Categoría: Pilar 1

Liderando nuestras Emociones

por Pedro Sifontes

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta.”  Vincent Van Gogh.

Esta semana me toca compartir  un seminario acerca de “La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo”,  y mientras me estoy preparando y siendo un observador e inquieto investigador  creo que las organizaciones deben invertir más en preparar a sus líderes en esta área a fin de influir sobre sus colaboradores de forma positiva, autentica, inspiradora y motivadora.

Un líder con inteligencia emocional logra más que un líder con un alto coeficiente intelectual. Un líder con inteligencia emocional,  es más poderoso en su gestión llevando a un equipo al logro de las metas con entera satisfacción de todos.

Es importante saber que las emociones son parte de nuestra vida, en el coaching decimos que toda emoción es una predisposición para la acción. De manera que si sabemos manejarlas, o podemos intervenirlas sacaremos mucho provecho de ellas. Toda emoción es generada por un cambio o circunstancia en especial.

Si usted recibe una mala noticia, o tiene un accidente en el trabajo,  no alcanzó la meta o no fue la producción deseada, de seguro que su estado emocional cambia a frustración, tristeza, enojo. Igual puede pasar que usted recibe una buena noticia, le aumentaron el sueldo, le dieron un acenso, se le dio un nuevo negocio o una venta, su estado emocional cambia a alegría, felicidad, optimismo. Eso ocurre porque somos seres emocionales.

Nuestras emociones condicionan nuestro actuar, por lo cual debemos prestarle la atención y no dejarnos gobernar por ellas. Las emociones no son ni positivas ni negativas, ellas son una fuente poderosa de energía, de hecho la definición en latín “Motus anima” significa “el espíritu que nos mueve.” ¿Estaré aprovechando esa energía?

“Tome control de sus emociones de manera consistente y conscientemente y deliberadamente transforme las experiencias de su vida diaria.”

Anthony Robbins

¿Cómo podemos liderar nuestras emociones?

Si bien este es un tema de conversación bastante largo, quisiera dejar tres cosas que probablemente ya usted conozca, pero como dijo el Apóstol Pedro a los cristianos del primer siglo: “Por lo tanto, siempre les recordaré todas estas cosas, aun cuando ya las saben…

–          Identifique sus emociones y acéptelas como parte de su vida. ¿Qué es lo que siento? ¿Qué ocasiona esta reacción en mí?  Deje de proyectarlas en otros, basta de ser “la víctima” y comience a prestarle atención a cada una de sus emociones. Cuando usted presta atención puede lograr un cambio de conducta.

–          Descifre el mensaje que le comunica la emoción. ¿Qué puedo aprender de esta emoción? Se dice que cuando una persona no logra adaptarse a determinadas circunstancias, la cantidad de información que el cuerpo tiene que procesar aumenta. Lo importante de aprender a descifrar el mensaje es que puede evitarse algunas enfermedades.

–          Tome el control de sus emociones. ¿Cuál es la estrategia para controlarla? Una vez identificada sus emociones y descifrado el mensaje,  usted tiene la posibilidad de  un cambio muy positivo.  Es lo que se conoce como el camino del autoconocimiento. Cuando aprendemos a autoconocernos, podremos soltar lo que nos retiene e impide el desarrollo de todo nuestro potencial como líderes.

“Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que descubrimos que éramos nosotros mismos.”

Robert Frost

Como líderes necesitamos liderar sobre nuestras emociones, eso nos ayuda a tomar mejores decisiones y podremos tener organizaciones más productivas, y nuestra vida tendrá muchas satisfacciones.

Usted será un líder exitoso de acuerdo a su liderazgo sobre sus emociones. ¿Seguirá actuando como viene o tomará control de sus emociones?

 En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme en:@psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La complicada tarea de crear equipo

Por Javier Villalba (@j_villalba)

He quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se demorará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”

 

¿Equipos por generación espontánea?

La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamiento de los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.

Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo es un sentimiento que tendría que surgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que ‘el milagro’ suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.

El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.

Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.

Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estancos que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.

 

Diez reflexiones para hacer algo más

  1. Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones, sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.
  2. Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.
  3. No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.
  4. Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.
  5. Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.
  6. Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo. El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.
  7. Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.
  8. Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado. Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.
  9. La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.
  10. Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para “hacer hacer”.

En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas

Por Ricard Lloria Llauradó

“Si no amas lo que haces, entonces, no deberías hacerlo”.

Marcus Lemonis.

Agradezco enormemente a Gestión de Enfermería por querer contactar conmigo y abordase un tema realmente fascinante, como el que haya personas denominadas líderes informales.

Ayer publicaban este mismo artículo en su blog, os invito a leer el orginal aquí: Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas.

La cuenta de Gestión de Enfermería esta: @Gestiondeenferm

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Para empezar me gustaría recopilar ciertas citas dónde ya predominaban los líderes informales, ya hace más de 24 años, que los grandes ya hablaban de ellos, ¿curioso?, en realidad no, siempre han existido, y no sólo desde los primeros artículos o referencias, en cada casa, en cada familia, grupo de amigos, empresa los lideres informales han existido y seguirán existiendo.

J. Kotter (1991): “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”

S. Covey (1991) señala que el liderazgo está centrado en principios, compuesto de cuatro roles específicos: modelar delante del grupo, encontrar caminos, alinear a cada miembro del equipo y facultar a todos ellos para la consecución de objetivos.

Dice P. Crosby, (1996) “Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, el líder puede estar alrededor nuestro, podemos ser cualquiera de nosotros, pero es bien cierto que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndonos unidos en una organización dentro la formalidad y la informalidad de las acciones que puedan ocurrir.

J. Kotter (1991) apunta “El liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Podríamos decir que es obvio que la organización, mando, control y planificación, son las tareas de la dirección, pero para que desarrollemos una visión del futuro, misión, estrategias, nos hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias que vamos adquiriendo a base de experiencia, hace falta que tengamos el realismo de lo que sucede a nuestro alrededor, sinceridad y la transparencia frente a los demás, como líderes recogemos todos los datos que nos generan todos los inputs y outputs que hay a nuestro alrededor , establecemos relaciones, conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo que nos retroalimentemos de la situación.

En el caso del ámbito familiar, las figuras que son pueden ser lideres informales, hablo en plural porqué hay veces que no es uno sólo sino varios y sin hacerse sombra entre ellos, lo cual propicia a que tengan el respaldo de la familia, por ejemplo, en caso de que las personas que normalmente toman las decisiones finales faltan por algún motivo, el resto acuden a ellos, al igual que en los grupos de amigos, siempre hay el “cabecilla de grupo”, pero detrás de él siempre hay ese ser pensante, la persona que ejerce de líder informal dado que todo el grupo lo atiende, lo escucha por sus conocimientos y experiencia. En el caso por ejemplo, de comunidades, tiende a ser la persona que tiene en los demás sin darse cuenta un don para ayudar, llegar a influir, complementar y liderar en caso necesario.

En cuanto dentro de las empresas, existen, suelen ser personas altamente colaborativas, personas clave que ejercen una gran influencia sobre el resto del equipo, aunque no tienen un cargo de responsabilidad, de dirección, un nivel jerárquico formal, se les reconoce como líderes informales.

Un líder informal es alguien dentro de un equipo de una empresa que es percibido por sus compañeros y por otras personas en la organización, son personas de diferentes departamentos que consiguen que se les preste atención, sea antes o después. Lo importante que podemos decir para distinguir a un líder informal de uno formal es que el líder informal no ocupa una posición de poder o autoridad formal sobre los miembros de las organizaciones, pero si tienen el poder de llegar a liderar a todo un grupo.

La capacidad de un líder informal es de influir o dirigir a otros, tienen la capacidad de ser personas que se hacen respetar, dan confianza, desprenden confianza hacía los demás, no es raro que un líder informal trate con cierto peso de plomo de forma no intencionada a la hora de tomar decisiones.

Los líderes informales son sumamente valiosos para las empresas y para el éxito de los líderes formales, algunas veces nos podemos encontrar en que los líderes informales no son compatibles con los líderes formales, con diferentes ideas y visiones de la realidad, por lo que este choque puede afectar a la empresa.

Entendamos a los líderes informales dentro una empresa (y beneficiémonos de ellos).

Los gerentes, supervisores, directivos o cualquier otra persona con liderazgo formal y el título jerárquico que pueda tener dentro de una empresa obtienen grandes beneficios para crear, cultivar y desarrollar líderes informales existentes en nuestras unidades de trabajo, los cuales muchas veces ni ellos lo saben o no están de forma formal reconocidos.

Cuando los líderes informales están trabajando en la consecución de la misma visión y objetivos como los líderes formales (y la propia empresa), pueden tener una enorme carga en sus espaldas sobre las responsabilidades de los gerentes y líderes formales que tienen de forma jerárquica. Algunas de las funciones de liderazgo, y muchas funciones de gestión en realidad las podemos llevar a cabo de manera informal por los que no tenemos autoridad real. Esto libera nos libera de la responsabilidad de gestión formal para centrarnos en lo que nosotros mismos podemos hacer de forma única.

Los líderes informales tienen capacidades que los líderes más formales no, simplemente porque no tienen una posición de responsabilidad designada. Por ejemplo, pueden decir cosas a otros miembros del equipo que no podrían ser dichas por líder formal en un cargo de responsabilidad dentro de la propia gestión de la empresa, tienen una capacidad de influencia diferente a los líderes formales, ya que estos por su propia naturaleza son percibidos por los miembros del equipo de manera diferente que los líderes formales.

Pensemos en un equipo – digamos que un equipo de hospital, donde los líderes informales son a menudo los que tienen más información y son capaces de elogiar. Imaginemos (y es posible que deseemos pensar en el director de un hospital) que a su vez fuera el (propietario o la representación de los dueños del hospital o grupos de hospitales), este bajara donde están el grupo de enfermería, en la sala, groseramente o que hiciera una crítica agresiva por la manera de tratar, decidir o las formas de actuar frente a los pacientes y enfermos, cuando sabe perfectamente que cada enfermo, paciente se les ha de tratar dentro de un protocolo pero de forma diferente y con toda la humanización del mundo , por lo que no tratar, amenazar a los miembros del equipo. ¿Cómo podría ser percibido por todos enfermeros del hospital? Aunque no podemos predecir si las formas de comunicación serían un éxito en términos de resultados, podemos predecir que las reacciones de los enfermeros podrían ir desde a términos positivos a negativos en función de la historia con el propietario, sus reacciones estaríamos casi seguro, que serán diferente que si un líder informal respetado hiciera lo mismo dentro de la sala, dado que este podría decir casi exactamente lo mismo, pero los miembros, lo tomarían como un signo de advertencia en vez de ser una reprimenda.

El líder informal que podría asumir esta tarea se respeta, tal vez de confianza, basada en su rendimiento y las relaciones con los otros miembros del equipo, mientras que el director es más probable que sea en un papel de liderazgo debido a su autoridad y el poder formal, la capacidad de inculcar miedo en los miembros del equipo (tengamos en cuenta que esto es un ejemplo en forma generalizada, ya que usar el miedo para ser respetados y motivar a los miembros del equipo no habría de ocurrir ni en los líderes formales, porqué dejarían de ser líderes pero si dirigentes y menos aún en todos los líderes formales).

Las influencias que los líderes informales usan son maneras diferentes, por lo que se percibe de manera diferente. Por supuesto, esta influencia no sólo se produce cuando el líder informal está criticando o haciendo una reprimenda, pero también sucede como resultado de otros miembros del equipo ven el compromiso, el nivel de intensidad, integridad, y los niveles de desempeño de un líder informal. Para muchos “trabajadores” (y esto se aplica dentro de las empresas y fuera de ellas), son más inspiradores; los líderes informales que los directores o propietarios de la empresa dado que a veces estos nunca han subido desde el punto cero, desde los yacimientos de la empresa. En muchos casos, el líder de grupo informal tiene más influencia.

Algunos puntos para entender el poder que tienen los líderes informales en cualquier organización.

1. No todos los líderes informales han realizado el camino deliberadamente para convertirse en líderes informales. Algunas veces “emergen“, simplemente porque los demás miembros de la organización tienen un gran respeto hacia estas personas.

2. Los líderes informales son importantes o incluso esenciales para el éxito de una empresa, por ser personas influyentes en los demás, pero recordemos que también pueden ser grandes canales de negación si empiezan a tener visiones contradictorias a la de los líderes formales asó como direcciones opuestas

3. Por la razón anterior, los líderes formales tomamos las suficientes medidas para desarrollar nuestros líderes informales de la forma más completa, de esta forma logramos mantener las líneas de comunicación más abiertas con todo el grupo y con ellos.

4. Si lo pensamos bien podría parecernos que podríamos promocionar a un líder informal a ser un líder formal, pero aquí entraría si realmente esa persona tiene la capacidad de poder ser líder formal e informal a la vez o no, dado que podría llegar a ser ineficaz si se le damos lo que llamaríamos la autoridad formal (algunos pueden tener éxito y otros no). Esto se debe a la “autoridad” formal, la cual podrían alterar las relaciones del nuevo líder formal con otros líderes formales.

5. Hay que tener cuidado cuando se trata de aprovechar el poder de liderazgo informal. El poder y la influencia de un líder informal a menudo se deriva de la percepción que tenemos de él, dado que tiene integridad, se defiende ante lo que el cree que conoce, debido a que su comportamiento ha sido demostrado con anterioridad. Cuando los líderes formales tratan de manipular a los líderes informales, el riesgo es que los líderes informales se muestren de forma rebelde, o “estén en contra”, del líder formal.

El intento de sobornar, coaccionar o de otra manera presionar a un líder informal a pies de línea terminará siendo contraproducente. “El ordena y mando” no produce nada.

Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecen las normas y los valores básicos, asignan recursos, coordinan esfuerzos inter-grupales, capaces de negociar con personas externas al grupo. Aprenden a unir grupos diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo, fomentan, cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que los otros miembros del equipo o grupo formen nuevas comunidades a través de la organización.

Un líder informal generalmente presenta distintos roles dentro de la organización, entre los que se encuentran:

• Son motivadores, facilitadores, actúan de forma voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergias, actúan como agentes del cambio. Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.

• Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas organizacionales.

• Podríamos decir que son grandes defensores de la empresa, son lo que ahora denominan “employer branding”, apoyan a los demás hacia el logro de objetivos de todo el conjunto.

• Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creativos e innovadores para llegar al logro de resultados en la empresa. Son de naturaleza intraprenedora.

• Son catalizadores de los nuevos trabajadores que llegan en la empresa, dado que destacan por ayudar al proceso de socialización e integración del nuevo trabajado dentro de la empresa.

• Son consultores internos, al contar con la confianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas; son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia.

• Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo, son considerados como puntos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los todos demás miembros del equipo.

• Actúan como si fueran la mano derecha del líder cuando éste no está o no puede estar presente, debido a que son expertos, tienen conocimiento y confiabilidad.

Por este motivo, es importante destacar, detectar, y sobre todo ayudar a los líderes informales para que crezcan en conjunto. ¿Qué os parece, existen o no?

“No basta estar ocupado… La pregunta es: ¿en qué nos ocupamos?”.

Henry David Thoreau

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar..

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Kaboompics.com

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Share

El liderazgo visionario

por Beatriz Soto

El liderazgo visionario es el que va más allá del simple liderazgo, del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. Es aquel capaz de anticiparse y crear metas realistas que se pueden conseguir, aquel que pueden innovar para la mejor.

Este tipo de liderazgo tiene una visión a largo plazo que le permite anticiparse no sólo a los acontecimientos sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes que los demás (y de esta manera ganar ventaja competitiva).

También debe ser creíble, debe inspirar confianza en los demás. Por eso es una persona con integridad, compromiso y otros valores que inspiran confianza. Debe ser consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de cumplir sus promesas.

Este líder no debe contentarse con lo que hay, debe ser creativo, inconformista, capaz de ir por delante de los demás. Además de tener un claro sentido de la misión, visión y propósitos de la empresa, es un modelo a seguir por parte del resto de componentes de la empresa y es capaz de apoyar a los que le rodean.

Un líder visionario es capaz de:

  • Ayudar a las personas a actuar y a desarrollar sus propios talentos. Es una persona que además se puede apoyar en el equipo para lograr las metas de la empresa, busca la retroalimentación.  Inspira a sus equipos para que se encuentren motivados, comprometidos y potencien su creatividad. Es capaz de conocer y ayudar a desarrollar las competencias y capacidades de los miembros de su equipo.
  • Es una persona capaz de transmitir las emociones al trabajo, es capaz de crear una verdadera integración en el equipo.
  • Es una persona entusiasta, con ganas de alcanzar metas. Es capaz de transmitir su propio entusiasmo a los demás.
  • Es capaz de movilizar al equipo para que desde su propio puesto sea capaz de conseguir mejorar la situación y conseguir resolver la situación actual, tanto si se encuentra como una crisis como si se detectan nuevas oportunidades. Conduce al equipo a su mismo camino para lograr las metas que se proponen.
  • Busca aprovechar todo su potencial, en realidad es capaz de realizarlo sin planteárselo, y también desarrolla el potencial de los demás. Es capaz de formar a sus equipos para dar lo máximo de sí en el trabajo, para alcanzar las metas y resultados esperados.
  • Por supuesto, un líder visionario debe tener poder, ya que sin ello no se puede influir en el comportamiento de los demás, y es que esta ya es una de las claves del liderazgo.

Robert Fritz dice que las organizaciones avanzan cuando una vision clara, comprendida ampliamente, crea una tension entre lo real y lo ideal, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo 2.0: El arte de explorar el futuro en busca de la emergencia

por José Cabrera

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las respuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

  1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
  2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
  3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
  4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
  5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones

Por Alexis Codina

“El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.

“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema “el poder en las organizaciones”, al que los especialistas en “management” han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

  • uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
  • dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
  • tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como “empowerment”.

Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

  • Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
  • Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
  • ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
  • Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros”.
  • Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

  • Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
  • Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.
  • “Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese”.
  • Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).
  • Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte”.
  • Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

  • Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…
  • Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …”.
  • Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…”.
  • Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… “.
  • Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…”.
  • Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
  • Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:

  • hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
  • la iniciativa y la innovación son vitales,
  • la confianza interpersonal es alta,
  • la relación interpersonal es a largo plazo,
  • el conflicto interpersonal no es alto,
  • las metas personales de ambas partes son congruentes,
  • es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:

  • las partes son mutuamente dependientes,
  • existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
  • el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
  • hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de “Retribución” cuando:

  • hay un desbalance de poder entre las partes,
  • el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
  • la calidad y la innovación no son importantes,
  • la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
  • la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:

  • explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
  • defender los derechos e intereses de usted,
  • rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:

  • examinar el contexto de cualquier actividad o favor de “regalo” (obsequio),
  • confrontar a los individuos que usan tácticas de “escalamiento” o compromiso,
  • rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de “altas presiones”.

Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:

  • usar el poder de “compensación” para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
  • confrontar directamente al individuo “explotador”,
  • resistir activamente.

Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del “objeto” en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona “objeto” del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un “castigo” sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la “complacencia” no tendrá efecto.

En la internalización, el “objeto” se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del “objeto”. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del “objeto” y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación el “objeto” imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el “objeto” es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el “objeto” puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar “atractivo”, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

Comportamientos y tácticas de influencia

Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia”.

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un “puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es mas exitoso si el “requerimiento” es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La reacción del “objeto” muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

  • Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al “objeto” de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
  • Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “objeto” apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
  • Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del “objeto” para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del “objeto” en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del “objeto” son deseados, o esta en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
  • Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del “objeto” una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al “objeto”. Pero, son percibidos como “manipuladores”, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una “estrategia a largo plazo”, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
  • Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del “objeto”, para lograr comprensión y aceptación.
  • Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
  • Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de “alianza estratégica” temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
  • Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
  • Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el “objeto”.

Robbins presenta un análisis interesante sobre la “popularidad” de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)

Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.

Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.

  • seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
  • presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
  • comunicar los asuntos con precisión,
  • seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
  • seleccionar un asunto que sea soluble,
  • clarificar el “retorno” (beneficio) que debe obtenerse,
  • identificar las competencias necesarias,
  • precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
  • ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
  • abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona” .

Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es “tratar a su jefe como su cliente más importante” . Los comportamientos identificados son los siguientes:

  • resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,
  • desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
  • diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
  • conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
  • mantener a su jefe informado,
  • mantener la honradez,
  • proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
  • considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
  • ser tan rápido como se espera,
  • generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

Conclusiones

  1. Con independencia de su fuente, el “poder en las organizaciones” sólo es algo potencial. Para convertirlo en un factor “productivo” debe traducirse en influencia, logrando que el “objeto” se comporte de la forma deseada por el “sujeto” de poder.
  2. Las principales “estrategias de influencia” son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación), la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).
  3. Para cada una de estas “estrategias” se presentan sugerencias sobre “cómo y cuándo” utilizarlas. También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas.
  4. Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del “objeto” pueden ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo).
  5. La influencia es la esencia del liderazgo. El “poder” es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del “sujeto”.
  6. Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.
  7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: “vender” ideas a sus superiores y lograr “beneficiar” a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su “cliente más importante”.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
estrategias_y_tacticas_de_influencia_en_las_organizaciones)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Poder y Moralidad

Por Isabel Carrasco González

David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.

El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.

Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado  en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.

El poder se asimila  con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.

El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.

El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.

El egoísmo  y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales  para obtener un bien mayor.

Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos  cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.

Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.

Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve  el que  la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.

El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.

El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.

Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderar sin cargo

Por Rubén Alzola

“Si cada uno barriera la puerta de su casa, el mundo estaría limpio”

Madre Teresa

El liderazgo tal y como lo interpreta Robin Sharma (y un servidor) tiene que ver con la  excelencia de tu trabajo y de tu comportamiento. Liderar no es algo que está únicamente al alcance de “los jefes” sino que es una opción personal que cualquiera puede elegir: liderar sin cargo.

Decía Jean Giraudox que “sólo los mediocres mueren siempre en su mejor momento1” y es que la mejora personal y profesional no es una opción, es una obligación. Antepongo personal a profesional porque nuestra opción de liderazgo es integral.

Como afirma Robin Sharma, nuestro objetivo  sería poder decir (con argumentos) que el mundo es un poquito mejor porque yo estuve allí. Liderar desde este punto de vista nos produce satisfacción. No se trata de egoísmo, se trata de responsabilidad o como dice el refrán: “de lo bien que hagas la cama dependerá lo bien que dormirás en ella”.

¿Qué es el liderazgo sin cargo?

Podríamos decir que consiste en mantener una fe inquebrantable en tu punto de vista (enfoque y coherencia) y una confianza inamovible en tu poder de provocar cambios positivos. Supone enfrentar el victimismo, tan común hoy en día, al hecho de tomar las riendas de tu vida. Como decía Oscar Wilde:

“Sé tú mismo todos los demás ya están ocupados”

Uno de los pilares del liderazgo es la mejora continua, es decir, el firme propósito de dejar todo lo que tocas un poquito mejor de cómo lo encontraste. Un objetivo, aparentemente sencillo, que requerirá de un compromiso firme y de un replanteamiento constante de nuestros métodos de trabajo. Decía William James que:

“Nuestra experiencia es aquello a lo que prestamos atención”

Repetir lo mismo día tras día, semana tras semana, año tras año no aporta experiencia. La repetición no produce experiencia sólo hastío. La experiencia implica aprendizaje…¡y mejora!

Por otro lado, el liderazgo efectivo te exige que sueñes a lo grande pero empieces por lo pequeño. Siempre de abajo a arriba o te quedarás “en las nubes”.

Otro de los pilares del liderazgo es la concentración y la constancia. Estar enfocado, “en la zona” o “fluir” es algo de lo que ya han hablado muchos autores y que, en ocasiones, tú también habrás experimentado. Recuerda: la concentración unida al tiempo produce maestría. Liderar es un ejercicio que conlleva dedicación y que nunca termina.

El liderazgo también supone ampliar tus límites, salir de tus “zonas de confort”. El miedo que pasas cuando vas al borde de tus límites, expande esos límites. Liderar es, por lo tanto, gestionar el cambio con valentía. Si haces todos los días aquello que te asusta transformarás tu miedo en fuerza. Es inevitable.

Liderar es pasar a la acción. Como cantaba Joan Baez “la acción es el antídoto de la desesperación”. Basta ya de quejarte, basta ya de procrastinar, ¡Empieza ya! ¡Empieza hoy mismo!

Liderar es relacionarte con otras personas, motivarles  y añadirles valor. No se trata de ascensos laborales sino de cosas tan simples como escuchar, ser sincero, positivo y humilde. Decía Winston Marsalis que “sólo los humildes mejoran”. Convierte esto en tu bandera.

Lo anterior no debe llevarte a engaño: el primer paso para liderar a los demás consiste en liderarte a ti mismo. Parece evidente que para ser un gran líder primero hay que ser una gran persona y ésta, sin duda, no es una tarea fácil. Aprende de los que lo han logrado, Gandhi por ejemplo, que nos decía: “conviértete en el cambio que deseas”.

Liderar es, en definitiva, una manera de pensar (y vivir) que comprende todo lo anterior y mucho más. Robin Sharma habla de “el interés compuesto del liderazgo” y es cierto: un pequeño cambio se nota inmediatamente pero varios pequeños cambios obtienen un resultado muy superior al de cada uno de ellos aisladamente.

Liderar es fijarte unos objetivos y aprender lo necesario para conseguirlos. Decía Montaigne:

“El glorioso legado de un ser humano es un vivir con propósito”.

Liderar es también un compromiso social. Tu actitud es una gota en el mar, de acuerdo, pero es necesaria. Sé que es difícil, sé que hay que pelear pero como decía Margaret Mead:

“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos pensantes y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado”

¿Crees que necesitas un cargo para algo de lo anterior?

Rotundamente no. Sin excusas.

No esperes a recibir para dar. Liderar también es dar sin esperar nada a cambio. Liderar es servir a los demás.

Muchas veces nos da vergüenza hablar en estos términos, tememos que nos juzguen de “iluminados” pero lo cierto es que cuando charlas tranquilamente con los demás te das cuenta que prácticamente nadie está en desacuerdo con lo anterior.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El poder amplifica lo peor y lo mejor de nosotros mismos

Por Dolors Reig

Lo hemos escuchado en numerosas ocasiones: el poder corrompe.  Lo confirmaba incluso el famoso experimento de la prisión de Stanford en el que se repartían los roles entre guardias y prisioneros para comprobar cómo de fácil era para los primeros llegar al abuso de los segundos. Pues bien, parece que no es así según una nueva investigación…. el poder puede, en algunos casos, sacar a flote lo mejor de algunas personas.

Nos lo recuerda Katherine A. DeCelles, profesora de management en la Universidad de Toronto en el blog de la Smithsonian: el sentido de identidad moral de la gente, el grado en que pensaban que era importante para su self ser compasivos, cariñosos,justos, generosos, aumenta positivamente cuando lo hace la sensación subjetiva de poder.

La investigación consistía en desarrollar puntuaciones para la identidad moral para dos grupos preguntándoles cómo de importantes eran ciertos atributos éticos para ellos. Se instaba a uno de los grupos a escribir un ensayo sobre un día ordinario, al otro a escribir sobre un día en el que se sentían poderosos. Después todos formaban parte de un experimento para probar cómo se equilibraba el interés propio con el bien común, si se producía abuso de poder o predominaban los valores morales citados.

La tarea consistía en repartir 500 puntos con otras personas, quedándose entre 0 y 10 ellos mismos. Cuantos más puntos se tomaban para uno mismo, más probabilidades de ganar un premio real de 100 dólares. Si se tomaba demasiado, sin embargo, existía la posibilidad de perder todo el premio.

Pues bien… los participantes que habían escrito sobre un día ordinario tomaron unos 6,5 puntos solamente, independientemente de su puntuación en la escala de valores. Entre quienes habían sido inducidos a pensar sobre sí mismos como poderosos existían claras diferencias: los que puntuaban bajo en cuanto a moral tomaron 7,5 puntos mientras que los que puntuaban alto solamente 5,5.

En las encuestas aparecía que el último grupo mostraba mayor entendimiento de cómo sus acciones afectaban a otros, lo que conocemos como empatía.  Cuando tenían el poder el tema se amplificaba y eran capaces de tomar una perspectiva basada en la comunidad más que en el individuo.

Se realizaba un experimento similar con gente más adulta…. apareciendo resultados similares entre “identidad moral”, comportamiento ético y asertividad innata (el conocido como continuo pasivo-asertivo-agresivo  en psicología). La gente asertiva que puntuaba bajo en la escala de identidad moral era más proclive a mentir que la gente pasiva con igual puntuación en valores, confesando haberlo hecho la semana anterior. En cambio entre aquellos que puntuaban alto en valores morales, la gente asertiva mentía menos que la pasiva.

Parece, en definitiva, que no siempre el poder corrompe sino que como en el caso de la asertividad lo que ocurre es que amplifica tendencias éticas preexistentes.

Sabéis que vivimos con internet y las redes sociales un proceso de “empoderamiento” del individuo conectado. También que son muchos los valores positivos que aprendemos día a día por aqui.

Hay esperanza… el-poder-amplifica-lo-peor-y-lo-mejor-de-nosotros-mismos

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Slow Management: ir despacio pero rápido

por José Antonio Ramírez

Este concepto de liderazgo responde a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones. Haz un alto, reflexiona y luego corre.

La imagen del directivo agobiado, que no tiene tiempo para nada y que se le nota que está presionado es más común de lo que creemos. Los problemas de estrés laboral provocan errores comunes, propiciados por el afán de querer hacer rápido las cosas, y malestar en el trabajo. Como medicina a ese mal emerge el slow management, que consiste en sustituir el “siempre más” por el “siempre mejor”, con un enfoque humano sostenible”, airma Vincent Mouchart, consultor en Management y Recursos Humanos en Renault Consulting.

Este concepto, precisa, proviene del movimiento slow, que tuvo su origen en el “slow food” en los años 80 en Italia, creado para luchar contra el “fast food” y la “fast life”.

Para aplicarlo en las empresas, señala que slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo.

También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema, considera por su parte Javier Megias, consultor artesano para diversas organizaciones.

Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes.

Aunque Mouchart no lo ve novedoso, es un concepto que rompe con la tendencia actual del management enfocado a objetivos y la búsqueda de rendimiento a corto plazo. El nuevo modelo retoma temas básicos, actualiza antiguos valores que son pilares del management.

“La noción principal del slow management es reservar una parte del tiempo para reflexionar en el plan estratégico y pensar sobre cómo resolver problemas o asuntos a largo plazo”, dice el consultor de Renault Consulting.

Otra consideración –agrega- consiste en cuidar a los miembros del equipo para estar con ellos, tener capacidad real de escucha que fomente el intercambio de ideas, trabajo en equipo y desarrollo de sus componentes.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización que dirige y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, sostiene Javier Megias.

Adicionalmente, dice, también tiene que examinar los desafíos que como organización encontrará en los próximos meses y cómo anticiparse a los mismos o cómo mejorarlos. “Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad”, expresa.

Ambos especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento.

¿Crees que la actividad frenética y donde todo exige rapidez sea la solución para responder debidamente a los retos de tu organización?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

Share