Las dos únicas destrezas que necesitarás para el resto de tu vida según Yuval Noah Harari

El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política

“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari

La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.

Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.

“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?”

Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory

Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.

Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.

Final. Dichoso o amargo, pero final.

Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.

“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.

Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.

“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.

El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares

Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.

En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.

1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040

Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.

“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.

En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.

“Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.

2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa

Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.

“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)

¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.

Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.

3) El ser humano ya es un sistema hackeable

Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.

Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.

¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.

“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.

“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar

“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.

4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)

A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.

“El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.

En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.

Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari

“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.

Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.

Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?

5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad

La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.

“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)

“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.

Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.

“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.

“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.

Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.

Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Análisis PESTEL: en qué consiste, cómo hacerlo y plantillas

por Jorge Irigaray García de la Serrana

Notepad with pestel analysis on the wooden table.

El análisis de los recursos y el mercado es fundamental para la puesta en marcha de un negocio. Cuando se realiza siguiendo unos parámetros básicos, se convierte en el marco de acción ideal para cualquier empresa. Ésa es la clave del análisis PESTEL.

Analizar es fundamental para saber qué posibilidades reales existen de tener éxito en un espectro comercial determinado. Nadie medianamente coherente lleva a cabo una idea de negocio sin antes haber calculado los riesgos, los beneficios, el nivel de capital necesario o haber realizado un estudio de mercado, entre otras cuestiones.

¿Qué es el análisis PESTEL?

Definición de análisis PESTEL

Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales de marketing para analizar y monitorizar los factores macroambientales (entorno de marketing externo) que tienen un impacto en una organización. El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después se utilizarán para completar un análisis DAFO.

Para qué sirve el análisis PESTEL

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo cada 6 meses) para identificar cambios en el entorno macro. Las organizaciones que controlan y responden a los cambios en el entorno macro pueden diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva.

Un análisis PESTEL es un acrónimo de una herramienta utilizada para identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a una organización. Las letras representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales, de ahí su importancia para el plan financiero de una empresa o el plan de negocio de una startup.

Principales ventajas del análisis PEST

Quizá pienses que para hacer un buen análisis PEST es necesario reunir y manejar muchos datos diferentes, tener una experiencia profesional sólida y apoyada en una formación continua de alto nivel, haber cursado estudios especializados en dirección y gestión empresarial, etc. Por supuesto, no te equivocas. Preparar un buen análisis PEST no está al alcance de cualquiera y es una tarea que lleva bastante tiempo, pero tiene su recompensa. Es decir: tiene unas ventajas que, como verás, son muy importantes para cualquier empresa moderna que quiere alcanzar el éxito.

Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:

  • Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
  • Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PEST se centra en analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los procesos de negociación internacional, etc.
  • Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las organizaciones adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias de su sector de actividad.

¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?

Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero

El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan una idea de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta. Se trata de las siguientes:

  • ¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?
  • ¿Cuáles son los factores económicos predominantes?
  • ¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus determinantes?
  • ¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del mercado?
  • ¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún cambio en esta normativa?
  • ¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?

Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la que pueda estar una empresa porque, además de ayudar a entender el mercado, representa la columna vertebral de la gestión estratégica.

La técnica PESTEL: características y metodología

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos que tendrán alguna influencia en su proyecto.

Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.

El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado por cada uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la metodología tengan cabida proyecciones sin fundamento; al contrario, deben ser verosímiles y realistas.

Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada una de las categorías que contempla el análisis PESTEL:

a) Factores políticos y económicos:

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa.

b) Factores sociales:

La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género.  En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta.

c) Factores tecnológicos:

No es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno.

d) Factores jurídico-legales:

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros.

e) Factores ambientales:

Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.

Plantillas análisis PESTEL

A la hora de empezar a hacer un análisis PESTEL, una vez se han tenido en cuenta las reflexiones iniciales y se han estudiado los distintos factores que habrá que tomar en consideración, puede simplificar la labor contar con una plantilla.

Algunas de las plantillas de análisis PESTEL gratuitas que os proponemos son las siguientes:

La forma óptima de emplearlas es inspirándose en ellas y en lo que proponen, para crear una plantilla PESTEL personalizada que se ajuste mejor a las necesidades analíticas particulares.

Ejemplos de análisis PESTEL: el caso Uber

Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rápido crecimiento en todo el mundo. A la gente le gustan sus características, como el fácil acceso con la aplicación y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen controversias como las complicaciones relacionadas con el salario mínimo y las prohibiciones en algunos países, que afectan a la marca. Un ejemplo de análisis PESTEL aplicado a esta empresa tendría en cuenta los siguientes factores:

  1. Factores políticos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha dejado claras sus regulaciones. Por ejemplo, las personas tienen preguntas sobre su póliza de seguro y quieren saber quién sería responsable en caso de accidente, si la empresa o el conductor.
  2. Factores económicos. La empresa opera en una economía compartida. En otras palabras, el intercambio de recursos físicos e intelectuales tiene lugar en la economía en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber más barato que los taxis y es fácil y cómodo para ellos contratar sus servicios a través de la aplicación. Sin embargo, algunos países ven una competencia desleal contra los taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibición y restricción de sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede proporcionarles empleo y desean que la compañía continúe operando para obtener nuevas oportunidades de trabajo.
  3. Factores sociales. Los servicios de taxi de Uber son fáciles de usar y accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es solicitarlo a través de una aplicación móvil. En pocos minutos, se recibe la confirmación. Pese a que Uber aumentó los cargos de tarifas con su popularidad, los usuarios todavía lo prefieren a otras opciones debido a su accesibilidad.
  4. Factor tecnológico. Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la tecnología, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rápido. A esta ventaja hay que sumar el que la aplicación también proporciona información como los costes de viaje estimados, el tráfico y el clima; y permite a los usuarios pagar sus cargos a través de la app.
  5. Factores legales. Anteriormente discutimos cómo Uber ha tenido que enfrentarse a prohibiciones en muchos países por diferentes razones. La empresa debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada región, lo que supone una complejidad extra.
  6. Factores del entorno (ambientales). El impacto de Uber en el medio ambiente no es fácil de evaluar. Hay quien asegura que el uso de combustible y la congestión del tráfico está aumentando.

En conclusión, podría decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de particulares de más rápido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también están obstaculizando su progreso, pero ello no impide la expansión de la marca en todo el mundo. Esta información no podría presentarse de forma tan integrada y consistente sin la ayuda que ofrece el análisis PESTEL, con su enfoque estructurado y la perspectiva del macroentorno que ayuda a adquirir.

Créditos fotográficos: designer491

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Matriz de Ansoff, cómo hacer crecer tu startup

por Pascual Parada Torralba

Las estrategias de crecimiento empresarial son esenciales para la consolidación de las empresas, pero además, son críticas para las startups digitales. Existen herramientas que te pueden ayudar a crecer.

La Matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico publicada en 1957 por el matemático Igor Ansoff en su artículo “Estrategias para la diversificación». He incluido esta herramienta de análisis estratégico dentro de mi último libro de estrategia empresarial para emprendedores: «Las 25’5 técnicas definitivas de estrategia empresarial«.

Según Ansoff, hay momentos en la vida de una empresa en la que debe crecer, bien  para crear barreras de entrada desarrollando economías de escala, bien para defenderse ante una innovación de la competencia, bien para mejorar el posicionamiento de marca o por cualquier otra razón.

También llamada matriz de crecimiento de Ansoff, su objetivo es ayudar a directivos y emprendedores a valorar distintas alternativas de crecimiento mediante cuatro opciones que son representadas en una tabla de 2×2: productos nuevos, productos existentes, mercados nuevos y mercados ya existentes. En definitiva, su uso es idóneo para directivos que necesiten decidir sobre sí mejorar lo que ya tienen o crear algo nuevo valorando el riesgo y las oportunidades de cada alternativa.

Según Ansoff, las únicas cuatro posibles estrategias de crecimiento son la penetración en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto o la diversificación.

Modo de aplicación

Dibuja una tabla de 2 filas por dos columnas en una pizarra en solitario o en grupo con socios o directivos. Analiza cuales son los factores más importantes de tu empresa y/o ventajas competitivas, céntrate en los factores internos y externos y escríbelos a modo de lista al lado de la matriz.

Para cada cuadrante de la matriz identifica oportunidades y riesgos, y escríbelos. Como siempre, no des por sentado nunca una idea que a priori pueda parecer descabellada. Dale una segunda oportunidad.

Piensa que tienes sólo cuatro estrategias o alternativas de crecimiento, y que según en qué cuadrante te vayas a fijar para crecer, deberás seguir una de las cuatro estrategias siguientes:

  • Penetración en el mercado
  • Desarrollo de mercado
  • Desarrollo de producto
  • Diversificación

Para resumir el Análisis de Ansoff de un modo gráfico, os dejo esta infografía:

Espero que esta información te haya sido útil. Si necesitas mayor detalle en cada una de las estrategias definidas por Ansoff, te animo a comprar mi último ebook, pues en él, están detalladas cada una de las estrategias. Ebook: «Las 25’5 técnicas definitivas de estrategia empresarial«.

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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Qué es la inteligencia contextual, cómo se puede desarrollar y por qué la buscan los empleadores (para cargos de liderazgo)

por Margarita Rodríguez

La pandemia nos está enfrentando a nuevos retos laborales, pero los principios del buen liderazgo parecen no cambiar.

Quizás sin advertirlo, el profesor de la Universidad de Harvard Tarun Khanna me dio la primera lección de lo que es la inteligencia contextual antes de empezar formalmente la entrevista, cuando hablábamos de la situación que ha provocado la pandemia.

Apenas se conectó a Zoom, me saludó en español con una sonrisa, pero inmediatamente me aclaró que, pese a hablar varios idiomas, sólo podía leerlo.

“La actual crisis nos está haciendo regresar a una idea básica”, me dijo.

“Tenemos que tener suficiente humildad para conocer los límites de nuestra propia pericia y no asumir que el conocimiento técnico es lo más importante para hacer que algo funcione”.

“Considero que eso es extremadamente importante en estos días porque la forma en que se va a enfrentar la pandemia de covid-19 será muy similar en los distintos países: distanciamiento social, mascarillas, vacunas y tratamientos cuando estén listos”.

“Los principios universales son los mismos. Pero la forma en la que los haces funcionar en el terreno va a ser muy diferente“.

Conocer el entorno es clave.

El contexto

Para explicar su punto, apeló a su conocimiento contextual.

El nuevo coronavirus ha puesto de relieve la necesidad de comprender el contexto de un lugar antes de implementar estrategias que responden a principios universales.

“Tú vienes de América Latina. Tu cultura es como las culturas asiáticas: la gente es muy cercana entre sí y nuestras familias tienen lazos muy estrechos”.

“A ustedes les gusta abrazarse”, me dijo.

“Sí, claro”, le respondí, haciéndole ver lo difícil que es para personas como yo estar alerta a la regla de los dos metros de separación.

En otras culturas -reflexionó- como la nórdica o incluso la británica, la proximidad física es mucho menor porque existe la noción del espacio personal y de la individualidad.

“Crecí en ciudades densamente pobladas: Bombay, Nueva Delhi y Bangalore”, indicó en relación a su India natal, país dramáticamente afectado por el nuevo coronavirus.

“En esas ciudades es muy difícil establecer el distanciamiento social“.

Como sucede en otros países, donde hay lugares con una población numerosa, que habita en espacios reducidos y en pobreza, esas condiciones hay que tomarlas en cuenta antes de poner en práctica cualquier estrategia que surja de modelos y herramientas analíticas para reducir las infecciones.

Por ejemplo, sobre la forma en que las pruebas de covid-19 se han venido haciendo en algunos países en vías de desarrollo, “se ha caído en la misma trampa de no respetar la idea de que hay que ser conscientes de las condiciones locales cuando intentas implementar algo”.

Una definición

Desde 1993, Khanna ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha enseñado cursos sobre estrategia, gobernanza corporativa y negocios internacionales.

El profesor Tarun Khanna ha estudiado el espíritu empresarial para conseguir desarrollo social y económico en los mercados emergentes.

Es autor de “Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries” (“Confianza: La creación de la base para el espíritu empresarial en los países en vías de desarrollo”), entre otros libros y artículos académicos.

Uno de ellos lo tituló: “Contextual Intelligence” y salió publicado en 2014 en Harvard Business Review, revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Ese tipo de inteligencia la definió como “la habilidad para entender los límites de nuestro conocimiento y para adaptar ese conocimiento a un ambiente diferente del que se desarrolló“.

En el texto, el profesor advertía que hasta que ese tipo de inteligencia no se desarrollara “la tasa de fracaso de las empresas transfronterizas seguirá siendo alta”.

No se trata de un término nuevo, existen referencias académicas de mediados de los 80.

“Situaciones nuevas”

En 2008, Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard y pionero de la teoría del soft power o poder blando, la definió como: “una habilidad intuitiva que ayuda a un líder a alinear las tácticas con los objetivos para crear estrategias inteligentes en situaciones nuevas”.

Joseph Nye creó, junto a Robert Keohane, la teoría del neoliberalismo en las relaciones internacionales, la cual expuso en su libro “Poder e Interdependencia”.

Así lo escribió en el artículo: “Good leadership is deciding how to decide” (“Un buen liderazgo es decidir cómo decidir”), publicado en el diario Financial Times.

Ahí está otra clave de la inteligencia contextual: la capacidad de interpretar las nuevas realidades.

Pero hay más: ese tipo de inteligencia se construye con ayuda de capacidades analíticas, pero también con el conocimiento que adquirimos de nuestras propias experiencias.

“En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los ‘conocimientos de la escuela'”, escribió el influyente internacionalista.

Adaptación

En ese sentido, Khanna me hizo ver cuán difícil fue darle un consejo a un ejecutivo de alto nivel de una gigante tecnológica que le expresó su deseo de entrar en otros mercados sin perder de vista la inteligencia contextual.

Debido a las restricciones que ha impuesto la pandemia, los encuentros virtuales son importantes para seguir estimulando el intercambio de ideas y conocimiento.

Y es que las restricciones para viajar y las medidas de distanciamiento social dificultan la forma cómo se adquiere el conocimiento de un contexto en particular.

“Dar una respuesta práctica a eso es un desafío enorme para mí porque la forma en que disfruto mi trabajo es viajando: ir a Medellín o a Johannesburgo, hacer amigos allí, hablar con la gente, aprender el idioma. Así es que entiendes cómo funciona una sociedad. Pero, ahora ¿cómo lo haces? Es un reto para todos”, señaló.

Aunque no cree tener la respuesta, lo invitó a explorar las opciones que existen y a adaptarse a la nueva realidad: por ejemplo, crear focus groups y reunirlos en una plataforma de video para conocer sus puntos de vista.

Es fundamental, explicó, que se escuchen tanto las voces de quienes se especializan en ese mercado como las de otros actores de esa sociedad.

“Aunque tu negocio sea tecnológico, en última instancia, tu tecnología solo funcionará para cambiar las cosas en una sociedad si apela al hombre y a la mujer de la calle. Para hacer eso, debes pedir las opiniones, no solo de tecnólogos, expertos financieros y funcionarios gubernamentales, sino también de activistas sociales, adolescentes, periodistas”.

La idea es tener una visión lo más completa posible a través de muestras representativas de la población y aprovechar los recursos que existen en medio de estas circunstancias.

Las conversaciones con grupos focales por zoom “es algo que me ha funcionado en los últimos meses”.

Y es que no sólo se trata de darnos cuenta de cuán buena es nuestra compresión de la nueva realidad, sino cuán bien nos estamos adaptando a ella.

“Múltiples lentes de pensamiento”

“¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia contextual e incluso mejorarla?” le pregunté.

“Tenemos que desarrollar lentes muy amplios para ver la sociedad”, dice el profesor Khanna.

Tras una interesante explicación sobre nuestras expectativas al entrar en el sistema educativo superior, en el que tendemos a la especialización, me llevó -creo que sin darse cuenta otra vez- a una reflexión: ¿para qué uno quiere desarrollar su inteligencia contextual?

Y si bien, como explicará más adelante, es algo que los empleadores buscan en candidatos para posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones, la respuesta puede ser tan directa como: para comprender mejor nuestra realidad, independientemente de lo que hagamos, y tomar las mejores decisiones.

“Cuando era niño, siempre me decían: ‘Debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’. No sé si lo mismo pasará en tu país”, me contó entre risas.

Siguió el consejo y estudió matemáticas en Estados Unidos. “Algo que me permitiría, por ejemplo, desarrollar programas informáticos y ganarme la vida”.

“Pero me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiarle la mentalidad a la gente”, reflexionó.

Cómo resolver el cambio climático o cómo enfrentar pandemias futuras son dos ejemplos y, en ambos casos, hay que pensar en comportamientos y en actitudes.

De eso se trata precisamente una de las clases que enseña en Harvard, la cual anima a los estudiantes a lidiar con problemas complejos a través de “múltiples lentes de pensamiento”.

“Claro que la ciencia nos va a ayudar a enfrentar los problemas”, indicó, “pero también tenemos que desarrollar estos lentes muy amplios para ver la sociedad”.

Y, al hacerlo, estás desarrollando inteligencia contextual.

Pensar en diferentes direcciones

“Creo que lo más difícil de desarrollar es esa sensibilidad hacia las actitudes, hacia las formas de pensar, y no creo que haya un atajo para eso. Creo que lo mejor que se puede hacer es exponerte a muy diferentes tipos de personas“.

Conocer los puntos de vista de personas muy diferentes a ti y ver cómo enfocan ciertos problemas te ayuda a enriquecer tu visión de la realidad.

“Lo ideal sería poder reunirte con gente que te agrade y que se dedique a cosas diferentes y desarrollar una visión conjunta sobre cómo abordar los problemas”.

Y me habló de otra clase que enseña en Harvard y que ha resultado ser muy popular, en la que se busca explorar cómo un problema social es solucionado por personas de diferentes disciplinas: el análisis que haga un arquitecto va a ser muy diferente del que haga un médico, un artista o un matemático.

“Forzamos a los estudiantes a pensar en diferentes direcciones” y a considerar con qué personas se pueden conectar para hacer que las propuestas funcionen.

No hay que dejar de ser prácticos y, como sociedad, tenemos que ser respetuosos de los diferentes tipos de estilos de aprendizaje.

La clave, insistió, es “exponerse a diferentes formas de pensar, lo cual puede venir dado por diferentes ámbitos profesionales, orígenes o nacionalidades, género, situación socioeconómica”.

Si vas a empezar un negocio

Por eso una de sus recomendaciones cuando se va a iniciar un negocio en un país en vías de desarrollo es hablar con personas de las zonas más pobres.

La inteligencia contextual no se limita a conocer y diagnosticar el entorno, sino que hay que adaptarse a las nuevas circunstancias que se presenten.

“Usualmente nadie les pregunta nada porque la gente simplemente los ignora“, reflexionó.

“Les digo: ‘Ok, quieres fabricar este producto. Entonces, ve, siéntate allá y mira cómo reacciona la gente ante él'”.

“Algunas veces, un aparato médico que le pudiese ser de mucha utilidad a una persona pobre, no lo usará porque pensará que probablemente es demasiado caro y ni lo tocará, incluso siendo barato”.

“Realmente tendrás que romper con ese tipo de indefensión, de impotencia aprendida”.

“En India, he visto a personas pobres paradas en frente de un hospital que fue construido para ellas y no entrar porque no pueden creer que sea para ellas“.

Y eso amerita inteligencia contextual: tienes que saber que esa mentalidad existe y pensar en cómo cambiarla, “es un problema difícil, pero muy importante”.

A la hora de buscar empleo

Al preguntarle si las personas que están a cargo de contratar personal les están poniendo más atención a la inteligencia contextual, el experto señaló:

Muchos años antes de que se desatara la pandemia del nuevo coronavirus, la inteligencia contextual era un requisito en la búsqueda de líderes y directivos dentro de muchas organizaciones.

“Sí, en los niveles senior lo están haciendo. Me he sentado en boards de compañías grandes que están en proceso de contratar a alguien para una posición C-Suite (término con que se agrupan a gerentes de alto nivel, como CEO, director de operaciones, de finanzas o de información) y se le presta mucha atención a los juicios”.

Para emitir un muy buen juicio, necesitas un grado alto de orientación contextual y eso cobra importancia en circunstancias difíciles, ambiguas, por ejemplo, cuando no hay suficiente información.

Y en esas situaciones de incertidumbre dentro de una organización, es importante que la inteligencia contextual se alíe con la inteligencia emocional:

“Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes para un liderazgo eficaz”, escribió Nye.

En el caso de personal de niveles medios y operativos, Khanna considera que se presta menos atención a este tipo de inteligencia porque los empleadores suelen buscar destrezas que son medibles.

Por ejemplo: si se busca un desarrollador de programas informáticos, se mide la eficiencia y rapidez del software que ese candidato desarrolle.

La búsqueda de inteligencia contextual en los aspirantes para cargos directivos y de liderazgo no es algo nuevo, ha sido una habilidad muy apreciada en las organizaciones desde hace años.

Fluidez en más de una cultura

De hecho, en su artículo, Khanna decía que una forma en que las compañías podían adquirir inteligencia contextual era contratando a “personas que fueran ‘fluidas’ en más de una cultura”.

Tanto la inteligencia emocional como la contextual resultan clave en el desarrollo de un líder.

En una charla que ofreció en 2013, en Chatham House, titulada “Do US Presidents Matter?” (“¿Importan los presidentes de Estados Unidos?”), Nye decía que la inteligencia contextual significa comprender la cultura y ser conscientes de que cuando se pasa de una compañía a otra o de un país a otro, la cultura también cambia.

También se trata de “comprender la distribución del poder, comprender las necesidades de quienes te siguen. Pero para comprender tu relación con ellos, esa parte del contexto, debes comprenderte a ti mismo“.

“Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. La inteligencia emocional significa ser capaz de comprender tus propias emociones, tus limitaciones y tus habilidades, y cómo puedes usar eso para relacionarte con otras personas y lograr que te sigan”.

Quizás el deseo de cultivar la inteligencia contextual debe ir más allá de una expectativa laboral.

Desde su experiencia docente, Khanna resalta el valor que tiene involucrarse en proyectos pequeños que llamen nuestra atención, no sólo por el potencial educativo que tienen, sino porque podemos llegar a conocer a mentores e incluso nos pueden impulsar a convertirnos en mentores de alguien de otra cultura, de otro contexto.

“Si tuviese que volver a escribir ese artículo otra vez, no sólo hablaría de la mentalidad de la inteligencia contextual, sino de la mentalidad para desarrollar esa mentalidad”.

“Necesitas querer tenerla“, concluyó.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Cómo manejar las finanzas personales en tiempos de crisis

por Santiago Bulat

  1. Crisis. Escribir sobre crisis no es algo nuevo en la Argentina; más bien es todo lo contrario, porque ya son parte de nuestra normalidad. Por A o por B cada diez años en promedio nuestro país vuelve a caer en una crisis profunda, de mayor o de menor magnitud, de mayor o de menor duración y desatadas por diferentes motivos. Lo cierto es que no podemos controlar los fenómenos macroeconómicos que nos acechan y, casi con seguridad, nos tocará padecer varias crisis más de las cuales no seremos responsables, pero sí actores principales. Solo podemos reducir la incertidumbre en lo que está a nuestro alcance.
  2. Ingresos. Hay ciertos comportamientos de la economía que difícilmente no estén presentes en cualquier tipo de crisis que conocemos: una caída en el nivel de empleo y una contracción en los ingresos reales. Probablemente, este sea el punto más difícil para tratar porque, por más que tomemos decisiones en pos de conseguir nuevos o mayores ingresos, es muy difícil ir contra la corriente de una economía que se contrae y restringe la demanda agregada de la población. Sin embargo, todas las crisis tienen su fin y lo importante es surfearlas para salir lo mejor posible. Por ejemplo, si presto algún servicio o vendo un bien, puedo fidelizar a los clientes al ofrecer cierta “paciencia” en los pagos, pensar en sostener una relación de largo plazo, sin aumentar comisiones o costos, otorgando condiciones favorables para que ambas partes puedan ser socios en la mala pasada que juega la economía y salir a flote juntos, dado que la relación entre cliente y proveedor se retroalimenta.
  3. Gastos. Partiendo del hecho de que mejorar ingresos será algo difícil de lograr, poner el ojo en nuestros gastos siempre resulta más efectivo. Hay tres tipos de gastos: los fijos, los móviles y los hormiga. Los primeros son los más difíciles de cortar (alquiler, expensas, seguros, impuestos, servicios, prepaga, educación, etcétera), aunque hay casos negociables. Si bien algunos valores dependen de decisiones del Gobierno, también es cierto que quienes ofrecen un servicio privado no querrán perder clientes e intentarán sostenerlos. Por eso, los seguros, los alquileres, las cuotas de educación pueden negociarse cuando la caída de la economía es generalizada, o por lo menos, puede suavizarse el impacto de esos gastos solicitando planes de pago, descuentos o cuotas. Por otro lado, los de más fácil acción son los gastos “hormiga”: son los que están de más, por un tema exclusivamente de placer y resultan en realidad prescindibles. Estos gastos parecen insignificantes por ser montos individualmente pequeños, pero terminan siendo abultados a fin de mes. Por último, vale hacer foco en los gastos variables, que siempre están pero no son siempre iguales: supermercado, actividades de ocio, transporte, entre otros.
  4. Deuda. Las deudas son como las mentiras: si crecen, son difíciles de sostener. La clave en momentos en los que nuestro ingreso puede verse afectado es refinanciarlas, teniendo como objetivo reducir los compromisos pero sin dejar nunca de abonarlos, porque se seguirían sumando intereses y se complicaría la situación futura para tomar nueva deuda. La clave es revisar los planes de pagos con el prestamista, buscando bajar el costo financiero total y tratando de suavizar el monto en el programa de repagos.
  5. De surfear se trata. Esto es un desafío que, si no nos encuentra preparados de antemano, puede llevar a tomar decisiones desesperadas y, por ende, malas. El análisis cotidiano sobre nuestros gastos nos permitirá proyectar hacia adelante las necesidades que tenemos y cuán posible será afrontar los compromisos. Hay muchas aplicaciones móviles que podemos utilizar para controlar todas las categorías de nuestros gastos, ingresos e incluso hasta ahorrar. A surfear la ola.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Lo que hay que saber para fijar precios en tiempos de crisis

por Ariel Banos

Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?

Las decisiones de precios son siempre un gran desafío, aunque en tiempos de crisis este desafío se redobla. Las consecuencias de tomar una decisión equivocada son mucho más graves, tanto por su impacto inmediato, como por sus consecuencias en el largo plazo.

Las presiones para reducir los precios son mayores que lo habitual, ya que confluyen tres factores en el mismo sentido: la caída de la demanda, los excedentes de capacidad productiva de las empresas y una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes.

Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego, a pesar de que la realidad del mercado mejore.

Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:

  1. No abusar de las promociones para impulsar las ventas. El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor?. Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. Aún cuando se ofrezcan promociones y descuentos adicionales a los clientes, no se traducirán en un incremento de ventas suficiente para compensar la caída en los márgenes de rentabilidad. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
  2. Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio. En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que, por ejemplo, recortaran y presentaran un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera preservar a la primera línea durante la crisis.
  3. Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow. Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.

Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Quino – 1932-2020

#pensamientoestratégico

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9 decisiones asesinas que las personas exitosas se niegan a tomar

Porque tomar el camino correcto se basa en tomar las decisiones correctas.

por Jeff Haden

La perspectiva siempre despeja la niebla. Cuando miramos hacia adelante, el camino parece incierto y el futuro impredecible. Cuando miramos hacia atrás, todos los puntos parecen conectarse.

La clave es nunca verse obligado a mirar atrás y arrepentirse de ciertas decisiones, y eso significa mantenerse firme frente a los desafíos, la adversidad y el estrés. (En otras palabras, mantenerse mentalmente fuerte ).

Aquí hay nueve decisiones que las personas exitosas se niegan a tomar.

1. Elegir ceder al miedo.

Ser valiente no significa que no tengas miedo; de hecho, es todo lo contrario. El coraje sin pensamiento o significado es simplemente imprudencia. Las personas valientes no tienen miedo; simplemente han encontrado algo que les importa más que el miedo.

Digamos que tiene miedo de comenzar un negocio ( algo que puede hacer en solo unas horas ). Encuentre una razón para hacer eso que signifique más: crear un futuro mejor para su familia, querer hacer una diferencia real o esperar una vida más gratificante y satisfactoria.

Una vez que encuentras un significado mayor, también encuentras coraje. Vea el miedo no como algo de lo que rehuir, sino como algo que vencer, porque eso es todo.

2. Elegir el dolor del arrepentimiento sobre el dolor de la disciplina.

Las peores palabras que puedes decir son “Si tan solo tuviera …”

Piense en todas las cosas que ha querido hacer pero que nunca ha hecho. ¿Qué hiciste en su lugar? Si eres como yo, ni siquiera te acuerdas. Todo ese tiempo se ha ido, y lo que sea que hice en su lugar ni siquiera valía la pena recordarlo.

Piensa en algo que soñaste hacer hace cinco o diez años pero que no te funcionó, y piensa en lo bueno que serías hoy en eso si lo hubieras hecho. Piense en todo el tiempo que perdió y nunca podrá volver.

Entonces, hoy, comience a esforzarse para hacer lo que espera hacer, de modo que, dentro de cinco o diez años, no mire hacia atrás con arrepentimiento.

Seguro, el trabajo es duro. Seguro, el trabajo es doloroso. Pero es mucho menos doloroso que pensar en lo que nunca será.

3. Elegir no decir “lo haré”.

Una vez, un jefe me dio lo que pensé que era una tarea imposible. Dije: “Está bien. Lo intentaré”.

Me dijo que intentarlo no importaba, mientras no lo dejara, lo terminaría. Intentar no entró en eso. La persistencia era todo lo que importaba.

A menudo decimos “Lo intentaré” porque eso nos da una salida. Nuestro ego no está en juego. Nuestra identidad no está en juego. Después de todo, solo estamos “intentando”.

Una vez que decimos “lo haré”, nuestra perspectiva cambia. Lo que antes parecía insuperable ya no es cuestión de suerte o de azar, sino de tiempo, esfuerzo y perseverancia.

Cuando lo que quiere hacer realmente importa, no diga “Lo intentaré”. Di “Lo haré” y luego mantén esa promesa.

4. Elegir no correr muchos riesgos pequeños.

Es posible que nunca cree el plan de negocios perfecto, ni encuentre los socios perfectos o el mercado perfecto o la ubicación perfecta, pero puede encontrar el momento perfecto para comenzar, porque ese momento es ahora .

El talento, la experiencia y las conexiones son importantes, pero ponlo todo en suficientes cosas nuevas y algunas funcionarán.

Además, después de tomar suficientes riesgos, con el tiempo se volverá más hábil, más experimentado y más conectado. Y eso significará que un porcentaje aún mayor de sus esfuerzos tendrá éxito. Tome suficientes fotos y aprenda de cada experiencia, y con el tiempo tendrá todas las habilidades, conocimientos y conexiones que necesita.

En última instancia, el éxito es un juego de números; se trata de tomar una foto, una y otra y otra vez. Cuantos más disparos hagas, más veces tendrás éxito. Así que pon el poder de los números de tu lado y haz tantos disparos como puedas.

No hay garantía de éxito, pero cuando no disparas, tienes la garantía de que siempre fallarás.

5. Elegir no moverse.

La familiaridad crea comodidad. Pero la comodidad suele ser enemiga de la mejora.

Si tienes una gran oportunidad y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de tu familia o amigos y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de las personas que piensan, sienten y actúan como tú, muévete.

Pronto encontrarás nuevos lugares interesantes para pasar el rato. Pronto desarrollarás nuevas rutinas. Pronto harás nuevos amigos. Cuando el miedo a moverse es lo único que lo detiene, muévase. Conocerás gente nueva y genial, harás cosas nuevas y geniales y obtendrás una nueva perspectiva de tu vida.

Además, Thomas Wolfe estaba equivocado: Si no funciona, puede volver a casa.

6. Elegir no dejarlo ir.

La amargura, el resentimiento y los celos son como beber veneno y esperar que la otra persona muera. Eres el único que pierde.

La vida es demasiado corta para resentir a todas las personas que pueden haberte lastimado. Deja ir los resentimientos.

Luego gaste la energía que ahorra en apreciar a las personas que lo aman.

7. Elegir no pedir perdón.

Todos cometemos errores, por lo que todos tenemos cosas por las que debemos disculparnos: palabras, acciones, omisiones, no dar un paso al frente, intervenir, estar allí cuando se nos necesite.

Trague su miedo, u orgullo, y diga que lo siente. Entonces ayudarás a la otra persona a dejar de lado su resentimiento o amargura.

Y luego, ambos pueden comenzar de nuevo, más temprano que tarde, o en lugar de nunca.

8. Elegir no desechar sus planes de respaldo.

Los planes de respaldo pueden ayudarlo a dormir mejor por la noche.

Los planes de respaldo también pueden crear una salida fácil cuando los tiempos se ponen difíciles.

Trabajará mucho más duro y durante más tiempo si su plan principal tiene que funcionar porque no hay otra opción. El compromiso total, sin una red de seguridad, lo alentará a trabajar más duro de lo que jamás imaginó.

Entonces, si de alguna manera sucede lo peor (aunque lo “peor” nunca es tan malo como cree), confíe en que encontrará la manera de recuperarse.

Mientras sigas trabajando duro y sigas aprendiendo de tus errores, siempre lo harás.

9. Elegir ser demasiado orgulloso.

No seas demasiado orgulloso para admitir que cometiste un error. Tener grandes sueños. Para burlarse de ti mismo. Pedir ayuda a otras personas.

Fracasar.

Y para levantarse, desempolvarse y volver a ir.

En cambio, siéntete orgulloso del hecho de que no importa lo que pueda pasar, siempre te levantarás y volverás a ir.

De esa manera, nunca perderás de verdad y tus sueños nunca morirán.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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Mapa mental: Recursos tic para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner

por  Meritxell Viñas

¿Quién es más inteligente Einstein o Messi? o ¿Quién es más inteligente Dalai Lama o Mozart? Los cuatro poseen inteligencias excepcionales que pertenecen a campos diferentes y que se han desarrollado en diferentes partes del cerebro.

El profesor Howard Gardner, autor de la teoría de las inteligencias múltiples, ha sido galardonado a lo largo de los años con múltiples premios, lo que me ha motivado a plantear estas preguntas y especialmente, a pensar si la tecnología puede colaborar en el desarrollo de estas inteligencias.

La teoría de las inteligencias múltiples se basa en que todos los humanos poseemos al menos ocho formas de inteligencia, que por lotería genética, se presentan en distintos estados de desarrollo cuando nacemos. Gardner remarca que la brillantez en matemáticas o lengua, las inteligencias más favorecidas en el sistema educativo tradicional, no son suficientes para desenvolverse en la vida.

Dicho de otro modo, puedes ser excelente en cálculo mental pero si no sabes cómo relacionarte con los demás, estarás limitado en tu carrera profesional y personal. De ahí, la importancia que los centros educativos trabajen el desarrollo de todas las inteligencias para que el alumno pueda afrontar su futuro con muchos recursos.

Gardner define la inteligencia como una capacidad, que no es innata e inamovible, como muchas veces se piensa, sino que la educación puede desarrollarla.

Teniendo en cuenta, que la tecnología no debe marcar las metas educativas, pero sí puede ayudar a conseguirlas, he elaborado un mapa mental que pretender agrupar y relacionar recursos TIC con cada una de las ocho inteligencias de Howard Gardner:

  • Lingüística: Esta inteligencia consiste en la capacidad de usar el lenguaje para expresarse, ya sea a través de la escritura o oralmente, así como aprender idiomas con facilidad. Pérfil profesional: Escritores, poetas y políticos. Un ejemplo excepcional: Shakespeare
  • Lógica-Matemática: Esta inteligencia consiste en la capacidad de analizar problemas de forma lógica, realizar operaciones matemáticas e investigar temas de forma científica.  Pérfil profesional: Ingenieros y científicos. Un ejemplo excepcional: Einstein.
  • Musical: Consiste en la capacidad de tocar, componer y apreciar piezas musicales y reconocer los ritmos y tonos. Según Gardner, esta inteligencia funciona de forma paralela con la inteligencia lingüística. Pérfil profesional: Músicos y compositores. Un ejemplo excepcional: Mozart.
  • Espacial: Consiste en la capacidad de presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, visualizar con precisión, dibujar y confeccionar bocetos. Pérfil profesional: Arquitectos, escultores, fotógrafos y diseñadores. Un ejemplo excepcional: Gaudí.
  • Corporal-Cinética: Consiste en la capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. También se incluyen trabajos manuales o expresión corporal. Pérfil profesional: Deportistas, bailarines y cirujanos. Un ejemplo excepcional: Messi o Nadia Comaneci.
  • Interpersonal: Consiste en la capacidad de entender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas. Permite trabajar y relacionarse de forma efectiva con los demás. Pérfil profesional: Docentes, psicólogos y políticos. Un ejemplo excepcional: Barack Obama.
  • Intrapersonal: Consiste en la capacidad de entenderse a uno mismo, y apreciar las motivaciones, los sentimientos y los miedos que se sienten. Implica crear un modelo de nosotros mismos que funcione para trabajar de forma efectiva y poder regular nuestras vidas. Un ejemplo excepcional: Dalai Lama
  • Naturalista: Consiste  en la capacidad de observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies. Su campo de observación más afín es el mundo natural, donde pueden reconocer e investigar sobre la flora y la fauna. Pérfil profesional: Biólogos, veterinarios y excursionistas. Un ejemplo excepcional: Felix Rodríguez de la Fuente.

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner. 

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner por Meritxell Viñas (Academy TotemGuard)

Un profesor hace poco comentaba en su blog que un alumno en clase con una inteligencia lógica-matemática predominante se veía incapaz de leer un libro. El profesor, entendiendo como este alumno aprendía mejor, le recomendó un libro de misterio.

El alumno quedó cautivado con esta lectura al incluir un elemento de deducción y lógica. No todos aprendemos igual y éste es un buen ejemplo de cómo aplicar la teoría de las inteligencias múltiples atendiendo a las capacidades individuales de nuestros alumnos.

¿Reconoces estas inteligencias en tus alumnos? ¿Piensas que la tecnología puede ayudar a desarrollarlas? ¿Qué inteligencia te parece más importante para el futuro de un estudiante? Puedes dejarme un comentario debajo.

Publicado en Totemguard. Post original aquí.

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Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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