarrilar y ver las cosas. Por eso es mejor no tomarnos las cosas de forma personal, crecer con los diálogos, la comunicación, el aprendizaje que otras personas nos pueden ofrecer. Saber decir no cuando decimos si.

7. No le digamos a una persona que se equivoca.

Tal vez nosotros no estemos de acuerdo con la posición que puedan adoptar ciertas personas, pero nunca ponernos a faltar el respeto, ponernos por encima de los demás, cortándolos, como si tuviéramos el don y el poder de la razón, sólo va a hacer que las personas que nos rodean se pongan a la defensiva, y tal vez hagamos lo mismo nosotros cuando recibimos estas sensaciones desde la parte contraria cuando son ellos los que nos lo provocan hacía nosotros.

8. Si nosotros somos incapaces de comunicarnos con eficacia mal resultados tendremos.

Si nosotros no sabemos recibir la información con éxito, nuestro punto de vista será posicionarse de forma unilateral, no sólo culparemos a la otra persona, sino que no daremos opción a poder crear sinergias. La conversación es de una calle de dos vías.

Nuestra mente nos dirá los lugares donde hemos cometido un error. Basta reflexionar sobre estos y decidimos lo que será mejor para hacer la próxima vez.

9. Aprendamos a saber cuándo sabremos retirarnos a tiempo.

Si nosotros sentimos que estamos en ese punto de desorden, donde no podemos llegar a escuchar a la otra persona, simplemente lo dejamos ir. Podemos revisar la cuestión más adelante, pero obligando con nuestras palabras, con nuestras acciones, sólo empeoremos las cosas.

También es cierto que el espacio y el tiempo después de una conversación confusa nos ayudarán para reflexionar sobre los puntos importantes que hemos discutido, debatido, lo que nos ayudará a identificar la posición de los demás y la nuestra.

¿Qué nos ayuda a decir lo que pensamos con calma y de manera efectiva?

¿Dónde encontramos nuestro punto de equilibrio en nuestra comunicación?

“Las criticas son el mecanismo de defensa que utiliza la gente asustada para protegerse del cambio”. – Robin Sharma

Si la vida no te sonríe, sonríe tu a la vida.

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Kaboompics.com

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Transparencia radical, lo último en marketing

Por Julen Iturbe

En septiembre de 2011 publiqué en este blog un artículo que titulaba El marketing de la transparencia. En él comentaba lo peligroso de la combinación de dos tendencias que se unían para provocar una gestión marketiniana de la transparencia. Esas dos tendencias eran que lo transparente vende y que por supuesto hay información que interesa ocultar (de la misma forma que otra interesa airear). Solo hay que entender la ventana de Johari, todo un clásico de la psicología de la comunicación, para entenderlo.

Las personas y las organizaciones necesitamos la seguridad de lo privado y de lo íntimo. Un mundo absolutamente transparente nos conduce a una insoportable pornografía para la que no estamos preparadas. No creo que sea deseable saber que todo lo que hacemos esté sometido a escrutinio público. Claro que hoy la idea del panóptico de Bentham se democratiza y ahora somos todas las personas las que hurgamos en todo lo de las demás. Parecería que nada debe quedar fuera del escrutinio público.

Dichas así las cosas, larga vida a Gran Hermano. No cabe duda de que ha marcado un antes y un después en los reality shows. Lo vemos todo porque eso es lo que da audiencia. El monstruo se retroalimenta de buenos datos para las cadenas televisivas. Cuesta abajo y sin freno, la transparencia radical avanza. Solo que ahora todas y cada una de nosotras aceptamos el juego.

Si esas son las condiciones para el éxito de empresas y personas, se impone gestionar la transparencia. Y ahí es donde sí o sí emerge un marketing diferente, pero marketing a fin de cuentas. En primer lugar, se toma la delantera y se vende transparencia. Transparencia elaborada, desnaturalizada en tanto que recibe capas de cosmética para que consiga impacto. A pesar de que Amalio argumente en contra y no esté de acuerdo con mi discurso, ya os podéis preparar para que las agencias de publicidad se especialicen en marketing de la transparencia.

Ya resuenan sus cuentas de resultados. Un nuevo maná del que facturar: todo va a ser objeto de elaboración, todo será negocio. Y todo es todo. La transparencia lo exige. Nada debe quedar fuera del objetivo. La comunicación explota a mayor gloria de quienes tengan la posibilidad de pagar para elaborar el mensaje convenientemente. La transparencia se vende como la nueva verdad. Por mucho que Byung-Chul Han se empeñe en decir lo contrario. La transparencia lo exigirá todo. Negocio perfecto. Gol por toda la escuadra. Que tengas suerte de ahora en adelante.

Si quieres leer más análisis sobre la transparencia, puedes consultar esta categoría del blog.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Breve apunte sobre el papel del marketing en la formulación de las estrategias

por Óscar Fajardo

Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción.   Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo.  A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:

-Disponer de unas estructuras y procesos ágiles y flexibles que permitan reaccionar y ser proactivos respecto a las necesidades de los clientes

-Otorgar especial importancia a la palabra del consumidor.

-Tener muy claro el concepto de segmentación de mercado y de cliente valorado. Es decir, no todos los clientes valen lo mismo y no todos son susceptibles de ser tratados por igual. Resulta evidente que la gran parte de las empresas de nuestros días en la práctica no poseen estas características.

Esto se debe a varias razones:

*Características del mercado en el que compiten: cuando los mercados son muy turbulentos (con cambios constantes por la aparición de sustitutivos o la fuerte presencia de nuevas tecnologías) son los departamentos de I+D+i y los de diseño los que llevan la voz cantante para intentar superar a la competencia con productos que mejoren los servicios que se ofrecen de forma constante. También si estamos en un mercado estable, donde casi no existen cambios y la demanda está muy controlada, la atención se centra en los procesos y en el ahorro de costes, ya que la diferenciación resulta difícil y el papel del marketing queda en algo meramente administrativo.También el ciclo de vida de este mercado marca que el marketing no esté en la estrategia. Cuando estamos en las etapas de introducción y crecimiento, el marketing se limita a variables de precio, distribución o promoción, ya que hay más demanda que oferta y lo que se vende se suele comprar. Es en las épocas de madurez, con amenazas de sustitutivos, cuando surge la preocupación por el consumidor y su comportamiento y se acuerda en la dirección acudir al marketing.

*Inercia estratégica: cuando una empresa ha dado con una estrategia que le ha funcionado durante bastantes ejercicios, es complicado que desee variar la estrategia y dar mayor papel al marketing.

*Indicadores de resultados: existe el grave peligro de fijar objetivos y estrategias a largo plazo de acuerdo con el Marketing y luego exigir en los indicadores resultados a corto para maximizar el valor de la acción, evitar OPAS y otros fines que dejan al consumidor en un plano inferior y lejano.

Además, se da la paradoja en las empresas del SXXI de que en muchas ocasiones se dice que la orientación al cliente es tan importante que no debe ser cuestión solo del marketing, sino que debe ser de toda la empresa, por lo que se vacía de contenido al marketing en aras de una orientación total al cliente por parte de todos los departamentos y he ahí la paradoja, que el cliente es tan importante que no debe limitarse al departamento del marketing, cuya existencia se justifica sobre todo por su conocimiento del cliente. La consecuencia es su limitación a funciones operativas y tácticas de “maquillaje” como es la promoción. Sin embargo, esta concepción es absolutamente errónea y empobrece a la organización. Efectivamente, el marketing es toda una disciplina científica que no solo se dedica a investigar y trabajar para conocer y satisfacer al consumidor, sino que también pretende diseñar la oferta adecuada y colocarla en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad adecuada con la información adecuada (las famosas utilidades). Este papel no lo desempeña ninguna otra disciplina o función en la empresa, por lo que reducir todo este capital de conocimiento de expertos a una mera labor de promoción y dejar el enfoque al cliente en manos de otros departamentos (financiero, producción o I+D+i) supone una muerte de la empresa a medio-largo plazo.  Es cierto que el marketing ya no es la llave del cliente a la empresa, porque los departamentos cada vez disponen de más información, pero de una información limitada y poco periférica o global (cosa de la que sí dispone el marketing). ¿Y qué debe hacer el marketing ahora? El marketing ahora más que nunca debe acompañar al cliente y a los grupos de interés en todo el recorrido que estos hagan a través de la empresa (ya sea como colaboradores, consumidores,…) y ser el que garantice la coherencia de la oferta de la empresa (marca, producto, servicio,…) ante sus ojos.  Si usted desea que su organización se mantenga viva y flexible con un futuro prometedor, proporcione al marketing un lugar destacado en su estrategia.

Publicado en Friendly Business. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Director.

por Paulino Etxebeste

“Me gano la vida soñando”. Steven Spilberg.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del director que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.

El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS del director.

Este personaje no sólo reúne a un grupo con talento, sino que contribuye a activar los talentos creativos de sus componentes.
.- Define la producción.

.- Prepara los escenarios.

.- Saca lo mejor de los actores.

.- Pule el proyecto o tema.

.- Crea química.

En definitiva se encarga de que se haga bien el trabajo.

2.- Algunos RASGOS de los buenos directores.

En Hollywood hay un viejo dicho según el cual “dirigir es un 90% de casting”. Los grandes directores forman un equipo de personas que necesitan pocas instrucciones y que muestran un comportamiento ejemplar.

.- Ceden el protagonismo a los demás.

.- Les encanta encontrar nuevos proyectos.

.- Se crecen ante los retos difíciles.

.- Van a por todas.

.- Tienen multitud de recursos para hacer frente a lo inesperado.

.- Adjudican a los equipos de proyecto los recursos disponibles.

El papel de director no tiene porqué ir asociado a la idea de autoridad formal. Si todos los miembros de una organización empiezan a saber que existe una persona a la que le apasiona la innovación y que siempre está interesado por las nuevas ideas, puede ser más que suficiente.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Uberización del empleo: todas las claves para entenderla

por Gonzalo García Abad

La uberización del empleo es un fenómeno que debe su nombre a la empresa americana Uber. Se trata de un concepto importante para los mercados de trabajo, pero también para los de servicios. Tal ha sido su trascendencia que este término ha estado entre los candidatos a palabra del año 2017 de la Fundación del Español Urgente (Fundeu).

Dos grandes dudas asaltan a muchas personas. La primera es si va a ser positiva o negativa para las empresas, los trabajadores y los consumidores. La segunda es la de si la uberización del empleo se va a ir asentando con el tiempo.

¿Qué es la uberización del empleo?

Estamos hablando de un fenómeno que tiene tres pilares fundamentales: el jurídico, el organizativo y el tecnológico.

El plano jurídico de la uberización de la economía

En primer lugar, la uberización representa una vía de escape frente a los marcos normativos más restrictivos. Fundamentalmente, destacan dos: el laboral y el de la regulación de mercados. No obstante, también tiene repercusiones en otros ámbitos como, por ejemplo, el fiscal o el relacionado con las obligaciones en materia de Seguridad Social.

Las normas laborales tienen una importante característica: una parte sustancial de las relaciones laborales no depende principalmente de voluntad de los contratantes. Las leyes, los convenios o los acuerdos entre las empresas y los representantes de los trabajadores configuran, en buena medida, las circunstancias en las que se desarrolla la relación laboral.

Por el contrario, las normas mercantiles y civiles otorgan a las partes una libertad mucho mayor para configurar la relación. La uberización emplea esos contratos para poder conseguir mayor flexibilidad en la relación.

En ese marco jurídico mercantil o civil, se rompen, por tanto, algunos rasgos de la relación laboral. El profesional no está insertado dentro de una organización y su labor no debe depender de la misma forma que en un empleado con contrato laboral de las instrucciones, organización o medios materiales del empleador. Si no fuese así, no estaríamos hablando de uberización, sino pura y simplemente de un fraude de ley.

En segundo lugar, con frecuencia, la uberización pretende sortear limitaciones relacionadas con la regulación de un sector. Replantea la forma en la que pueden satisfacerse las necesidades de consumidores y empresas.

La cuestión clave, en este sentido, es si esa nueva forma de prestar servicios crea un nuevo sector o está sometida a las regulaciones del que tradicionalmente ha satisfecho esas necesidades. Obviamente, las respuestas varían caso por caso. En fechas recientes, la propia Uber ha sido calificada por una sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea como una empresa de servicios de transporte y no de servicios de la información.

El plano organizativo de la uberización

Como en otras formas de externalización, si jurídicamente el profesional no es empleado, se produce un cambio organizativo importante. Las empresas son, al fin y al cabo, organizaciones que desarrollan en su interior transacciones porque les resulta más ventajoso que acudir a acuerdos de mercado con agentes externos.

La uberización, por tanto, requiere soluciones organizativas para que esas relaciones puedan producirse en el mercado. El reto pasa por encontrar la forma de conjuntar el profesional y el destinatario adecuados.

La forma de conseguirlo es, normalmente, la creación de una plataforma que los pone en contacto. Además de ello, la empresa puede ser un adquirente de servicios profesionales que luego venda a los destinatarios.

Cuantos más profesionales y destinatarios se interesen por la plataforma, más sencillo será lograr un buen encaje. De lo contrario, podría suceder que existan necesidades de los usuarios detectadas, pero difíciles de cubrir con una cartera de profesionales pequeña o características valiosas de los profesionales, pero que no tienen suficiente demanda.

Para que el número de participantes interesados en relacionarse con la plataforma sea elevado, la configuración de las condiciones de trabajo y servicio es clave. En general, tanto unos como otros buscan respuestas ventajosas a sus propias necesidades y características.

Pero no todo depende de las características de los profesionales y las necesidades de los destinatarios de los servicios. Existen factores externos ante los que han de saber responder con rapidez y precisión. Por ejemplo, la situación económica puede modificar tanto la demanda de los servicios como la disponibilidad de profesionales. Lo mismo sucede con los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios. En ese sentido, la propia Uber es un buen ejemplo de una plataforma que centra muchos esfuerzos en cada momento y lugar en adaptar las condiciones a los cambios regulatorios.

El elemento tecnológico de la uberización

Empresas que han buscado nuevos marcos legales o que han actuado como intermediarios entre los prestadores de servicios y sus destinatarios han existido desde hace muchísimo tiempo. Sin embargo, la uberización del empleo añade un elemento tecnológico disruptivo.

Generalmente, en las plataformas uberizadas existe una app que sirve de punto de referencia y conexión a profesionales y destinatarios del servicio. Pretende ser la solución que disminuya los costes y riesgos de entablar una relación comercial.

El objetivo, finalmente, es suscitar confianza. Para lograrlo, se pueden emplear diversas herramientas como puntuaciones o comentarios que valoren experiencias anteriores. En gran medida, el éxito de la plataforma depende de que la realidad acabe confirmando las expectativas creadas por la información compartida a través de la app.

La “materia prima” necesaria para confeccionar una app útil para todas las partes son los datos. La plataforma maneja un volumen muy cuantioso de datos sobre las prestaciones, las características de profesionales y destinatarios del servicio, el entorno en el que se han desarrollado las prestaciones, etc. Y esos mismos datos son una herramienta clave para perfilar las condiciones de trabajo y servicio.

Las ventajas y desventajas de la uberización del empleo

Tanto empresas como profesionales y consumidores se ven afectados por las consecuencias de la uberización del empleo.

Efectos para las empresas

Las empresas destinatarias de servicios uberizados ganan, fundamentalmente, flexibilidad. Pueden acceder a servicios profesionales de forma puntual. Los demandan en función de proyectos o momentos concretos y siempre buscando los más acordes a sus necesidades. Con frecuencia, también es posible que puedan disminuir sus costes laborales.

A cambio, pierden cohesión del equipo, la fiabilidad que concede la experiencia de un grupo estable y tienen mayores dificultades para implicar a los profesionales. Por otro lado, el empleo uberizado puede casar mal con el manejo de información empresarial reservada. No es que el profesional uberizado tenga mayor probabilidad de faltar a la confidencialidad, sino que su experiencia profesional es trasladable a otras empresas, que pueden ser competidoras.

Por otro lado, se ha creado un nuevo sector empresarial: el de las plataformas uberizadas. Obviamente, con su actividad buscan obtener beneficios monetarios.

Efectos para los profesionales

La uberización ha abierto un conjunto de posibilidades laborales. Existe, por ejemplo, una mayor facilidad para prestar servicios a varias empresas, incluso de varios sectores diferentes. Además, se ha convertido en una vía para encontrar empleos con muy diferentes características y condiciones. Y el profesional, al no ser empleado, tiene un mayor margen para configurar su propio trabajo.

Las principales desventajas se relacionan con la pérdida de los beneficios y derechos que implica tener un contrato laboral. Por ejemplo, se pierden programas de beneficios para empleados, así como la protección de las leyes laborales y los convenios. Además, no se debe olvidar el coste y las dificultades que puede tener el profesional para financiar por sí mismo los medios materiales necesarios para desarrollar la actividad y su propia formación continua. Por otro lado, en algunos casos las retribuciones pueden ser menores.

Los efectos para los usuarios particulares

Ganan un conjunto de nuevas posibilidades de elección. Precisamente, los servicios dirigidos a particulares han sido uno de los sectores donde la uberización ha llegado con más fuerza. Fundamentalmente, buscan un menor coste de los servicios y una mejora de la experiencia como usuarios. Una de las labores más importantes de las plataformas es estar pendientes de sus necesidades y buscar no solamente los profesionales más adecuados para cubrirlas, sino también la información necesaria para generar confianza.

Sin embargo, la uberización no es inocua para el usuario particular. Al mismo tiempo que surgen nuevas opciones a su disposición, la supervivencia de otras corre peligro.

¿Se asentará la uberización en el futuro?

Parece claro que tendrá una cierta importancia. Sin embargo, aún es pronto para poder predecir su alcance. La uberización es un concepto con cierta capacidad de cambio. La propia Uber es una empresa que intenta adaptarse a las variaciones que van produciéndose en su entorno. Por ejemplo, las batallas jurídicas que va ganando y perdiendo van moldeando la forma jurídica en la configura los servicios.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la reacción social. Coexisten desde fervorosos partidarios de este proceso hasta muchos colectivos que abogan por la desuberización de la economía.

La uberización es un fenómeno complejo, lleno de matices, que suscitará encendidos debates. Es probable que, en el futuro, surjan novedades jurídicas, organizativas y tecnológicas que vayan conformando su evolución y que vayan apareciendo nuevas ventajas y desventajas.

Publicado en Sage. Post original aquí.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualizaciónpodremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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