Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.
Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.
1. Meta vs. exigencia a corto plazo
La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.
2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual
Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.
3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.
Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.
4. Disciplina vs. creatividad.
La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.
En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.
Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.
El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.
Publicado en trans}Forma Partnering. Post original aquí.
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Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes.
La fusión de la bioingeniería y la tecnología de la información brindará a los gobiernos y las empresas las herramientas necesarias para manipular más a la gente en el futuro, alertó el historiador y escritor israelí Yuval Noah Harari en una entrevista con dpa con motivo de la presentación en Alemania de su libro “21 Lecciones para el Siglo XXI”.
dpa: Usted señala en su libro “Homo Deus” que la ciencia ha demostrado que el hombre carece de libre albedrío. Al mismo tiempo escribe libros para que la gente piense sobre el futuro y tome mejores decisiones. ¿Cómo explica esto?
Harari: Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes. Cada decisión depende de una cantidad de condiciones biológicas, sociales y personales que uno no puede escoger a voluntad. No elegiste tus genes, tu género, tus padres, tus vecinos, tu cultura. Intenta seguir a nivel consciente el curso del próximo pensamiento que se te viene a la cabeza. ¿De dónde provenía? ¿Decidiste libremente pensar esto en particular y entonces lo pensaste? Obviamente que no fue así.
dpa: ¿Qué se deduce de esto?
Harari: La idea de que los humanos son sujetos completamente independientes que escogen libremente sus propios pensamientos y deseos es ridícula desde el punto de vista científico y peligrosa desde el punto de vista político. En siglos anteriores, el peligro era reducido porque ningún Gobierno o corporación contaba con los conocimientos biológicos y el poder informático necesarios para controlar sus pensamientos y deseos. Pero ahora, algunos gobiernos y corporaciones están obteniendo el poder para hackear y manipular a la gente. Y lo más facil es manipular a la gente que cree que no puede ser manipulada porque tiene “libre albedrío”.
dpa: ¿Cuál es su advertencia concreta?
Harari: Trato de alertar a la gente de que son animales susceptibles de ser hackeados. Precisamente por el hecho de que la gente no es completamente independiente puedo tratar de influir en sus decisiones. ¿Y por qué importa esto? Porque algunas decisiones causan un montón de sufrimiento mientras que otras decisiones ayudan a evitar sufrimiento. La gran cuestión para mí es cómo liberarnos del sufrimiento. Una condición muy importante para evitar el sufrimiento es librarnos de las ilusiones que tenemos en cuanto a nosotros mismos, incluida la ilusión de que nuestros deseos reflejan nuestra “voluntad libre”.
dpa: ¿Qué ventajas traería esto?
Harari: Si los entendemos podemos reaccionar de forma menos obsesiva a nuestros deseos. Los seres humanos le dan tanta importancia a sus deseos que intentan controlar y formar el mundo entero de acuerdo a sus deseos. Si entienden que sus deseos no son productos del libre albedrío entonces ojalá se dejen dominar menos por ellos. Si nos comprendemos a nosotros mismos y comprendemos nuestros deseos, tal y como son verdaderamente, el mundo será un lugar mucho mejor que si tratamos constantemente de realizar todo deseo que se nos ocurra.
dpa: Usted argumenta que ni la identidad, la conciencia o la inteligencia elevan al hombre por encima del animal, sino las creencias en mitos comunes, las historias: la religión, la nación, el humanismo, el dinero. ¿Cuál será la próxima gran historia que dé estabilidad a un mundo cambiante?
Harari: No lo sabemos. Si lo supiésemos ya estaríamos creyendo en esto. Una historia ficticia funciona bien siempre y cuando se piense que es realidad.
dpa: Usted predijo que la fusión de biotecnología e inteligencia artificial daría a luz a una nueva forma de ser humano. Y que podría haber seres humanos que serían tratados por una pequeña élite como son tratados los animales. ¿Cómo se podría frenar esta evolución?
Harari: Tenemos que entender mucho mejor la mente humana. Los gobiernos, las corporaciones y los ejércitos emplearán probablemente una tecnología para mejorar las capacidades que necesitan y al mismo tiempo descuidarán otras necesidades humanas y partes desconocidas del potencial humano. Por ejemplo, los gobiernos y las corporaciones probablemente alentarán el desarrollo de la inteligencia y la disciplina mientras que tendrán escaso interés en desarrollar la empatía o la espiritualidad. El resultado serán humanos muy inteligentes y disciplinados que carecen de empatía y profundidad espiritual.
dpa: ¿Y eso qué quiere decir?
Harari: Se lo hemos hecho a vacas. Hemos criado vacas dóciles que producen enormes cantidades de leche pero son mucho menos ágiles y curiosas que sus antecesoras salvajes. Ahora estamos creando humanos que funcionan como chips eficientes en un gigantesco mecanismo de procesamiento de datos pero que a duras penas desarrollan el potencial humano. En efecto, podríamos perder una gran parte de nuestro potencial humano sin siquiera ser conscientes de que lo teníamos. Para impedir esto necesitamos invertir en la investigación y el desarrollo de la mente humana por lo menos tanto como en la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías.
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¡Hola! Esta semana hablaremos de cómo las organizaciones se adaptan para evitar el contagio. En RED/ACCION, por ejemplo, fuimos cambiando la modalidad de trabajo de acuerdo con las circunstancias. Primero, nos lavábamos las manos permanentemente, usábamos alcohol en gel, evitábamos los saludos y por supuesto dejamos de compartir el mate. Luego, comenzamos a turnamos para ir a la redacción para evitar la concentración de personas. Ahora, nos reunimos virtualmente por Hangout todas las mañanas, nos comunicamos por Slack y hacemos homeoffice. ¿Qué adaptaciones hicieron en tu lugar de trabajo?
Aprender a adaptarnos a una crisis mundial. La declaración de pandemia por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el aumento de casos en Argentina nos lleva a extremar las medidas para detener el contagio. Algunas sugerencias:
Liliana Cárdenes, Socia de Kyo HR, empresa de consultoría en recursos humanos, cree que lo primero que hay que evitar es entrar en pánico. “Tenemos que actuar con responsabilidad y profesionalismo, sin sembrar terror en la organización (algo que es tan paralizante). Para eso es clave constituir un comité de crisis que se enfoque en el tema, mientras el resto de la organización no se desvía de sus entregables”, explica.
El foco de este comité de crisis debe concentrarse en las siguientes acciones: estar bien actualizados sobre las recomendaciones de las autoridades sanitarias y la evolución de los sucesos en las poblaciones propias y de stakeholders relevantes; tomar decisiones en consecuencia o elevarlas como recomendación directamente al board, comunicarles y ejecutarlas mientras se lleva registro de todo lo actuado; y hacer foco en la comunicación, lo que implica informar pero también escuchar. Debe diseñarse una cadena de comunicación que tenga en consideración a los trabajadores.
Muchas empresas están optando por la modalidad de homeoffice. Para hacerlo más sencillo, Facebook brinda una de sus herramientas, Workplace, de forma gratuita a todas las instituciones educativas y sin fines de lucro, a nivel mundial, para que puedan estar conectadas. Un ejemplo reciente: la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo usa y ha sido un importantísimo ejemplo durante COVID-19.
En caso de que sea imposible realizar homeoffice, algunas organizaciones permiten la flexibilidad horaria para evitar los horarios picos de transporte. Se cancelan las reuniones de más de 25 personas, eventos y entrenamientos en todos los lugares comunes. Y se refuerza la limpieza y las desinfecciones.
En cuanto a los viajes, obviamente al exterior quedan suspendidos. “Sin embargo, ya observamos que varias empresas han decido suspender todos los viajes, también locales”, señala Cárdenes.
Cada uno con su mate. En tiempos de coronavirus es una medida necesaria que debemos adoptar. Según un estudio realizado por Voices & Research, ocho de cada 10 argentinos tomaron mate en los últimos 30 días.
Facilitar el homeoffice. En este sitio pueden encontrar más de 600 herramientas para colaboración en línea, dividas en más de 40 categorías.
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Profesor en una de las mejores escuelas de negocio del mundo, Stern School of Business at New York University (NYU), Aswath Damoraran es una referencia internacional en el mundo de las finanzas corporativas. Sus campos de investigación y divulgación son realmente extensos, aunque es muy conocido por sus trabajos en el ámbito de la valoración de las empresas y activos, donde es considerado una “autoridad académica mundial”. Autor de numerosos libros de texto en finanzas. Aporta visiones realmente interesantes en sus trabajos vinculados a la valoración de compañías jóvenes, de alto crecimiento, con importantes intangibles. En concreto, se ha enfrentado metodológicamente al reto de hacer valoraciones de empresas innovadoras que compiten un entorno cada vez más complejo, tanto desde un punto de vista financiero, como desde el punto de vista del cambio en las normas de juego, la creación de nuevos mercados, ciclos de vida de productos más cortos, etc. De ahí su extensa literatura académica en el ámbito de la incertidumbre aplicada a la gestión del riesgo en las empresas, aspecto que nos parece realmente apasionante en Sintetia.
Recomendamos su blog por su generosidad de compartir Excel de valoración y atreverse con planteamientos realmente estimulantes, para los apasionados de las finanzas corporativas. En uno de sus últimos post se enfrenta a los “mitos de la valoración de las empresas jóvenes”. ¿Por qué los financieros no dejan de valorar, una vez más, empresas como Coca Cola o 3M y se enfrentan al reto de valorar cualquiera de las compañías más disruptivas de nuestra época (un buen ranking de 2013 lo publicó Reuven Gorsht en Forbes)?
Que exista mucha incertidumbre, alto riesgo, innovación disruptiva y modelos de negocio que crean nuevos mercados, no implica que no se puedan hacer valoraciones financieras, aspecto que nos interesa especialmente en Sintetia, por ejemplo, cuando comparamos la valoración de la viagra con las startups o cuando analizamos la posibilidad de hacer ingeniería financiera para crear incentivos que permitan financiar lo que hasta ahora es muy difícil: investigación básica contra grandes problemas como el cáncer. En definitiva, ante innovaciones disruptivas, finanzas disruptivas, y tenemos el lujo de entrevistar a un profesor muy convencido de ello.
:: ¿Cuáles son las diferencias entre la valoración de una compañía cotizada y una que no cotiza en un mercado?
Con una empresa cotizada tenemos siempre un punto de referencia (el precio del mercado) que es realmente útil, no sólo para estimar los inputs que usamos en una valoración (por ejemplo, el riesgo) sino también porque nos permite analizar cuán razonable es ése valor (a través de la comparación entre tu valoración y ese precio del mercado). Además, las empresas cotizadas se tienen que regir por estrictas normas contables que les obligan a hacer públicos una mayor cantidad de información. En cambio, cuando se valora una compañía que no cotiza en ningún mercado, la gran mayoría, necesitas tener en cuenta quién es el potencial comprador (buyer-specific valuation). En un mercado cotizado, esto no es tan relevante porque las acciones se compran/venden en un mercado donde se fijan precios en un proceso de competencia.
:: Uno de los enfoques que has estudiado con mucho detalle es el uso de árboles de decisión para la valoración de empresas. ¿Cuál es la esencia de esta metodología y cuándo está más recomendado su uso?
El riesgo de un activo o de una empresa tiende a encapsularse en un número -tras utilizar altas tasas de descuento o bajos cash flow-. Además, su cálculo suele requerir asumir ciertos supuestos (la mayoría irreales) acerca de la naturaleza de ese riesgo. Para afrontar este problema, se puede considerar una forma diferente y potencialmente más informativa de valorar y presentar el riesgo de una inversión. Se podría aportar información respecto al valor de un activo (inversión) bajo distintos resultados, o al menos subconjuntos de esos resultados. Y esto es lo que se hace con los árboles de decisión. Este enfoque es posiblemente el más completo para afrontar el riesgo discreto.
¿Algún ejemplo de una situación habitual donde hay un “riesgo discreto”?
Por ejemplo, el riesgo de que una empresa (extranjera) en Venezuela sea nacionalizada tras acometer inversiones. O el riesgo de atentados terroristas y su impacto en las inversiones de Oriente Medio. Otro ejemplo muy común es el riesgo de que un fármaco sea aprobado por la autoridad competente.
¿Y quéocurre cuando el riesgo es secuencial, es decir, que vaya más alláde que ocurra, o no, un fenómeno, y estás interesado evaluar en quépasa después de que ocurra x?
En esas circunstancias los árboles de decisión también son útiles, porque no sólo permiten considerar el riesgo en cada una de las etapas sino que te ayudan a diseñar la mejor respuesta, dado un resultado determinado (si ocurre x, habría que hacer z). Vincular acciones y opciones a los resultados de eventos inciertos, a través de árboles de decisión, permite a las empresas considerar cómo actuar hoy ante riesgos y circunstancias diferentes. Como consecuencia, las empresas están preparadas para cualquier resultado que pueda suceder, y así, no verse sorprendidas.
:: Los financieros tendemos a utilizar el descuento de flujos de caja para todo. ¿Sigue siendo útil esta técnica para valorar empresas tecnológicas como Twitter o Facebook?
En realidad, no es un problema de la técnica de descuentos de flujo de caja. Lo realmente difícil es estimar los flujos de caja futuros. La dificultad, por tanto, está en cómo medir la incertidumbre, y ese problema lo tienes con independencia de la técnica que se utilice para hacer la valoración de empresas como Twitter o Facebook.
:: El mundo y los mercados han cambiado sustancialmente pero, ¿han cambiado las reglas (o formas de valoración) de inversión desde los años 60 o 70 hasta la actualidad?
Las buenas metodologías son intemporales. Las técnicas de valoración que usamos se tienen que adaptar a los cambios que están sucediendo en el mundo, al mayor acceso a la información que tenemos, como también a las mejores herramientas de modelización que existen con esos datos (modelling tools).
:: Sueles utilizar el término “el lado oscuro de la valoración”, ¿en qué consiste?
Cuando los analistas no son capaces de enfrentarse a un alto grado de incertidumbre en sus valoraciones (por ejemplo cuando se enfrentan a analizar el futuro de empresas como Twitter o estudian las consecuencias de la crisis) y se ven tentados a abandonar las herramientas y los criterios de valoración básicos, para recurrir a reglas empíricas o métricas con un rigor muy dudoso. Ahí está la oscuridad.
:: ¿Cuáles son los 3 errores más comunes a la hora de hacer valoraciones financieras de las empresas?
1.- Asumir que el crecimiento es gratis o muy barato. En muchas valoraciones este es un supuesto muy habitual. Los analistas tienden a incrementar las tasas de crecimiento de las compañías empujados por su optimismo sobre ellas. Pero no suelen tener en cuenta qué inversiones tienen que acometer esas empresas para poder afrontar ese crecimiento.
2.- No descontar la dificultad de que las empresas, y sus modelos de negocio, escalen. A medida que las compañías se hacen más grandes, mantener altas tasas de crecimiento (y rentabilidad) suele ser realmente difícil. Es por ello que el crecimiento se desvanece en la mayoría de las empresas a medida que éstas se hacen más grandes.
3.- Mezclar la macro con la micro. Cuando se hacen valoraciones de compañías, de forma individual (micro), se tienden a asumir ciertos supuestos sobre los tipos de interés u otras variables macroeconómicas. De tal modo que, al final, es difícil discernir qué parte de la valoración se debe a los factores micro y qué parte se debe a los pronósticos que se hacen sobre la evolución de la economía (macro).
:: ¿Crees que ha llegado otra vez la fiebre por las inversiones en Internet? ¿Se puede detectar una burbuja como la sufrida en las .com a principios de los 2000?
A toro pasado, todas las burbujas son obvias. Pero un buen indicador es analizar si los inversores están valorando las compañías asumiendo supuestos o expectativas que no se sostienen de una forma agregada. Por ejemplo, ¿qué ocurre cuando tú sumas los ingresos esperados de todas las compañías cotizadas y obtienes una cuota de mercado superior al 100%?
:: ¿Nos podrías explicar brevemente cuáles son las ventajas de utilizar opciones reales y cómo éstas se pueden convertir en ventajas competitivas?
Las opciones reales te permiten valorar los beneficios de ser capaz de aprender, ante un fenómeno incierto, y adaptar tu comportamiento a ese aprendizaje.¿Por qué no somos capaces de incorporar en nuestros flujos de caja esperados y en nuestras valoraciones todo el potencial de los nuevos productos o mercados? Podemos intentarlo, pero nos enfrentamos a dos problemas. El primero es que las estimaciones del potencial de mercado de esos nuevos productos serán muy confusas en el momento de las valoraciones iniciales, y los flujos de caja tenderán a reflejar esa incertidumbre. Por ejemplo, ni Microsoft ni Apple podrían haber sido capaces de visualizar el potencial del mercado de Microsoft Office o del IPhone en el momento en el que estaban lanzando MSDOS o el IPod. El segundo, es que el verdadero potencial se obtiene una vez que lanzas los productos al mercado y aprendes de ellos, adoptando decisiones que te permitan optimizar ese potencial. Precisamente ese proceso de aprendizaje y de comportamiento adaptativo es lo que está detrás de todo de la metodología de opciones reales, el valor de tener una opción de futuro tras aprender.
Según este enfoque, ¿no debería usarse siempre esta técnica?
No, se debería de usar de forma muy selectiva. En aquellos casos donde las oportunidades de futuro no sean capaces de ser capturadas en los flujos de caja esperados de la compañía, en sus momentos iniciales. Y también en aquellos casos donde la opción de futuro se pueda convertir, precisamente, en una ventaja competitiva de la propia compañía. De ahí su uso en los ámbitos donde los intangibles o las inversiones irreversibles (sunk cost) son importantes (una petrolera, una empresa de biotecnología o una compañía de gran potencial de internet).
:: ¿Crees que los financieros de las empresas están preparados actualmente para gestionar y valorar el riesgo ante una creciente complejidad del entorno y una creciente presencia de intangibles como elemento diferencial de las inversiones?
No creo que sea un problema de conocimientos técnicos, precisamente. Sabemos cómo medir y gestionar los riesgos. Ni tampoco creo que sea un problema de la naturaleza de los activos (¿qué diferencia existe entre las pérdidas generadas por activos tangibles que intangibles?). Creo que es un problema de comportamiento, y en primer lugar, de negar que los riesgos existan, porque ése es el paso necesario para evitar sus causas y consecuencias.
:: Ha sido muy sonoro el caso de Snapchat, muchos consideran que es una locura decir que no a una oferta de 3.000 millones de dólares cuando no se genera beneficio. ¿Es una locura esta decisión o tiene algún tipo de fundamento?
Como ocurre con todas las redes sociales, los inversores están pagando por unos usuarios activos en la actualidad con la expectativa de que en el futuro generen ingresos. En ese sentido, Snapchat no es tan diferente de Twitter, por ejemplo, donde aún sus ingresos no son muy relevantes y se espera que crezcan de forma significativa (o al menos eso es lo que creen los inversores).
No obstante, valorar las compañías jóvenes siempre presenta dificultades, por diversas razones. Las startup son empresas en sus primeros estadios, casi sin ingresos y con pérdidas de explotación relevantes. Incluso las que son rentables, tiene una trayectoria muy corta y necesitan de inyecciones de capital de forma recurrente para poder crecer (primero de los fundadores, después de inversores profesionales o capital riesgo). Como resultado, hay mucha incertidumbre sobre su potencial, y esto hace que la valoración de las mismas a través de flujos de caja y tasas de descuento aporten resultados irreales.
:: ¿Existen unos “value drivers” más o menos universales?
Si, y están muy documentados cuáles son: los flujos de caja, la rentabilidad respecto a la del mercado y el riesgo.
:: En España las empresas se financian casi en su totalidad por deuda bancaria, ¿Cómo afecta esta tendencia a la valoración de las compañías?
Esta conducta puede generar que en períodos de alto crecimiento las empresas tiendan a sobre-endeudarse (y no hacer ampliaciones de capital), lo que hace que se generen costes de la deuda que no sean sostenibles, básicamente porque los bancos no han sido capaces de anticipar el riesgo de impago de esa deuda.
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Tal vez eres un pesimista. ¿Quién puede culparte? El mundo es un lugar frío y oscuro actualmente. Las cosas… no van muy bien, solo digamos eso.
Sin embargo, hay una peculiaridad sobre tu mal humor. Tal vez creas que la Tercera Guerra Mundial está en el horizonte, pero probablemente también pienses que tú, personalmente, estarás a salvo cuando tiren la primera bomba nuclear. Esto se debe a que alrededor del 80 por ciento de las personas, de todas las edades y géneros, sufren de lo que los psicólogos sociales llaman sesgo optimista. Es la creencia de que, contra todo pronóstico, las cosas saldrán bien a nivel individual. Es una sensación agradable, pero por desgracia, también puede llevarnos a tomar riesgos innecesarios en la vida cotidiana.
La académica Tali Sharot introdujo la teoría del sesgo optimista en la conciencia popular. Su idea subyacente es que muchas de las decisiones supuestamente imparciales que tomamos todos los días en realidad están influenciadas por el hecho de que pensamos positivamente sobre el futuro. Claro, es algo bueno, pero también propicia la actitud de “no me va a pasar a mí”. ¿Crees que tu relación será la que perdure? ¿Estás bastante seguro de que no vas a tener cáncer de piel, aunque conoces a varias personas que han sido diagnosticadas? Como el 90 por ciento de las personas, ¿crees que eres mejor conductor que el promedio y que eres más hábil para maniobrar tu vehículo a velocidades peligrosamente altas? No es un argumento congruente. Así es como el sesgo optimista nos afecta.
“Hay algunas razones para el sesgo optimista”, explica Sharot a VICE. “Uno es el tema del control. Tiendes a creer que tienes control sobre tu vida y tiendes a creer que tienes más control del que realmente posees. La mayoría de nosotros sobreestimamos el potencial de todo lo que nos rodea. “Sin importar el género, la edad o el lugar donde vivas, las cosas con las que tiendes a ser optimista son las cosas que te interesan, como las relaciones y el éxito profesional”, explica Sharot. El sesgo optimista podría ser un mecanismo evolutivo que hemos desarrollado a lo largo del tiempo. Las investigaciones ha encontrado que está codificada en el lóbulo frontal del cerebro, lo que significa que es teóricamente útil para la supervivencia de la humanidad. “En el lado positivo del sesgo optimista, en igualdad de condiciones, los optimistas viven más tiempo y son más sanos”, dice Tarot. “Debido a ese optimismo actúan y están motivados”.
Pero también puedes ver cuán cegador puede resultar todo ese optimismo temerario. Es lo que nos lleva a enamorarnos por quincuagésima vez, a pesar de que hemos quedado traumados por la ruptura de cada relación anterior. También nos lleva a asumir riesgos cotidianos estúpidos e innecesarios, como conducir arriba del límite de velocidad o andar en bicicleta sin casco. Las cosas malas les pasan a otras personas, ¿cierto? Es falso.
El lado negativo del sesgo optimista es que subestimamos los riesgos. “Tenemos que ser conscientes de nuestro sesgo en general y tomar precauciones para evitarlo”, dice Sharot. “Protegernos a nosotros mismos, sabiendo que tenemos un sesgo hacia el pensamiento positivo”.
Cada vez que tomas una decisión aparentemente simple —como ponerte o no el cinturón de seguridad cuando solo vas a conducir alrededor de la cuadra o decidir cortarte el fleco con unas tijeras de cocina sin filo antes de una entrevista de trabajo—, ten en cuenta tu propia creencia inherente de que las cosas probablemente saldrán bien, y revalúa tus acciones. Porque seamos realistas: tus probabilidades de que la policía te detenga por sobrepasar el límite de velocidad de tu vehículo son en realidad tan altas como las de cualquier otra persona, a pesar de que tu cerebro tonto, propenso al optimismo, trate de convencerte de lo contrario.
El sesgo optimista es motivador y útil, pero más aún si reconocemos el papel que desempeña en nuestra toma de decisiones subconsciente. Con el fin de aprovechar al máximo la capacidad de pensamiento positivo, debemos tratar de cambiar nuestros comportamientos en lugar del sesgo en sí.
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La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.
A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.
Las estructuras organizacionales
Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:
1. El núcleo de operaciones.
Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.
2. El ápice estratégico.
Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.
3. La línea media.
La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).
4. La tecnoestructura.
Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.
5. El “staff” o área de soporte.
Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.
6. La ideología.
Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.
Las Partes Fundamentales de las Organizaciones según Mintzberg:
Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad.
Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo “La Organización Trébol de Charles Handy“).
Los mecanismos de coordinación
Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):
1. Adaptación mutua.
En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.
2. Supervisión directa*.
Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.
3. Normalización de procesos*.
Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.
4. Normalización de resultados.
En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.
5. Normalización de habilidades*.
Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.
6. Normalización de normas.
En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)
Observación*. Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización. La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela). La segunda promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.
Las configuraciones estructurales
Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):
1. La Estructura empresarial o simple
en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.
2. La Burocracia estructural (u organización maquinal)
que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.
3. La Burocracia profesional
en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.
4. La Organización divisional
marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.
5. La adhocracia
u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.
6. Organización misionera
donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.
Nota*. Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.
Teoría de la contingencia
Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado.
El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan comprenderse, actualizarse, evolucionar y adaptarse a múltiples escenarios.
En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales.
De este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.
“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma” Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense
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Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx
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Lograr que el cerebro tenga un enfoque más esperanzado nos ayudará a reducir el impacto del estrés y la ansiedad. Asimismo, ser capaces de transmitir esperanza a quienes tenemos cerca posibilita el crear entornos más seguros y nutritivos emocionalmente.
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza es posible. Siempre es buen momento para hacer un cambio, para hacer una revolución mental y emocional, para integrar nuevos esquemas de pensamiento con los cuales abrirnos paso por el presente con mejores recursos. Asimismo, no podemos dejar de lado un aspecto: potenciar esta competencia mejora de manera directa nuestra salud mental.
Por otro lado, hay otro factor no menos importante: no solo debemos ser capaces de mantener y potenciar la esperanza, también es recomendable saber trasmitirla a los demás. Hemos llegado a un punto en nuestra sociedad en el que todo lo relativo al tema del crecimiento personal se focaliza en el autocuidado, en procurarnos autobienestar y la propia felicidad.
Podríamos decir casi que estamos derivando en una especie de materialismo algo egoísta a instantes. Es momento también de salir más allá de nosotros mismos y de tener en cuenta al que tenemos cerca. Es hora de cultivar determinadas competencias psicológicas con las que ganar en calidad de vida y, a su vez, ser capaces de crear entornos nutritivos para todos.
Despertar la esperanza es, posiblemente, el valor y el recurso emocional más determinante ahora mismo. Veamos cómo lograrlo.
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza: 5 claves
El psicólogo Dacher Keltner, profesor de la Universidad de Berkeley, es uno de los mejores expertos en la comprensión de la esperanza desde de un punto de vista neuropsicológico. En libros, como Born to be good, explica la mecánica de estas área que tanto revierte en el bienestar y la felicidad, además de en la salud mental.
Algo que explica en este trabajo es que las personas estamos biológicamente preparadas para experimentar esperanza. Este dato que, como tal, puede llamarnos la atención tiene una explicación detrás: es un mecanismo de supervivencia. El cerebro siempre va a priorizar el optimismo, la superación o la resiliencia frente al derrotismo, porque, de lo contrario, no avanzaríamos en el viaje de la vida.
También disponemos de investigaciones como las llevadas a cabo en la Universidad de Sichuan, en China, que nos demuestran algo muy ilustrativo. La esperanza es un antídoto contra el estrés y la ansiedad. Se ha podido ver a través de resonancias magnéticas cómo gracias a la terapia psicológica y al entrenar al cerebro para mantener la esperanza, este cambia.
Lo hace generando mayor activación en áreas como la corteza orbitofrontal medial bilateral y reduciendo el nivel de cortisol en sangre. Todo ello se traduce en una mayor motivación y confianza en uno mismo y en el propio futuro. Conozcamos por tanto qué claves pueden ayudarnos a potenciar esta dimensión.
Piensa a corto plazo
La esperanza funciona mejor en futuribles a corto plazo que en visiones a largo plazo. Para reducir el estrés y tener mayor sensación de control, es mejor poner la mirada hacia aquello que puede suceder la semana que viene o el mes que viene.
Lo que pueda pasar dentro de 12 meses es una incógnita y focalizarnos en ese vacío puede generarnos malestar. Es mejor poner el catalejo hacia unas zonas más cercanas.
De ahí que lo más recomendable sea ponernos metas sencillas para dentro de unos días. Un ejemplo, puedo decirme a mí mismo que para la semana que viene lo que quiero conseguir es reunirme con amigos o conocidos para compartir ideas sobre mi futuro laboral.
Es muy posible que, en alguno de esos encuentros, alguien sepa de alguna oferta de trabajo o me dé alguna idea que me haga sentirme mejor. El hecho de lograrlo, de que pase una semana y lo consiga, me hará sentirme ganar en bienestar y en sentirme más confiado para seguir logrando metas poco a poco.
Encontrar pequeños significados en el día a día
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza pasa, obligatoriamente, por hallar significados vitales. Nuestro cerebro necesita cosas, dimensiones y personas a las que anclarse para encontrar seguridad. Tener aficiones, valores, recordar qué es lo que nos apasiona o nos gustaría lograr en la vida, nos ofrece anclas para sentirnos seguros y velas para seguir mirando al futuro.
Para clarificarlos, coge un cuaderno y escribe frases sencillas que representen esos significados que encuentras en el día a día:
Me gusta estar con mi pareja:el amor me da esperanza.
Disfruto estando con mis mascotas, paseando por la montaña o la playa: la naturaleza es importante para mí.
Mi trabajo es importante: me gustaría avanzar profesionalmente, eso también me da fuerzas para seguir.
Para entrenar al cerebro para mantener la esperanza deja de mirar el retrovisor de tu vida
Si miras hacia atrás enfermas de nostalgia. Si pones tu mirada en el retrovisor de tu vida, la mente derivará de manera obsesiva en un ayer perdido que no te permitirá avanzar. Entrenar al cerebro para mantener la esperanza implica, a su vez, tener el control sobre nuestra atención y pensamientos.
Como hemos señalado, no es adecuado fijarnos en un futuro demasiado lejano donde nada es seguro, donde solo hay hipótesis que pueden inflamar la ansiedad. Asimismo, tampoco es acertado situarnos en ese ayer que tampoco existe y que hemos dejado atrás.
¿Qué es entonces lo más acertado? Posicionar la atención en el actual presente y en el futuro a corto plazo. Es nuestra zona de supervivencia y también de oportunidades. Es esa área que debe sembrarse de nuevas decisiones para que los objetivos florezcan. Asimismo, también es ese escenario en el que se esconden nuevas oportunidades que debemos aprovechar.
El simple hecho de lograr cosas incrementa el sentido de esperanza y nos hace sentirnos más seguros. Para concluir, insistimos una vez más, en el hecho de que la esperanza revierte de manera directa en nuestra salud mental. Trabajarla es ahora mismo algo prioritario. Como también lo es transmitirla a los demás. Tengámoslo en cuenta.
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Hellmut Schütte en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.
Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.
Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.
Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:
1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.
2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.
China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.
3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.
Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.
Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.
Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.
Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.
“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”. José Saramago
Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.
Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.
Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia, el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.
“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.
Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:
Factores de protección
Definición
Nuestro optimismo
La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva
La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo
Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social
Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor
Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental
El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo
Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena
Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.
Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:
Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.
Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.
“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin
El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.
Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.
Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él, para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.
Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.
Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.
La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.
Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).
Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.
En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.
Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.
Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.
Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.
Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.
Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien. Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.
“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.
Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.
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Profesor en una de las mejores escuelas de negocio del mundo, 
Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
