El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década.
En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería. Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva.
Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, fue elegido en 2007 como el pensador de negocios más influyente por el sitio www.thinkers50.com. En La fortuna en la base de la pirámide, su libro más reciente traducido al español, este profesor nacido en unos de los países más pobres del mundo pero trabajando en uno de los más ricos, plantea cómo sacar de la pobreza a gran parte de la humanidad puede ser también una estrategia rentable para las empresas que adapten sus estrategias a los millones de personas que viven en la base de la pirámide socioeconómica.
Con estrategias enfocadas a este enorme grupo de consumidores habitualmente dejados de lado –los ejemplos incluyen microcréditos, programas de salud al costo, envases de uso único o financiamiento masivo–, las empresas pueden ser rentables a la vez que ayudar a cambiar el mundo: “La verdadera fuente de un mercado prometedor no son los pocos adinerados en los países desarrollados, ni siquiera los emergentes consumidores de ingresos medios. Son los miles de millones de pobres con aspiraciones que están ingresando al mercado por primera vez”. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel es profesor invitado en varias universidades y dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con El futuro del management, donde propone que las empresas deben innovar no sólo en sus productos o servicios, sino también en sus formas de gerenciamiento.
Una dupla con las competencias esenciales para pensar el management del futuro.
Mini-bio: Coimbatore Krishnarao Prahalad nació en India en 1941, donde estudió en la Universidad de Madras y se desempeñó en la empresa Union Carbide, antes de proseguir sus estudios en Estados Unidos. Allí realizó un doctorado en la Universidad de Harvard. En Estados Unidos conoció a Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, con quien escribió en colaboración artículos y libros sobre estrategia empresaria. En la actualidad, Prahalad es profesor en la Universidad de Michigan, mientras que Hamel se dedica a la consultoría estratégica.
Temas: estrategia, competencias centrales, management, base de la pirámide.
Bibliografía destacada: Compitiendo por el futuro, La fortuna en la base de la pirámide (C.K. Prahalad), El futuro del management (G. Hamel).
Más información: página informativa sobre C. K. Prahalad www.ckprahalad.com; página personal de G. Hamel www.garyhamel.com; Laboratorio de managementcreado por Hamel www.managementlab.org
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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
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Luego de ver la charla de este genio del Marketing y el Social Media, me pregunto: ¿Qué hacemos para ser distintos? ¿Qué ideas planteamos o solo nos movemos en el status quo?
Me quedo con esta frase de Godin: “Lo que hacemos es tratar de cambiarlo todo. Tratamos de encontrar algo que nos molesta, algo que necesita ser mejorado. Algo que quiere ser cambiado, y lo cambiamos… Nosotros tratamos de hacer cambios grandes, permanentes e importantes, pero hemos pasado mucho tiempo hablando sobre cómo es el proceso”. Y aparentemente no se sabe cómo es el proceso.
Sin embargo, Seth Godin nos relata la historia de una sola persona: Nathan Winograd, quien se propuso erradicar la matanza de perros y gatos en San Francisco, donde ya parecía un deporte nacional, pues anualmente aniquilaban alrededor de 4 millones de animales en las calles. Logró lo imposible: que en toda la ciudad no se mataran perros ni gatos, sino que los adoptaran.Después de un tiempo, San Francisco llegó a convertirse en la primera ciudad sin sacrificios en los Estados Unidos.
Para ello, primero se enfocó en cambiar las leyes, además, multitudes de personas y entidades de todo el país se sumaron a esta iniciativa, hicieron marchas, y luego Nathan logró engancharse con la comunidad, recibiendo su respaldo y conectándose con esa empatía que es crucial ante las necesidades de las personas. Quienes lo apoyaron eran gente sin profesión, pero con pasión. Más adelante, Nathan se fue a Tompkins Country, Nueva York, un lugar totalmente distinto a San Francisco, y repitió nuevamente la historia allí. Después siguieron Carolina del Norte y Reno.
“Cuando pienso en lo que Nathan hizo, pienso en ideas. Y pienso que crear una idea y difundir una idea, tiene mucho detrás de ello”… Ahora estamos en un nuevo modelo de liderazgo, en el que la forma en la que producimos cambio no es usando dinero ni a través de poder para influenciar el sistema, sino liderando”.
Idea de las tribus
“Se trata de liderar, de conectar personas y de conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Mucha gente está acostumbrada a tener tribus, espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad. Pero ahora, gracias al Internet, gracias a la explosión de medios masivos, las tribus están en todas partes… Internet en vez de homogeneizarnos, ha permitido que se creen focos de interés… Y resulta que son las tribus, no el dinero, ni las fábricas, lo que puede cambiar el mundo, la política. Y lo que puede congregar a grandes cantidades de personas, no porque las obliguen a hacer algo que no quieren sino porque quieren estar conectados”.
Según Godin, nuestro gran trabajo es encontrar algo que valga la pena cambiar, crear tribus que creen tribus para que difundan la idea y difundan la idea y eso se convierte en algo mucho más grande que nosotros. Se convierte en un movimiento… No necesitas a todo el mundo. Lo que Kevin Kelley nos ha enseñado es que solo necesitas, no lo sé, mil verdaderos fans, mil personas a las que le interese lo suficiente para continuar al paso siguiente y al siguiente y al siguiente… Y eso significa que la idea que creas, el producto que creas, el movimiento que creas, no es para todo el mundo. No es una cosa masiva. De eso no se trata. De lo que se trata, en cambio, es de encontrar a los verdaderos creyentes. Algunos dirán: “Espera, yo no tengo lo que se necesita para ser esa clase de líder”. Así que aquí tenemos a dos líderes. No tienen mucho en común (Steve Jobs y Bill Gates). Tienen casi la misma edad, pero eso es casi todo. Lo que hicieron, sin embargo, cada uno a su manera, es crear una forma diferente de navegar a través de la tecnología.
“Los Beatles no inventaron a los jóvenes, solamente decidieron liderarlos. Que la mayoría de movimientos, la mayoría del liderazgo que ejercemos se trata de encontrar un grupo desconectado, pero que ya tiene un clamor. No se trata de persuadir a la gente a que le guste algo que aun no tienen. Bob Marley no inventó a los Rastafaries, él solo dio un paso adelante y dijo: “Síganme”.
“Lo que todas estas personas tienen en común es que son herejes. Los herejes miran al “status quo” y dicen: esto no funciona. No puedo tolerar este status quo. Estoy dispuesto a levantarme y ser considerado para mover las cosas. Puedo ver cómo es el status quo y no me gusta. Que en lugar de ver todas las pequeñas reglas y seguirlas una por una, que en lugar de ser lo que yo llamo una oveja caminante, alguien que esté medio dormido, siguiendo instrucciones, manteniendo la cabeza baja, encajando, cada cierto tiempo alguien se pone de pie y dice: Yo no. Alguien se hace presente y dice: Esto es importante. Tenemos que organizarnos alrededor de ello. Y no todos lo harán, pero no necesitas de todos. Solo necesitas unos pocos, que mirarán las reglas y se darán cuenta que no tienen sentido, y se darán cuenta cuánto quieren estar conectados”.
Godin nos propone tres preguntas:
1.- ¿A quién exactamente están molestando? Porque si no molestas a nadie no estás cambiando el status quo.
2.- ¿A quiénes estás conectando? Porque para muchas personas, eso es lo que quieren. La conexión que se hace entre unos y otros.
3.- ¿A quiénes estás liderando? Porque al concentrarte en esa parte de ello, no en la mecánica de lo que estás haciendo, sino en quiénes, y en el liderazgo, entonces ahí es donde se produce el cambio.
Asimismo, enfatiza: No se necesita permiso de las personas para liderarlas. Pero en caso lo necesites, aquí está. Ellos, allá afuera, están esperando: “Nosotros estamos esperando para que tú nos muestres a dónde ir luego”.
Así que los líderes tienen en común lo siguiente: lo primero es que ellos se enfrentan al status quo. Ellos cuestionan lo que pasa actualmente. Lo segundo es que construyen una cultura. Un lenguaje secreto, un saludo de 7 segundos. Una forma de saber si estás dentro o fuera. Ellos tienen curiosidad. Curiosidad sobre la gente en la tribu. Curiosidad sobre gente fuera de ella. Ellos hacen preguntas. Conectan gente entre ella.
“¿Saben qué es lo que la gente quiere más que cualquier otra cosa? La gente quiere ser extrañada. Ellos quieren que se les extrañe el día que no se aparezcan. Quieren que se les extrañe cuando no estén. Y los líderes de la tribu pueden hacer eso. Es fascinante porque todos los líderes de tribu tienen carisma. Pero no se necesita de carisma para ser líder. El ser líder te da carisma.Si miras a los estudios de los líderes que han triunfado, te das cuenta que es de ahí donde viene el carisma. De liderar. Finalmente, se comprometen. Se comprometen a la causa. Se comprometen con la tribu. Se comprometen con la gente que está en la tribu.
Idea + pasión: Resultados
Después de estos 17 minutos de ponencia, corroboro que hurge la necesidad de ser distinto. Muchas veces dejamos escapar las ideas y no las plasmamos en algo concreto, sea por el qué dirán o el “si está todo bien, para qué”. Cada vez estoy más convencido que cuándo hay una idea clara y hierve la pasión, los hechos se realizan en cualquier lugar.
¿A quién de nosotros no le han colado una charla, una idea estúpida, o una propuesta? En mayor o menos grado, todos somos ingenuos si entendemos por ingenuidad la tendencia inusual a que nos engañen o nos timen. Afortunadamente, Stephen Greenspan ha escrito un libro llamado Annals of Gullibility: Why We Get duped and How to Avoid It (“Anales de credulidad: ¿Por qué nos engañan y cómo evitarlo?”). En la conclusión de su libro, Greenspan explica cómo conseguir ser menos crédulos:
No hay que tomar decisiones importantes con prisas. Cuando tomamos decisiones importantes rápidamente o cuando estamos agotados, tendemos a equivocarnos. Hay pocas cosas que necesitamos decidir con prisa, así que es mejor tomarse un tiempo para pensarlo y para pedirle opinión a un amigo. De hecho, si alguien nos presiona para que decidamos algo con prisa deberíamos ser más escépticos aún sobre su propuesta.
Evita ponerte en situaciones que activan tu parte crédula. Si sabes que te influye el estilo que tienen los vendedores para convencerte, vé a comprar a un gran almacen donde no hay dependientes que te influyan. Si te sueles dejar convencer por los vendedores por teléfono, no lo cojas cuando suene y veas en la pantalla que es un número desconocido.
Admite tus limitaciones. Puedes ser el mayor experto del mundo en programación, pero eso no significa que sepas qué coche comprarte. O puedes ser una persona insegura, que no te gusta admitir tu desconocimiento sobre ciertos temas porque piensa que te hace parecer débil. No estar dispuesto a admitir tus limitaciones te hace una objetivo más fácil para quien te quiera engañar.
Aprende a desconectar. Serás mucho menos crédulo si aprendes de antemano tácticas para desconectarte mentalmente, así no estarás nervioso cuando te encuentres con personas que traten de influenciarte. Por ejemplo, cuando te llame un vendedor telefónico, interrumpe su charla de venta con un: “Gracias, pero no me interesa”, e inmediatamente cuelga. O bien, cuando el vendedor te haga una pregunta, contéstale tú con otra pregunta. Por ejemplo, si te hacen la pregunta: “¿Le gustaría ahorrar dinero en su factura?”. Contéstale con una pregunta tipo “¿Me puede dar su número de teléfono y le llamo más tarde?”.
Adopta una actitud escéptica. En términos generales, una actitud escéptica, tipo “me gustaría que me diera más información y pruebas de lo que me está diciendo”, te impedirá empezar a escurrirte por una pendiente resbaladiza. No es necesario ser una persona cerrada de mente o negativa. Simplemente muéstrate desconfiado hasta que te den pruebas.
Si usas estas técnicas, serás menos crédulo y te arrepentirás de menos cosas.
Pero no lo hagáis sólo porque yo lo digo: intentadlo una temporada y comprobadlo por vosotros mismos. O incluso mejor, leed el libro de Greenspan.
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Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.
Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.
Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:
• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”. • “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”. • “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”. • “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”
Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.
Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de managementde la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor.
Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio.
Bibliografía destacada: La era de la sinrazón, Más allá de la certidumbre, La era de la paradoja, La organización del futuro (en colaboración).
Más información sobre Handy en Wikipedia www.en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy
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“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” – William Ury.
Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí… ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.
Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.
Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.
Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.
Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:
La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que no quieran colaborar?.
La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con personas difíciles a negociar en situaciones difíciles.
Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.
Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:
1.- La reacción de usted.
“Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.
El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.
2.-Las emociones de los otros.
El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.
3-La posición de los otros.
En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.
4.- El descontento de los otros.
Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.
5.-El poder de los otros.
Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.
Filosofía de la “estrategia de penetración”.
Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuación.
La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “…hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles…”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.
La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.
Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.
Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse…La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación… usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.
Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema. Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).
1.-Subir al balcón.
Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. “Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.
Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.
El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique el juego (las tácticas que le están aplicando), considere sus puntos vulnerables y tómese tiempo para pensar.
Para “identificar el juego”, Ury comenta los tres tipos de tácticas más frecuentes que suelen aplicarnos.
uno, “muro piedra”; su oponente tratará de convencerlo de que su posición no puede modificarse; expresiones típicas son: “No puedo hacer nada, es la política de la empresa”, “Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores”;
dos, “ataques”; son tácticas de presión para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden ser amenazas como: “Si no lo aceptan corren el riesgo de …”; atacar la posición de usted: “Sus cifras no coinciden con la realidad”; o cuestionar su autoridad: “Deseamos hablar con un superior de ustedes”;
tres, “trucos”; son tácticas encaminadas a engañarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fé y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando información; otra, la treta de “no tener autoridad”; un tercer grupo es “agregar cosas”, las exigencias de último minuto después que usted cree que “ya todo estaba acordado”.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de “B” es “muro de piedra”, sabrá que no es del todo inflexible; si identifica un “ataque”, se sentirá mas seguro; si reconoce un “truco”, no caerá en la trampa. “Póngase el radar, no la armadura”, recomienda Ury.
Cualquier táctica que apliquen contra nosotros sólo tendrá efecto si nos dejamos influir (provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su opo¬nente, tendrá que reconocer no solo lo que él está haciendo, sino lo que usted está sintiendo. La primera señal de que usted está alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazón empieza a latirle con más fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted está perdiendo la compostura. Son las señales de que usted debe “subir al balcón”.
Vivimos y trabajamos en un clima de confrontación, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo personal. “No es que estén en contra tuya, sino que están a favor de ellos”, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que lo que su oponente desea es aprove¬char su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo están atacando, le puede ser útil compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.
Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para “SUBIR AL BALCÓN”. Para esto, Ury recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la “cinta magnetofónica” (es decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.
La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servirá responder bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Eso no es sólo un hecho psicológico, sino el resultado de una serie de cambios bioquímicos relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos segundos bastarán para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad.
Nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer. “Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento”, recomienda Ury.
2.-Póngase del lado de su oponente.
Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.
El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”, que comentamos en un trabajo anterior. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.
“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.
Cuando su oponente se niega a escuchar, lo más lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury.
Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinámica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que él esté de acuerdo con su posición, comience por mostrarse de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.
La concesión más económica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motívelo a que hable, verifique su percepción y utilice las técnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto de vista y emociones.
3.-Replantear.
Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.
La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”. El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje” que comentamos en otro artículo).
Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego, concluye Ury.
La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”, propone Ury.
Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la “posición” del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las “tácticas” que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente.
Para enfrentar la táctica del “muro de piedra”:
Hacer caso omiso: Cuando le dicen “Tómelo o déjelo” o “Tiene hasta las cinco de la tarde o no habrá negocio”, es difícil saber si está hablando en serio, o es un bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmación haciendo caso omiso de la táctica. Continúe hablando del problema, como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.
Reinterprete el muro viéndolo como una aspiración: “Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento…”. Si usted desafía ese “compromiso” no avanzará en la negociación. Reinterprételo como una aspiración y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: “Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos..”.
Tome en serio el “muro de piedra”, pero póngalo a prueba: Tome en serio el plazo que “le dieron a su oponente” pero, cuando esté cerca, haga arreglos para “retirarse para hacer consultas”. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo, pregunte si hay financiación, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse “flexible”, usted sabrá que el precio quizás no sea tan “definitivo”.
Para el “desvío de ataques” propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o “yo”, sino de “nosotros”.
Finalmente, para el “replanteo” ante los “trucos” propone: formular preguntas aclaratorias (que pongan en evidencia el “truco”), formule una petición razonable, convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicándolo en una contrapropuesta suya), ponga en evidencia la táctica de su oponente, negocie la “negociación” (restablezca las reglas del juego).
4.-Tienda un Puente.
Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son:
No es idea de “B”.
Intereses no satisfechos.
Temor de quedar mal.
Pretender mucho en muy corto tiempo.
Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.
En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias:
Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted.
Satisfacer los intereses de su oponente.
Ayudarlo a quedar bien.
Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.
Las tácticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.
Para “Incluir a su oponente”.
Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cómo debe solucionarse el problema. La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas, “¿Cómo usted cree que podemos resolver juntos este problema?”. Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. “Se me ocurrió esta idea cuando usted dijo algo en la reunión de ayer…”.
Pida crítica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Anímelo a hacer comentarios constructivos. “¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta?”. “¿En qué sentido no es justa?”. “¿Hay alguna manera de manejarla?”.
Ofrézcale una opción a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores: “¿Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?”. Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrézcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa, ésta se convierte en un idea de él.
Para “Satisfacer los intereses de su oponente”.
Las tácticas para esta estrategia están dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como “las cosas que suelen suponerse”, que son las siguientes.
No dé por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable. “Mi jefe está loco. Nadie puede tratar con él”. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, no se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se dé por vencido, póngase en la posición de su oponente y pregúntese honestamente “Si yo fuera él ¿aceptaría?. ¿Y por qué no aceptaría?. Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los suyos y ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable. Tome en consideración las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que satisfagan a ambas partes.
No olvide las necesidades básicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicológicas o sociales, se convierten en obstáculos para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades básicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posición. El escollo en la negociación de la compra de una empresa se superó cuando el comprador accedió a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le dió participación en la gerencia del nuevo negocio, le permitió que “su prestigio” no desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros ejemplos.
No dé por sentado que su oferta es un “pastel inmodificable”, que es imposible satisfacer a “B” sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un “pastel fijo”, que si el otro recibe más, usted recibirá menos. Muchas veces es posible “agrandar el pastel” y satisfacer intereses de “B”, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promoción de su negocio en un sector de interés para “B”, facilitarle contactos con instituciones y personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para “B”.
Para “Ayudarlo a quedar bien”.
Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes él representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crítica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstáculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos.
Según Ury, las dos críticas típicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de críticas. Las tácticas que recomienda para esto son las siguientes.
Hágale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que, en un principio, tenía la razón, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues “se han producido cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos, etc.”.
Pídale a un tercero su opinión: Según Ury, un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero- un mediador, un perito, un jefe común, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por “B” podría aceptarse si la hace un tercero. En un ejemplo que comenta Ury, el vendedor propuso acudir a un avaluador, pero que él lo seleccionaba; el comprador respondió que él seleccionaría otro y que, ambos avaluadores, determinarían a quién acudir.
Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros respecto a la indemnización por el robo de un equipo. El agente se niega a pagar más de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $ 7 000. Entonces, usted le dice “¿Por qué no dejamos que el mercado decida?. Consulte en los clasificados que yo haré lo mismo. Hablemos mañana”. Con la información obtenida, acuerdan una indemnización de $ 6 500. El agente no siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tomó como referencia el precio del mercado. Tiene una razón legítima para justificar ante su supervisor la suma adicional de $ 1 500.
Ayúdelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podrían alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Ayúdelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado. En una ocasión, comenta Ury, el primer ministro británico se vió acosado por uno de sus seguidores que deseaba un título nobiliario, le dijo: “Sabes que no puedo concedértelo, pero puedes decirle a tus amigos que te lo ofrecí y que tú lo rechazaste. Eso es mucho mejor”.
Para “Facilitar el proceso de negociación”.
Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. “Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo”, puede pensar.
Para enfrentar esto, Ury propone “Tome las cosas con calma si tiene prisa”. Recomienda que piense que usted es un guía que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cuánto ha avanzado. Las tácticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuación.
Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos más sencillos a los más complejos. Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propóngale “Podríamos probar un proyecto piloto en un solo departamento”, “Probar el proyecto durante un mes”. Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: “Entonces, estamos de acuerdo en cuando al producto y el precio. Lo único que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega”.
Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque “paso a paso” no sirve, porque el oponente no está dispuesto a ceder ni un ápice. Piensa que “si da la mano le tomarán el pie”. Si ése es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupación por este último de la Península de Sinaí, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada parte le resultaba difícil aprobar aspectos puntuales. Después de 23 borradores del proyecto se aprobó el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte recibiría a cambio de las concesiones que hacía. Es la técnica del “Acuerdo Unico” que se presenta en “Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder”.
No se apresure en llegar a la meta: Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de premura. La reunión de negocios está a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avión. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar pidiendo algo adicional “para protegerse”, o encontrar una falla en algo que se acordó. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y déle tiempo a su oponente para que piense. Anímelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Cerciórese de que los términos del convenio sean lo más claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos más adelante.
5.- Use el poder para educar, no para vencer.
“El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?. Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente. Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.
Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.Según Ury, las tres preguntas que se usan con más frecuencia para revelar la realidad son:
-¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta que le hizo Iacocca al Congreso: “¿Cuál sería el costo si no llegamos a un acuerdo?”.
-¿Qué piensa usted que yo haré?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como él piensa y que su reacción “lógica” podría ser perjudicial para ambas partes.
-¿Qué hará usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregúntele acerca de ella. ¿Cuánto podrá costarle a usted que no lleguemos a una acuerdo?. “Usted podrá presentar una demanda pero ¿cuántos gastos tendría?.
Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal. Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.
Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.
Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.
Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.
Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.
Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza. Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.
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Podríamos definir la empatía como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de comprender su visión de la realidad, su postura y sus opiniones libre de prejuicios.
La empatía no sólo puede ayudar a los demás sino a nosotros mismos.
“La capacidad de clocarse en el lugar del otro es una de las funciones más importantes de la inteligencia. Demuestra el grado de madurez del ser humano.”
-A. Cury-
¿Qué es la empatía y para qué sirve?
La empatía es la capacidad deponerse en el lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente, cómo y por qué se siente así, pero no desde nuestra perspectiva sino intentando pensar como piensa él, con sus creencias, sus valores…
La empatía parte de la validación, de comprender que los sentimientos de una persona son posibles en la situación en la que se encuentra, aunque nosotros en su misma situación tuviéramos otros.
Dicho en palabras más sencillas y con un ejemplo, para nosotros puede no ser muy importante el hecho de no tener hermanos pero para otra persona sí puede serlo. En esta situación, la persona empática apartaría su “escala de importancia” para entender el sufrimiento del otro desde “su escala de importancia”.
El grado de empatía
Hay personas que tienen una facilidad natural para hacer lo que anteriormente hemos descrito pero hay otras que son incapaces de hacerlo. Sin embargo, ¡cuidado!
A veces confundimos la empatía con otro concepto que si bien no es lo mismo, es una parte fundamental para que se produzca la empatía. Hablamos del reconocimiento de emociones.
Nos referimos a reconocer la tristeza, la alegría, el miedo, el enfado. Hay personas que son capaces de identificar rápidamente el estado emocional en el que se encuentra otra persona y hay otras que no consiguen identificarlo, siendo un poco exagerados, aunque se lo escriban en la frente.
Lógicamente, en este paso previo a la parte más cognitiva de la empatía, influyen muchas variables: la familiaridad que tenemos con la persona que tiene la emoción, nuestro grado de cansancio, su predisposición comunicativa, etc.
La empatía tiene muchos aspectos positivos: facilita la comunicación, el consuelo, la resolución de problemas, etc. Pero también tiene otro extremo, el negativo.
Vivir continuamente en el resto de zapatos del mundo que no son los nuestros puede hacer que creemos una desconexión emocional con nosotros mismos que nos puede pasar una factura muy importante.
Así, es bueno practicar y entrenar la acción mental de ponernos en el lugar del otro, pero sin olvidar que es el otro y sin quedarnos permanentemente allí. Los primeros que tenemos que cuidar de nosotros somos nosotros mismos.
¿Cuándo demostramos empatía?
Podemos ser una personas muy empáticas, pero si no lo demostramos, si no lo ponemos en práctica no sirve para nada. Dicho esto vamos a enumerar algunas ocasiones en la que podemos utilizarla:
Cuando sabemos escuchar y comprender los sentimientos del otro sin estar tan pendiente de nosotros mismos y de nuestras propias palabras.
Cuando no sólo utilizamos las palabras para consolar. También un abrazo, una palmada en el hombro, un beso o una caricia nos hace ser más empáticos.
Cuando estamos con alguien que tiene un problema y le ayudamos con el sentido del humor por ejemplo.
Cuando nos expresamos con delicadeza y cortesía.
Cuando no mostramos gestos de aburrimiento, irritación, cansancio hacia lo que nos cuentan los demás.
Cuando no hacemos un comentario, una broma o un chiste que sabemos que le va a molestar al otro.
Cuando hacemos entender a un anciano o a un niño por ejemplo que lo entendemos, que lo comprendemos.
Cuando ayudamos a resolver problemas y somos capaces de calmar a los demás.
¿Cuándo no demostramos empatía?
Por el contrario, también pueden existir momentos y situaciones en las que no mostramos empatía:
Cuando creemos que nuestros problemas son los únicos que hay en el mundo.
Cuando no escuchamos a los demás.
Cuando juzgamos y hacemos comentarios hirientes.
Cuando nunca ofrecemos una sonrisa, un gesto amable o una caricia a los demás
Cuando siempre que hacemos algo por los demás esperamos algo a cambio.
La empatía es una buena habilidad para practicar, pues nos permite comprender a los demás. Pero debemos tener cuidado con practicarla en exceso para no desconectar de nosotros mismos.
Sofia Alcausa Hidalgo
Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »
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Cuando ya todos aceptamos que la innovación es la nueva clave de la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución del conocimiento y de las emociones al rendimiento individual puede parecer que resulta redundante señalar que las claves del éxito de eso que llamamos la Inteligencia Organizativa basada en herramientas 2.0. que debe ser una de las principales herramientas de la innovación, también debe basarse en componentes emocionales.
Pero si analizamos las primeras implantaciones de este tipo de herramientas tecnológicas veremos que este tipo de cuestiones no son tenidas en cuenta, se minusvalora la importancia de la gestión de la emociones, ya que nos cuesta sacarlas de esa semiclandestinidad a que las tenemos condenadas en nuestras organizaciones ¿Seremos capaces de utilizar las emociones colectivas como base de la Inteligencia Colectiva?
El dolor que provoca la innovación
Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación, diríase que por el óxido que han acumulado chirrían provocando malestar organizativo y ansiedad en las personas.
Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca desorientación y emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa.
La exigencia de este nuevo entorno competitivo se traslada con una voracidad desconocida hasta ahora a cambios constantes a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo.
La innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les piden más ideas y que las implanten, que se les pide que cambian sus prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo en entorno con información confusa que les provoca estrés, ansiedad o depresión.
Esto provoca cada día que haya más personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados y les piden más rapidez que su competencia pero que sienten incapaces de escuchar, de comunicar y compartir.
¿La nueva solución: Herramientas 2.0. de comunicación?
Para evitar este panorama de desorientación se señalan nuevas herramientas de comunicación como la panacea que nos debe permitir que la información fluya.
Incluso se va más allá y se señalan que las nuevas herramientas además de comunicar “hacia abajo” serán capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas prometen estar entre las nuevas herramienta básicas de la innovación.
Siento comunicar que no basta con tener personas con conocimientos e inteligencia para tener “inteligencia colectiva”. No, no es suficiente con poner unas magnificas herramientas donde las Ideas surjan y espontáneamente se compartan y creen nuevo conocimiento basado en las aportaciones de todos, para crear una Inteligencia Colectiva.
El éxito del funcionamiento de las nuevas herramientas de comunicación que potencian la inteligencia colectiva se basa en una extraña amalgama que va muchos más allá de los conocimientos, se basa en crear nuevas emociones absolutamente necesarias para crear innovación: generosidad, participación, compromiso y finalmente, sentirse que se forma parte de un todo, de una visión común.
En realidad necesitamos una nueva ideología, un nuevo estadio emocional organizativo, que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para crear y colaborar. Además de activar las Ideas que existen en el neocortex de nuetros colaboradores, necesitamos sus corazones, de forma que puedas obtener la generosidad que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Se requiere crear un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos sus ideas y que cambien las que tienen. Efectivamente, no sólo necesitamos de sus ideas, sino especialmente movilizar las emociones que hagan posible su compromiso.
Las nuevas herramientas exigen liderazgo y gestión del cambio
Para que las nuevas herramientas funcione tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que crear una estrategia de Liderazgo, tendrás que buscar alianzas, tendrás que crear un estrategia de cambio, que genere la necesidad de adquirir los nuevos hábitos y emociones que hacen que estas herramientas funcionen.
Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de gestión del cambio se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de implantación de estas nuevas herramientas. Y sólo se intentan utilizar sólo cuando es demasiado tarde, cuando llega el momento en que para sorpresa de todos las acciones de implantación fueron insuficientes o inadecuadas.
Para cuando esta impresión se comparte entre los que dirigen el proceso, las expectativas negativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable el proceso de implantación.
Alimentar las emociones positivas que requieren este tipo de herramientas exige alimentar la necesidad del cambio, crear esperanza frente al pasotismo y resistencias que se generan que hacen que tan frecuentemente hace que su implantación no sea posible.
Se necesita Liderazgo que haga entender la necesidad del Cambio y hacer creíble que una nueva visión es posible., pero también requiere eligir convenientemente las primeras comunidades que deben dar los resultados que son el “alimento” de la credibilidad del cambio.
La inteligencia colectiva es inteligencia emocional
Los primeros que ya se han aventurado a poner en marcha Ning, Yammer, Zymro, Tembox o sistemas de CMS como Joomla por poner sólo algunos ejemplos para intentar “cosificar” las nuevas herramientas se comienzan a dar cuenta de la dureza del camino. No, no fallan por que las personas no tengan ideas, no fallan por que no haya inteligencia individual, fallan por que las emociones organizativas no son las adecuadas (si quieres utilizar un lenguaje más técnico más utilizado por que la Cultura Organizativa no es la adecuada)
Las organizaciones que ya conocen el fracaso saben de la brutal dificultad de crear estas emociones positivas, de “involucrar” a los participantes, de la necesidad de buscar verdaderas estrategias donde los Agentes de Cambio y Líderes no minusvaloraren la necesidad de crear estas nuevas emociones en relación a estas herramientas de Inteligencia Colectiva. En realidad, sólo es necesario dar importancia a las emociones de las personas, a ponerlas en primera fila, a quererlas gestionar y desterrarlas de esa semicladestinidad donde habitualmente las tenemos en nuestros planteamientos organizativos. Este tipo de comportamientos son operacionalizables se puede medir, como sucede con el Radar de Innovación que mide la Cultura Innovadora.
Pensemos que si uno de los grandes descubrimientos del siglo pasado fue descubrir que la inteligencia individual, es sobretodo inteligencia emocional, uno de los grandes descubrimientos de este siglo será descubrir que la inteligencia colectiva también es inteligencia emocional. Aunque ya sabemos como se aprende de verdad las cosas,.. probando y fracasando. Espero que este Post al menos te permita detectar las claves del fracaso. ¿Por qué será tan difícil que las organizaciones entiendan que las personas son seres emocionales?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Volátil, incierto, complejo y ambiguo. VUCA – por sus siglas en inglés – describe el mundo de ahora donde vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes. Aunque el termino VUCA es de origen militar, ahora se usa en el ámbito de estrategia de negocios.
VUCA describe cuatro retos o desafíos de nuestro mundo actual:
V: volatilidad; describe lo inestable o inesperado; un ejemplo es la fluctuación de precios después de un percance con un proveedor.
U(I): incertidumbre (“uncertainty” en inglés); describe la incertidumbre alrededor de una causa conocida; un ejemplo es la competencia y un cambio inminente en nuestra industria.
C: complejidad; describe el “caos”, “la locura” cuando hay muchos variables y muchas partes interconectadas; un ejemplo es una empresa multilatina que trabaja en varios países con distintas divisas, leyes, y mercados.
A: ambigüedad; describe la falta de información entre conexiones y causas; un ejemplo es cuando una empresa lanza un producto en un nuevo mercado.
En el mundo VUCA hay muchas paradojas como: “la empresa es una comunidad” y, a la vez, “la empresa es una máquina y hay que hacerla trabajar.” Buscamos un punto óptimo entre dos ideas opuestas: entre tamaño y agilidad o individuo y organización por ejemplo. El escritor americano F Scott Fitzgerald decía: “la señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de funcionar.”
En América Latina, somos muy conscientes que vivimos en un mundo VUCA, sin embargo, ¿qué podemos hacer para destacarnos en este mundo? ¿Cómo construimos empresas que alcanzan este punto óptimo entre ideas opuestas y prioridades conflictivas?
Según, Charles-Edouard Bouée autor del libro Light Footprint Management la solución está en construir una organización versátil y de “huella ligera”.
La estrategia de “huella ligera” se basa en tres áreas: organización, innovación, y disposición. En resumen, hay que manejar el conocimiento (big data, información competitiva, etcétera) con una organización flexible y ágil. Bouée usa ejemplos de operativos militares de los Estados Unidos y la nueva filosofía de emprendimiento en China para mostrar que se puede construir organizaciones grandes pero ágiles, operando en el mundo VUCA pero no víctimas del mundo VUCA. Usa unas frases fascinantes como “el poder del Gemba” (Gemba es una palabra japonesa que significa el lugar real) para construir valor a través de excelencia operacional y los empleados (la fuerza de Gemba).
La organización tiene que estar estructurada para fomentar conexiones inesperadas (innovación) entre ideas, personas, funciones diferentes además a estar dispuesta al cambio que exige estas innovaciones.
Entonces, se puede usar la palabra VUCA como sinónimo de un mundo acelerado, loco, lleno de distracciones y desafíos pero ¿porque detenernos allí? Conociendo a fondo nuestros clientes, “stakeholders”, mercado, producto, empresa y, a la vez, construyendo organizaciones capaces de enfrentar rápidamente desafíos, podemos lograr que el mundo VUCA no nos dé ansiedad o pereza sino que nos presente amplias oportunidades para crecer como individuos, empresas y región.
Esther Clark es consultora internacional con experiencia en temas de estrategia y corporate governance. Su empresa, Hipona Consulting, trabaja con clientes en América Latina, EE.UU., Canada y la UE.
Publicado en América Economía. Post original aquí.
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El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.
Por Raúl Morales.
Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.
La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.
En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?
Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.
Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.
Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.
El contexto
Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.
El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.
“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.
Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.
Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.
En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.
El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.
“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.
Despacio, por favor
El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.
“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.
Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.
Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.
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El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década.
Por Peter Drucker 
¿A quién de nosotros no le han colado una charla, una idea estúpida, o una propuesta? En mayor o menos grado, todos somos ingenuos si entendemos por ingenuidad la tendencia inusual a que nos engañen o nos timen. Afortunadamente, Stephen Greenspan ha escrito un libro llamado Annals of Gullibility: Why We Get duped and How to Avoid It (“Anales de credulidad: ¿Por qué nos engañan y cómo evitarlo?”). En la conclusión de su libro, Greenspan explica cómo conseguir ser menos crédulos:
Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.
“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” – William Ury.
Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).
Sofia Alcausa Hidalgo
Volátil, incierto, complejo y ambiguo. VUCA – por sus siglas en inglés – describe el mundo de ahora donde vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes. Aunque el termino VUCA es de origen militar, ahora se usa en el ámbito de estrategia de negocios.
Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.