La mayoría de empresas líderes (73%) cree que es fundamental tener un propósito corporativo como brújula para navegar en estos tiempos de disrupción. Esta es la conclusión principal del más reciente estudio de EY (antes Ernst & Young) titulado «¿Cómo puede el propósito revelar un camino a través de la disrupción?»
A pesar de que el 95% de los encuestados menciona que su empresa tiene un propósito, en ocasiones este se resume en servir a un público de interés específico como sus accionistas, empleados, clientes, etc. Sin embargo, cada vez más crece un grupo de líderes que define el propósito como algo más grande: una concepción centrada en las personas y comprometida con la sociedad que busca crear valor a un amplio grupo de públicos de interés.
Al respecto, Nelson Beltrán, Director Ejecutivo de EY, resalta la importancia no solo de contar con un propósito sino que este sea explicito, se conozca y además se haya activado dentro de la organización. «Son pocas las empresas colombianas que han definido explícitamente un propósito que enmarque la estrategia de la empresa, y menos aún las compañías que han activado ese propósito dentro de la organización de tal forma que todos sus procesos, gente y tecnología se encuentren alineados hacia ese mismo norte. La definición de un propósito y su activación no solamente es un elemento indispensable dentro de la estrategia de una empresa, sino que se convierte en la médula espinal en el fortalecimiento de la cultura organizacional».
El análisis se basó en una encuesta realizada a más de 1.470 ejecutivos de compañías de diversas industrias en mercados desarrollados y emergentes alrededor del mundo. Así mismo, el estudio se llevó a cabo dentro del marco de la colaboración entre EY y Simon Sinek —uno de los autores y conferencistas sobre liderazgo y propósito más importantes del mundo— que busca inspirar y apoyar a las compañías a saber primero por qué hacen lo que hacen y así buscar su norte.
Un «por qué» claro mejora la adaptabilidad al entorno cambiante
De los ejecutivos encuestados, el 66% de está repensando el propósito de sus organizaciones como resultado del ambiente disruptivo, y el 52% avanza en la ampliación de este concepto para aplicarlo a sus negocios.
A pesar de la importancia que estos le dan a tener un «por qué» para su compañía, la investigación muestra que el propósito significa cosas diferentes para las empresas. Cuando se les pidió que caracterizaran el propósito de su organización un 40% dijo que el de su compañía está dirigido a crear valor para múltiples partes interesadas u ofrecer una aspiración para ser, 33% mencionó que aporta valor a los clientes, 15% que aumentan el precio de las acciones y 11% citó el valor agregado a sus empleados.
Tener propósito genera beneficios tangibles
El 68% de las empresas que definen ampliamente su propósito y lo integran en sus organizaciones menciona que le da la agilidad para innovar en tiempos de disrupción. Además, para el 52% ayuda a fidelizar a los clientes, 51% que preserva el valor de la marca y su reputación, 42% cita que le ayuda a atraer y retener personal y el 40% atribuye la capacidad de desarrollar productos nuevos e innovadores a la presencia de propósito dentro de su negocio.
Al respecto, Valerie Keller, Directora Global de EY Beacon Institute –una comunidad en la que inversionistas, ejecutivos, académicos y emprendedores comparten ideas y prácticas por un mejor mundo de negocios- comentó: «Los datos destruyen el mito de propósito vs. beneficio. El 75% de las empresas con propósito, involucradas en nuestra encuesta, dicen que la integración del propósito crea valor a corto y a largo plazo. Se debe trabajar en la estrategia, los productos, los servicios y las experiencias del cliente y del empleado. Las palabras sin acción corren el riesgo de que las expectativas no sean satisfechas».
Menos palabras, más hechos
Los líderes necesitan convertir su retórica de propósito en realidad empresarial. El estudio identificó cuatro pasos que pueden ayudar a cada organización a alcanzar sus objetivos:
- Definir claramente un propósito, un «por qué» que responda a las necesidades de sus partes interesadas y se base en lo que la organización hace.
- Activar el propósito dentro de la organización. Incorporar ese propósito en la estrategia y operaciones, y alinear su toma de decisiones con ese propósito.
- Evaluar constantemente en dónde están en desarrollo y qué necesitan ajustar.
- Acelerar la ruta asegurando que sus colaboradores aplican y asumen con propiedad el propósito.
Para finalizar, Keller agrega: «Toda la disrupción geopolítica, económica y tecnológica, es un catalizador para una nueva evolución en los negocios. Los más capaces de prosperar en este nuevo mundo han centrado su impacto en los seres humanos con los que se relacionan».
Publicado en Revista Empresarial & Laboral. Post original aquí.
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Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción. Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo. A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:
Para utilizar la metodología de océanos azules deberíamos definir nuestro negocio en donde no haya ocupación de la competencia o en un lugar que haya sido descartado por la misma por poco tamaño, pero que nosotros con algunos pequeños cambios podamos ver un nicho en crecimiento. Para ello debemos tener claro el concepto de innovación y valor; romper la disyuntiva que existe entre la generación de valor y el perfil asociado al mismo, tenemos que ser de mente abierta y ser capaces de entender que podemos dar más valor a nuestros clientes sin cobrar más por ello o sin tener el precio como referencia única en la actitud de compra, aquí debemos tener claro qué es valor para el cliente.
Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.
2. Gestionar sus Acciones
Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.
Quien haya pasado por una gran organización desde los 90, seguramente ha sobrevivido o sucumbido frente a algún proceso de reingeniería, en el que se buscaba alinear los procesos de negocios para lograr eficiencia y recortar pasos –y puestos de trabajo– innecesarios. La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en contextos cada vez más complejos.