Mindfulness. Herramienta para fomentar la empatía y el trabajo en equipo

por Vicente Simón

Introducción

Debido a la globalización las organizaciones esperan que sus empleados generen resultados de calidad para dar respuesta de la manera más óptima las necesidades de los clientes. Sin embargo, en las propias organizaciones no siempre se toma en cuenta que  los empleados necesitan no solo de recursos laborales, sino psicológicos y sociales para generar estos resultados de forma más fácil y efectiva.

De todos los recursos, uno de gran valor es la empatía. Ponernos en el lugar de otras personas a veces resulta complicado, pues no siempre pensamos igual que los demás miembros de nuestro equipo de trabajo. Es por eso que es importante fomentar la empatía y dejar que sus resultados hablen por sí solos. Holling (1994), se refiere a la empatía como la habilidad de ver el mundo, incluyendo nuestro propio comportamiento, desde el punto de vista de otras personas. Pero, ¿cómo contribuye esta habilidad en el ámbito organizacional? Y sobre todo, ¿cómo contribuye en los equipos de trabajo?

Estudios realizados por Eisenberger y cols. (1986) señalan que la empatía genera en las organizaciones menos absentismo, más compromiso y empleados más satisfechos. Además, en los equipos de trabajo, la empatía fomenta que las personas ayuden a otros, produce mejor comunicación con los demás, y es un elemento clave para una eficaz resolución de conflictos.

Combinar la empatía con herramientas y técnicas que proporcionen bienestar psicológico y emocional, como por ejemplo mindfulness, se refleja en los resultados de calidad que produce un equipo de trabajo.  Además, apoyar el empoderamiento o empowerment de los/las empleados/as para la toma de decisiones en beneficio del cliente, facilita el bienestar de los empleados, la entrega de resultados óptimos y un  servicio de calidad (Schneider, White & Paul, 1998; He, Li, & Lai, 2012). En la misma línea el modelo HERO (HEROHEALTHY & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova et al., 2012) propone que proporcionar a los empleados recursos psicológicos y sociales llevará al sentimiento de bienestar y esto a resultados excelentes y de calidad. Por su parte, Martín y Llop (2008) recuerdan que no se pueden confundir las herramientas para gestionar el cambio con el instrumento clave para liderar los procesos de transformación requeridos para la supervivencia de las organizaciones: las personas.

 El éxito de la innovación, como creación de un futuro emergente y mejor de las organizaciones, solo puede partir de la evolución individual, fomentada en un trabajo en equipo de individuos comprometidos que, con las herramientas adecuadas, alcancen resultados extraordinarios en un período asombrosamente corto (Martín y Llop, 2008). Como contribución a esto, consideramos que el primer paso a dar podría ser cultivar la habilidad de prestar atención a los sentimientos de los demás con plena conciencia, participando afectivamente con la realidad que afecta a las personas, sin establecer juicios; es decir, incorporar mindfulness para promover la empatía de las personas en la organización.

Lascu (2013) menciona que para generar empatía es necesaria la escucha activa, la cual puede generar confianza entre los miembros del equipo debido a que la persona percibe que está siendo escuchada, y que alguien se preocupa por su situación o problema. Por su parte, Martín y Llop (2008) sostienen que de acuerdo con la neurociencia, el arte está no solo en escuchar, sino en escuchar con empatía, ya que ello fomenta la memoria, la confianza y la colaboración.  Aunque solo estamos empezando a entender cómo funciona el cerebro, hay evidencias que sugieren que al entrenar la empatía en la escucha se altera la actividad en el cerebro, dando lugar a un comportamiento más ético y altruista hacia los demás.

Las mayores quejas de los/las trabajadores/as son sobre la falta de oportunidades, sueldos bajos y exceso de trabajo. Sin embargo, llama la atención ver cómo el 64% considera que se escucha menos, y el 36% se queja de las constantes distracciones que les impide hacer bien su trabajo (Martín y Llop, 2008). Por su parte Huang et al (2015) afirman que muchas empresas hablan de lo importante que es su gente, pero no parece que se actúe en consecuencia cuando la mayoría de las personas no se sienten escuchadas y se sienten insatisfechas en su trabajo. Como consecuencia, los trabajadores pueden estar físicamente presentes en el trabajo, pero mentalmente ausentes. ¿Cómo puede un grupo trabajar en equipo si no hay escucha? ¿Cómo se sienten los empleados cuando no son escuchados o valorados?

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

La mayoría de nosotros vivimos el día a día sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir activamente entre ellas (Langer, 2007 citada en Martin-Asuero, 2008). Esta falta de visión es resultado de un exceso de tensión psicológica por una dinámica de liderazgo instalada en torno a la presión, la prisa, la preocupación, la hiperactividad y la competitividad excesiva. En el presente trabajo, explicaremos en qué consiste la atención plena o mindfulness, qué es la Empatía y cómo fomentar la empatía a través de mindfulness. El objetivo general planteado es aprender a gestionar las relaciones laborales para incrementar la eficacia en el trabajo. Después de realizar una revisión teórica de la literatura científica sobre minfulness y empatía, se presentará la propuesta de un programa de regulación emocional basado en técnicas de mindfulness. El programa consta de 8 sesiones con técnicas y herramientas basadas en varios investigadores, entre ellos; Kabat Zinn (2003), Martin-Asuero (2008), Amutio (2006, 2015).

Concepto Mindfulness

La palabra mindfulness es conocida en español como “atención plena” y “conciencia plena” y se identifica con un conjunto de prácticas que tienen en común fijar la atención en el momento presente y sin juzgar.  Diferentes autores nos han proporcionado una definición para el mindfulness como:

“Darse cuenta, de la experiencia presente, con aceptación”.  (Germer, 2005, p.7).

“Prestar atención de manera particular, como propósito, en el momento presente y sin juicios mentales” (Kabat-Zinn, 1994, p.4).

“La capacidad humana universal y básica, que consiste en ser conscientes de los contenidos de la mente, momento a momento”   (Simón, 2007, p.8). “Estar frente a la desnuda realidad de la experiencia, observando cada evento como si estuviera ocurriendo por primera vez” (Goleman, D.  1988, p.20).   A continuación se describen los 6 fundamentos para la práctica de la atención plena.

  1. No juzgar: Previo a no juzgar es no juzgarse a sí mismo. Al lograr emitirte menos juicios a ti mismo, emites menos juicios hacia los demás, siendo al mismo tiempo una forma de no pensar tanto en los demás, dedicando este tiempo a otras tareas.
  2. Mente de principiante. La actitud de la mente de principiante es querer saber, tener curiosidad, ver las cosas por primera vez.
  3. Confianza. Experimentando confianza porque: Nuestros pensamientos, ya no nos atrapan tanto y su velocidad e intensidad ha disminuido y confiamos en ellos. Nuestras emociones, ya no son tan fuertes, dolorosas, e inestables y confiamos en ellas y nuestras intuiciones y percepciones son acertadas y confiamos en ellas.
  4. No esfuerzo. Es estar en el momento presente, aquí, ahora, sin esforzarse por ir a otro lugar, no irse del ahora en pensamiento o acción.
  5. Aceptación. Aceptar no quiere decir estar de acuerdo o resignarse, es ponerle atención a lo que está sucediendo en este momento, aceptando lo que está pasando sin ponerle nuestras propias cargas a lo que está ocurriendo, el aceptar hace más serena nuestra vida.
  6. Dejar ir, ceder: Dejar ir, es dejar que suceda.

Concepto Empatía

Según Rifkin (2010) la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, y se empieza a emplear apenas en el año 1909. Este sociólogo estadounidense afirma que cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto cognitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro. En este sentido, la empatía que se deriva del griego (ἐμπαθής) y que quiere decir “emocionado” es la capacidad cognitiva de percibir (en un contexto común) lo que otra persona puede sentir.

Según Goleman (1999). La empatía comprende diferentes competencias, que a continuación describiremos brevemente:

Comprensión de los otros: Ser sensible y comprender los puntos de vista de los demás. Permanecer atento a las señales emocionales y tener una escucha activa.

Desarrollo de los otros: Reconocer y recompensar la fortaleza y los logros de los demás. Establecer un feedback, en el cual la crítica y el aplauso se utilicen como una balanza.

Aprovechamiento de la diversidad: Respetar y saber relacionarse con personas de diferente índole, entendiendo la diversidad como una gran oportunidad. Para ello debemos afrontar los prejuicios, estereotipos y la intolerancia.

Conciencia política: Ser capaz advertir e interpretar con facilidad las relaciones emocionales del grupo de manera interna o externa (desde dentro o fuera del grupo). Las personas que disponen de una rica red de relaciones suelen reconocer y comprender perfectamente lo que ocurre a su alrededor.

Mindfulness y Empatía en las organizaciones

La práctica de mindfulness va más allá de la gestión del estrés en las organizaciones.  Es una habilidad que nos permite estar presentes en lo que sucede en el momento, con plena consciencia de nuestras sensaciones, emociones y pensamientos. Como indica Huang (2015) prestando atención con calma se consigue claridad mental para gestionar mejor las emociones y los pensamientos que generan situaciones negativas en el trabajo.

Ramos et al. (2013) señala que a partir del autoconocimiento y  la autogestión de las propias emociones podemos abrirnos a las emociones de los demás, y comprenderlas. Así, la práctica de mindfulness ayuda a empatizar con los trabajadores. Esta técnica trata de mejorar la habilidad para gestionar emocionalmente situaciones complicadas facilitando una adecuada comprensión y percepción emocional, indispensables para una apropiada regulación de nuestras emociones. De esta manera ayuda a manejar situaciones complicadas en el puesto de trabajo y cambiar la forma en la que cada persona se ve a sí misma.

Vicente Simón, médico psiquiatra, catedrático de Neuropsicobiología de la Universidad Politécnica de Valencia y presidente de honor de la Asociación Española de mindfulness, considera un acierto su utilización por parte de las empresas, ya que, a través de los ejercicios que se realizan, se incide  positivamente en la calidad de las relaciones, aumentando la empatía y la colaboración, y reduciendo la agresividad. Así mismo, la integración de mindfulness en el trabajo aumenta el bienestar personal, incidiendo positivamente en la autoestima de los/las trabajadores/as; aumentando la calidad del trabajo y desarrollando trabajadores/as plenamente conscientes, aumentando de esta forma la claridad mental y por ende la creatividad.

BIBLIOGRAFÍA

Amutio, A., Martínez-Taboada, C., Delgado, L. C., Hermosilla, D., & Mozaz, M. J. (2015). Acceptability and effectiveness of a long-term educational intervention to reduce physicians’ stress-related conditions. Journal of Continuing Education in the Health Professions, 35(4), 255-260.

Amutio, A. (2006). Relajación y Meditación. Un manual práctico para afrontar el estrés. Madrid: Biblioteca Nueva.

Baer, R., Smith, G., Lykins, E., Button, D., Krietemeyer, J., Sauer, S., Walsh, E., Duggan, D., y Williams, J. (2006). Construct validity of the Five Facet Mindfulness Questionnaire in meditating and nonmeditating samples.

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The Kentucky Inventory of Mindfulness Skills. Assessment, 11, 191-206.

Cebolla A, García-Palacios A, Soler J, Guillen V, Baños R, & Botella C. (2012). Psychometric properties of the Spanish validation of the Five Facets of Mindfulness Questionnaire (FFMQ). Eur J Psychiatry26, 118-126.

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Epstein, R. (2010) Mindful practice. Disponible en

http://www.urmc.rochester.edu/ education/md/mp/mindful-practice.cfm

Germer, Ch. (2005). The Mindful Path to Self-Compassion: Freeing Yourself from Destructive Thoughts and Emotions. New York. The Guilford Press.

Goleman, D. (1988). The meditative mind. Los Angeles/New York: JP Tarcher

Inc.

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Holling, C. (1994) Forensic (criminological)psychology. In A. Colman (Ed.), Companion encyclopedia of psychology (pp. 1231-1253). London; Routledge.

Huang, S., Li, R., Huang, F.., y Tang, F.. (2015) The Potential for MindfulnessBased Intervention in Workplace Mental Health Promotion: Results of a Randomized Controlled Trial. PloS one, 10(9).

Kabat-Zinn, J. (2003). Minfulness-based interventions in context: past, present and future. Clinical Psychology: Science and Practice. 10, 144-156.

Kabat-Zinn, J. (1994). Wherever you go, there you are: mindfulness meditation in everyday life. New York: Hyperion

Kabat-Zinn, J. (1990). Full catastrophe living: Using the wisdom of your body and mind to face stress, pain and illness. New York: Delacorte.

Langer, Ellen J. (2007). Mindfulness: la conciencia plena. Paidos Iberica.

Lascu, C.E. PhD. International Conference on Management and Industrial Engineering 6: 288-295. Bucharest: Niculescu Publishing House. (Nov 2013).

Latorre, A., Rincón, D. y Arnal, J. (2003). Bases metodológicas de la investigación educativa. Barcelona: Ediciones Experiencia.

Martín-Asuero, A. y Llop, R. (2008) «El arte de estar presente. Cómo la práctica de ‘mindfulness’ puede recuperar el entusiasmo en las organizaciones».

Harvard Deusto Business Review, 168.

Martín-Asuero, A., Blanco, T. R., Pujol-Ribera, E., Berenguera, A., & Queraltó, J. M. (2013). Evaluación de la efectividad de un programa de mindfulness en profesionales de atención primaria. Gaceta Sanitaria, 27(6), 521-528.

Ramos, N., Recondo, O., y Enríquez, H. (2013). Práctica de la Inteligencia emocional plena. Mindfulness para regular nuestras emociones. Barcelona: Kairós.

Salanova, M. (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos [Healthy organizations and human resource development]. Estudios Financieros, 303, 179-214.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martínez, I.M. (2012). We need a Hero! Toward a validation of the healthy and resilient organization (HERO) model. Ingroup & Organization Management. 37(6) 785-822.

Simón, V. (2011). Aprender a practicar mindfulness. Barcelona: Sello.

Simón, V. (2007). Mindfulness y Neurobiología, Revista de Psicoterapia, XVII (66-67): 5-30.

Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Tests of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83, 150–163.

Rifkin, J (2010). La civilización empática. Barcelona: Paidós.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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La empatía como herramienta en la gestión de equipos

Existen dos tipos de empatía: la que te permite saber lo que sienten los demás y la que te permite sentir lo que sienten los demás. Y ambas son importantes herramientas en la gestión de equipos de trabajo en la empresa.

Cuando hablamos de gestión de equipos de trabajo, en realidad estamos hablando de gestión de personas y de todo lo inherente a ellas: emociones, motivaciones, relaciones… Conociendo cómo funcionan estos aspectos es como podremos realmente gestionar un equipo de trabajo.

En este artículo vamos a centrarnos en la empatía, esa habilidad emocional y social que nos permite ponernos en los zapatos de otras personas para comprender sus emociones, sus motivaciones y sus miedos.

 

Gestión de equipos: empatía para saber lo que sienten los demás

Muchas personas no solo esconden, sino que además inhiben sus emociones. Se convierten entonces en globos que se van llenando de aire poco a poco hasta que explotan.

Para aliviar esa tensión y esa carga emocional, la persona encargada de gestionar un equipo debe saber “leer” a sus miembros y descubrir cuándo están escondiendo o inhibiendo alguna emoción que pueda ser perjudicial a medio o largo plazo.

¿Qué habilidades debe reunir dicha persona?

En primer lugar, debe saber analizar la comunicación verbal de los miembros del equipo. Muchas veces, los lapsus y los términos utilizados nos dan mucha información de una persona. Si alguien utiliza la palabra “harto” en lugar de “cansado” para expresar cómo se siente, es señal de que la tensión emocional que está soportando es mucho mayor.

También debe saber analizar la comunicación no verbal, es decir, el paralenguaje (volumen de voz, tono, silencios…) como la comunicación corporal (posturas, gestos…). En la gestión de equipos de trabajo, si ves que una persona permanece mucho tiempo con los codos y las manos pegadas a su cuerpo, o si ves que su volumen de voz al hablar es demasiado bajo, serán señales de que no se siente en un ambiente de confianza. Debes actuar para que esa persona se desinhiba y pueda sacar a relucir su talento sin miedo al qué pensarán o al cómo reaccionarán los demás.

En tercer lugar, pero no por ello menos importante, una persona encargada de la gestión de equipos de trabajo debe tener una serie de habilidades que le permitan modificar conductas a través de la psicología. Conseguir que una persona pase de la desconfianza a la confianza o del miedo al coraje no es nada sencillo, y para ello es necesario contar con una inteligencia emocional y social desarrolladas.

 

Gestión de equipos: empatía para sentir lo que sienten los demás

Existen personas encargadas de gestionar equipos de trabajo que no se contentan con saber lo que sienten los demás, sino que llegan al punto de sentir lo que sienten los demás. Una vez que se encuentran en ese punto, analizan su interior y tratan de contrarrestar las emociones dolorosas y potenciar las placenteras, para después aplicar el mismo proceso con las personas de quien han tomado esas emociones originalmente.

Para poder trabajar como estas personas, se requiere una inteligencia intrapersonal muy desarrollada, lo que implica autoconocimiento, autocontrol y automotivación, por ese orden:

  • En primer lugar, el autoconocimiento permite que una persona sea consciente de cómo funcionan las emociones en su cuerpo.
  • En segundo lugar, el autocontrol permite que esa persona sea capaz de luchar contra las emociones dolorosas.
  • En tercer lugar, la automotivación permite que esa persona, ya con las emociones dolorosas vencidas, potencia las emociones placenteras enfocándolas hacia sus objetivos.

Las personas cuya empatía les permite sentir lo que sienten los demás, llevan a cabo un proceso interno de autoconocimiento, autocontrol y automotivación y se monitorizan a sí mismas para descubrir cómo pueden vencer esas emociones que les bloquean, sin llegar realmente a padecer de ellas. Una vez que lo descubren, trasladan la forma en que lo han conseguido a la persona que las sufre.

Por lo tanto, si lo que buscamos es una gestión de equipos de trabajo que se nutra de las emociones positivas y motivadoras, es necesario que la persona que dirige ese equipo disponga, al menos, de uno de los dos tipos de empatía mencionados.

De lo contrario, puede que sea ella quien se vea arrastrada por las emociones dolorosas que sufran los demás miembros del equipo…

Publicado en Smarter workspaces. Post original aquí.

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Conocer-se para liderar

por Toya Zuriaga Perruca

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

Publicado en Blog de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos. Post original aquí.

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Los líderes no nacen, se hacen

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?

Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos  de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD o planes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).

Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?

Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.

La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.

Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?

Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a labaja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.

 

Líderes poco capacitados

Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.

Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.

La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.

Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.

Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Empresas con alma

Por Xavier Marcet

Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018

Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.

No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman  una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.

El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde empresas con propósitos trascendentes.  Es esperanzador que muchos jóvenes con talento  no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida.

Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad,  cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma,  inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones.

Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales)  que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran  protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.

 

Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito.  Que la tecnología no sepulte el alma.

( La imagen es de una obra de Andrea del Castagno)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Ejecución de la estrategia dentro del proceso estratégico

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.

El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas.”

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.

La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.

Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.

En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.

La ejecución alcanza la mayoría de edad.

Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:

  • La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
  • La ejecución es la principal tarea del líder.
  • La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

  • El proceso del personal.
  • El proceso de la estrategia.
  • El proceso de las operaciones.

El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.

La ejecución es la principal tarea del líder.

Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.

Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.

Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio. La ejecución requiere una comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.

La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.

El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.

La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder es indelegable.

Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.

El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son claras y concretas.

El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.

La diferencia de la ejecución.

Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual, experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante.

Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros; pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que trabajan juntas.

El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.

Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.

Los elementos de la ejecución.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

  • Conoce a tu personal y a tu negocio.
  • Insiste en ser realista.
  • Fija metas y prioridades claras.
  • Dar seguimiento a las metas.
  • Compense a quienes cumplen con los compromisos.
  • Amplia la capacidad de las personas.
  • Conócete a ti mismo.

Conoce a tu personal y a tu negocio.

En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos.

El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien.

Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.

Insiste en ser realista.

El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma definitiva. No podemos vivir engañados.

Fija metas y prioridades.

La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la compañía.

Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y consensuada.

La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido común.

Dar seguimiento a las metas.

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.

En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.

Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del desempeño de las personas en cada una de sus funciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.

Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades rutinarias que no agreguen valor para los clientes.

Ampliar la capacidad de las personas.

La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.

Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.

Conócete a ti mismo.

Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.

La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeño y manejar la ambigüedad.

La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades. Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.

Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca renuncian a lo que consideran correcto.

Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.

La autenticidad: significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente entre lo que dices y lo que haces. Sola la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.

El conocimiento propio: te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.

Autocontrol. Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter según su libre decisión.

Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.

El autocontrol es como «un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento».

Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se desean.

Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto.

Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.

La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.

PROCESO DE LA ESTRATEGIA

Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.

Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.

Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.

Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizativa.

La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las conductas.

Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de resultados tangibles.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas. Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante.

La cultura operacional.

La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de hacer negocios.

No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el alcance de los cambios sugeridos. Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.

Las recompensas y el desempeño.

La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos.

Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los equipos de trabajo.

El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La administración debe esperar que los trabajadores:

  • Acepten las metas de la empresa como las suyas.
  • Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
  • Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.

El software social de la ejecución.

“Software Social» es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito de actuación.

Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.

Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera decisiva.

La importancia de un diálogo intenso.

El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y ampliadas.

De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer relaciones.

Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información, comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.

El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para mantener la armonía. Aquí le consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.

El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.

Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.

Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.

La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes. Si es que queremos cambiar la cultura de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.

Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento.

Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.

Lo que el líder nunca puede delegar.

Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.

Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organización.

Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.

Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño rutinario.

Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.

Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.

Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.

Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.

La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso adecuado del talento humano.

Dar seguimiento.

Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.

Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.

Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental.

Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.

EL PROCESO DE PERSONAL

El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

  • Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
  • Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
  • Integra al talento humano en el logro de los objetivos.

La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo, así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas talentosas y con compromiso.

El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo. La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.

La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.

En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.

Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o que la persona no se ajustó a los requerimientos.

Relacionar los recursos humanos con los resultados.

Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que él ayudó a planear.

No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad; utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.

Creando el vínculo.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de de la cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.

Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La

preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar los”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.

El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.

La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.

El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.

La revisión y la evaluación de la estrategia.

La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a las personas. Alí pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.

PROCESO DE LAS OPERACIONES

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la estrategia.

El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento de software y software, compras e importaciones.

El Plan Operativo.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental…) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina…) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las diversas fases del proceso logren cumplir las metas.

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas.

Importancia de la sincronización.

La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

CONCLUSIONES

Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.

El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y honestidad.

Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado. En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de contingencia.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.

La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.

Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.

Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo; divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.

El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización.

Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.

Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

por Eva Maria Rodríguez

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retos dejando a un lado sus problemas personales y confían plenamente en sí mismos. Demuestran su inteligencia emocional en el liderazgo.

Los buenos líderes se reconocen porque escuchan a los suyos y son comunicativos y porque se informan antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente en alguna ocasión tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial para conseguir el éxito. Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional en el liderazgo:

  • Conciencia de sí mismo.
  • La autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

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5 valores emocionales y sociales clave para la empresa

por David Quesada

Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.

Al plantearnos objetivos y resultados a alcanzar, ya sean individuales o en equipo, el punto de partida viene dado por el autoconocimiento. Conocernos bien por dentro asienta las raíces que nos permitirán avanzar con paso firme: nuestros miedos e ilusiones, lo que nos hace sentir bien o mal, lo que nos conecta o nos separa de los demás. Aquí entran en juego nuestros valores emocionales y sociales, de los que te quiero hablar hoy. El autoconocimiento nos lleva a la autoconfianza y ésta a la automotivación sin la que difícilmente podemos prosperar profesionalmente.

En concreto, te presento 5 valores emocionales y sociales clave para el alcanzar el éxito en cualquier proyecto o actividad que nos planteemos a nivel profesional. Posiblemente hayas pensado en la mayoría de ellos más en el terreno de lo personal, pero te aseguro que si los tienes siempre presentes en tu ámbito profesional, los resultados llegarán en menos tiempo y con menor esfuerzo.

1. La HumildadPensar que no eres mejor que nadie ya te hace mejor que muchos. Una gran frase que sintetiza a la perfección el sentido de este valor. Todos necesitamos en cierta forma reconocimiento al trabajo bien hecho y agradecemos cuando hacemos las cosas bien pero no podemos dejar que nuestro ego tome el control de la situación buscando notoriedad a toda costa, sobretodo cuando ocupamos posiciones directivas. La humildad nos hace más humanos y cercanos. Tenemos mucho que aprender, incluso de los más jóvenes que suplen la experiencia con la frescura de nuevas ideas y perspectivas libres de la subjetividad y el sesgo que produce el estar inmerso en una activad u organización durante mucho tiempo sin “salir al jardín”.

2. Ayudar a los demásCuando nos se ofrecemos de forma desinteresada a un/a compañero/a para ayudarle en alguna tarea o problema en el que se encuentre, revierte automáticamente en nuestro propio beneficio. Estamos sembrando una de las semillas más fructíferas que podemos imaginar, pues aquello que damos es lo que al final recibiremos. Ayudar a los demás está íntimamente ligado al valor de la gratitud por la ayuda recibida. Aunque el día a día nos absorbe y nuestro tiempo es limitado, te propongo que lo practiques de forma habitual por un espacio de tiempo asumible y con distintas personas. No se trata de una pérdida de tiempo, sino de una inversión. Próximamente te hablaré de un gran proyecto que tiene que mucho que ver con esto que te explico. De momento, para ir abriendo boca, puedes ver la presentación: Zenks!

3. La CreatividadEs un valor que tradicionalmente solemos atribuir más a las almas pensantes del área de marketing, pero si nos limitamos a desarrollarla solo en este ámbito nos estamos perdiendo una gran fuente low-cost de ideas a cualquier nivel de la organización. Además, la creatividad es en muchas ocasiones la semilla de la innovación. Te pondré un ejemplo muy simple de creatividad que se puede aplicar para mejorar la coordinación entre departamentos:

Celebrar una sesión semanal de 1h en la que una persona de un departamento invita a colaboradores de otros departamentos para explicar con detalle sus funciones, resolver dudas, recoger ideas y propuestas de mejora. Posteriormente se pueden compartir los avances con el resto de la compañía para fomentar esta buena práctica.

4. La Alegría: Sonreír cada día, dar los buenos días y despedirse con entusiasmo, un sentido apretón de manos o dos besos con cariño son hábitos que debemos practicar a diarioIrradian energía y positivismo alrededor, y quien decida resistirse de forma sistemática tiene un verdadero problema que le acabará aislando de los demás. Todos tenemos días complicados y problemas personales, pero al final lo que cuenta es la actitud con la que los afrontamos. Victor Kuppers lo explica de fábula en su video sobre la actitud que te recomiendo. Claro que no hablo de cuando nos enfrentamos a verdaderas tragedias como por ejemplo la pérdida de un ser querido, pues entonces es lícito que nos concedamos una tregua.

5. El OptimismoCuántas veces hemos querido tirar la toalla cuando las cosas no salen, ¿verdad? Sobre todo cuando los resultados tardan en llegar o sufrimos algún fracaso que erosiona nuestra ilusión por continuar. El optimismo tiene mucho que ver con la constancia, la paciencia y la determinación para seguir trabajando en aquello en lo que creemos. Algunos consejos para mantener intacto nuestro optimismo día tras día son:

  • Disfrutar del camino sin obsesionarnos con el objetivo.
  • Celebrar y compartir con los que nos rodean las pequeñas victorias que vamos consiguiendo.
  • Darnos permiso para fallar y, por tanto, para aprender de ello y rectificar.
  • Encontrar el sentido a lo que hacemos más allá de nuestro beneficio personal. Ser conscientes de que hacemos algo que contribuye a mejorar el mundo y nuestro entorno, nos proporciona una gran dosis de motivación y optimismo.

Publicado en David Quesada, Liderazgo Directivo. Post original aquí.

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Redefiniendo la empatía

Por: Estanislao Bachrach

La empatía es un arte donde vos sos el artista

Karla Mclaren

Fuente: LA NACION – Crédito: Leandro Castelao

Hace tan sólo 3 años se juntaron, a través de la revista científica Emotion Review, filósofos, sociólogos, trabajadores sociales, psicólogos, antropólogos, biólogos y expertos en neurociencias cognitivas para ponerse de acuerdo en una definición funcional de la empatía. Como era de esperar no lo lograron, pero casi. La empatía es una habilidad accesible e innata que opera en el muchas veces escondido mundo de los gestos, matices y trasfondos. Te permite sentir y comprender los deseos, las emociones, intenciones, los pensamientos y las necesidades de los demás. Pero también es una capacidad para ayudar a los otros ofreciéndoles apoyo, asistencia o simplemente escuchándolos. Como toda habilidad las personas tenemos varios grados de empatía. Gracias al trabajo de toda una vida de la investigadora Karla McLaren, la empatía puede entenderse como un proceso maleable y entrenable. Comprendiendo este proceso podés fortalecer la etapa que más quieras para así mejorar esta habilidad. (1) Contagio emocional. Antes de que el acto empático pueda suceder necesitás sentir que una emoción está ocurriendo en otra persona. Esta capacidad es atribuida hoy a las neuronas espejo. La hipótesis es que cuando ves a alguien triste o contento, tu cerebro enciende las mismas neuronas involucradas en que vos estés triste o contento. Sin embargo, para que puedas tomar emociones de los demás también tenés que entender su contexto social, identificar estados de ánimo, cambios en el tono de voz, en el lenguaje corporal… Es la única de las seis etapas que ocurre instintivamente, mientras que las demás son intencionales. (2) Precisión empática es tu habilidad para identificar y comprender de forma precisa estados emocionales, pensamientos e intenciones en vos mismo y en otros. Depende de tu capacidad de conciencia y autorregulación emocional. Para mejorarla tenés que enriquecer tu vocabulario emocional logrando discernir no sólo entre diferentes emociones, sino también en sus intensidades. La única forma es interactuando con otros, equivocándote, siendo vulnerable, curioso, e interesarte genuinamente por los otros. (3) Regulación emocional; no se trata de erradicar, controlar o cazar tus emociones, sino de trabajar con ellas como herramientas vitales e irremplazables. Es la base de tu autoconocimiento para actuar tranquilo en momentos de alta tensión. (4) Perspectiva es la habilidad de imaginarte en el lugar del otro, viendo situaciones a través de los ojos de los demás. No es qué harías vos en su lugar, sino tratar de entender qué haría el otro. Algunos autores distinguen la empatía afectiva (sentir la misma emoción en concurrencia con el otro) de la empatía cognitiva (comprender lo que siente el otro sin compartir o sentir lo que está sintiendo). (5) Preocupación por los demás es la parte de la empatía que conecta con los otros para ayudarlos. Esto depende exclusivamente de cuánto te importen. Pero atención, demasiada preocupación puede que te haga gastar toda tu energía en los demás ignorando tu vida. Si esto sucede puede que te sientas exhausto y de un dia para otro desaparezca tu empatia. (6) Involucramiento perceptivo es lo que te permite tomar decisiones basadas en tu empatía respondiendo o actuando en formas que a los otros le sirven. Muchas veces estas decisiones logran hacer algo bueno por los demás, pero no harían lo mismo por vos en esa misma situación. Se trata de alcanzar las necesidades de los otros.

La empatía es un lenguaje no verbal que todos hablamos de manera fluida. Es la que nos hizo, en primer lugar, una especie tan exitosa, y ahora es la que puede contribuir significativamente para resolver nuestros conflictos para poder sobrevivir y florecer.

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

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Autocrítica, honestidad y liderazgo

Por Manel Muntada Colell

Capacidades como la autoconsciencia, la autocrítica y, en muchos casos, la empatía, tienen una curiosa característica en común y es que cualquier persona está convencida de poseerlas ya que, en la propia naturaleza de estas cualidades, anida la imposibilidad de darse cuenta cuando están bloqueadas o, sencillamente, no se tienen.

El autoconocimiento, esto es, la capacidad para dibujar el propio mapa interior localizando aquellos valores, inercias, criterios, pulsiones y resortes que determinan la interpretación y vivencia de todo aquello que acontece en la persona, está íntimamente relacionado con la capacidad de escucha y silencio que pueda guardar esta misma persona ante la marea de pensamientos, sensaciones y emociones que la invaden y que contribuyen, de manera decisiva, a ofrecerle la que será su singular interpretación de la realidad.

El convencimiento al que llegan, no pocas personas, de creerse “tal cual quieren llegar a ser” o “desean ser vistos”, es el principal hándicap que impide desplegar la actitud fundamental que se requiere para autoconocerse. Una de las causas principales de esta actitud la debemos hoy en día a la relevancia y derroteros que ha tomado el concepto de marca personal y a la peligrosa posibilidad, tristemente demostrada, de que algunas personas muten y no lleguen a distinguirse de la propia máscara que se han creado.

La autocrítica puede considerarse como una de las consecuencias naturales del conocerse a uno mismo y es una capacidad claramente orientada a la mejora personal, es decir, a afinar aquellas cuerdas o engrasar aquellos mecanismos personales que permitan acercarse al ideal de persona que se desea ser.

No voy a entrar en aquella supuesta autocrítica que se realiza al margen de cualquier autoconocimiento, en sus consecuencias ni en las obscuras finalidades que la motivan porque no contribuyen al objeto de este post, pero sí que es importante tener en cuenta que plantearse una mejora supone creer en la certeza de que se puede ir más allá y de que es esta convicción la que permite aspirar y suspirar por algo distinto de lo que ya se es y se hace. Es francamente difícil para aquella persona empecinada en demostrar que “está de vuelta de todo”, poder zafarse de los límites de su supuesta experiencia y aspirar a ser algo distinto de lo que se esfuerza en reivindicar.

Para cerrar este apartado conceptual, conviene recordar que la autocrítica es uno de los principales indicadores externos de la cantidad y calidad del autoconocimiento, un indicador nada fácil de detectar ya que suele estar enmascarado por los moldes de personalidad que “se llevan” en un momento determinado. Por ejemplo, en esa época nuestra que quiere caracterizarse por la COlaboración y por el COmpartir en red es posible disfrazar el autoDESconocimiento por una curiosidad insaciable y este aprendizaje continuado tan de moda. En resumen, no es extraño que muchas personas se exhiban en un estado de continua plasticidad y liquidez investigadora mientras ignoran los verdaderos resortes que condicionan su ansiedad. Y hasta aquí la contextualización de los conceptos.

Una de las teorías más consensuadas sobre el origen en los humanos de esta capacidad para la autoconsciencia y para la autocrítica se fundamenta, al igual que la empatía, en las extraordinarias ventajas que aporta a la sociabilización en general y a la calidad de las relaciones y de los resultados obtenidos por un equipo de personas en pro de un objetivo común, en particular. Yendo al grano y centrándonos en los equipos de trabajo, a nadie se le escapa que estas capacidades son la base a partir de la cual se pueden desarrollar otras competencias que son clave para los grupos de trabajo [y muchas para la vida en general] como por ejemplo: la flexibilidad, la comunicación, el autodesarrollo, el trabajo en equipo o el liderazgo.

En el caso del liderazgo y atendiendo a la importancia que, para llevarlo a cabo, tiene el comprender las inquietudes, deseos, motivaciones y todo aquello que en las personas incide de manera determinante en la calidad del trabajo en equipo, es sumamente importante que el líder reserve parte de su tiempo para auscultar y tomarle el pulso a sus principales motivaciones, anhelos, ambiciones, temores y frustraciones para, de este modo, conocer el auténtico origen de aquellas valoraciones y de las decisiones que toma sobre su equipo y sobre cada una de las personas que lo componen.

No es insólito encontrar juicios y dictámenes que, vestidos con los hábitos de la experiencia, de la voluntad de educar o de la equidad respecto a los demás miembros del equipo ocultan entre sus pliegues el duende de la soberbia, del resentimiento, de la envidia, del miedo o de los posibles celos que los originan. Una posible ética del liderazgo debería exigir honestidad por parte del líder a la hora de incluir su propia respiración en el total de oxígeno que consume su propio equipo.


Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Evaluar a las personas

La irresponsabilidad estructurada

Desde mi perspectiva

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