7 principios de Pensamiento Creativo

Por Ricard Lloria Llauradó

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7 Principios de Pensamiento Creativo

Hace unos días os hablaba de la importancia del aprendizaje continuo y que ocurría si se paraba. Hace justo un año y siete meses os escribí el post de 7 formas de aumentar tu creatividad, talento e ideas.

Intentando hacer un mero auto análisis de forma constructiva, pensé en como la creatividad nos invade en nuestros puestos de trabajo, en la vida, en la familia. En la escuela, aprendemos acerca de los genios y sus ideas, pero ¿cómo llegaron esas ideas? ¿Cuáles son los procesos mentales, actitudes, hábitos de trabajo, comportamientos y creencias que permiten a los genios creativos para ver las mismas cosas que el resto de nosotros, sin embargo, ellos ven algo diferente?

Los siguientes son los siete principios que he aprendido durante mi vida, durante el trabajo – cosas que me gustaría que me hubieran enseñado cuando era estudiante. Por suerte, voy leyendo sobre la inteligencia emocional y metodologías de aprendizaje, lo cual me está alegrando que se estén potenciando en las escuelas y en lugares de aprendizaje, cada vez va a más y eso ya está empezando a trasladarse en algunas empresas, no todas, aún veo que hay un largo camino a recorrer, y entre todos, si vamos intentando poner ese grano de arena para el cambio al final lo conseguiremos. Retomando a lo que os iba a contar los siguientes puntos o pensamientos.

1. Nosotros somos creativos.

Los artistas no son especiales, pero cada uno de nosotros es una persona especial, todos tenemos un artista dentro de nosotros mismos, que entra en el mundo como un pensador creativo y espontáneo. Las personas creativas creen que son creativos, los que no sostienen esa creencia no lo son. Por lo tanto pensemos que somos creativos. Después de la adquisición de estas creencias acerca de nuestra identidad, las personas creativas nos interesamos en la expresión de nosotros mismos, para que aprendamos hábitos y técnicas que los genios creativos han utilizado a lo largo de la historia del pensamiento.

2. El pensamiento creativo es el Trabajo

Nosotros necesitamos mostrar la pasión y la determinación para sumergirnos en el proceso de desarrollo de ideas nuevas y diferentes. Por lo que el siguiente paso es la paciencia y la perseverancia. Todos los genios creativos trabajan con intensidad y producen un número increíble de ideas – la mayoría de las cuales son malas. De hecho, por ejemplo a lo largo de la historia literaria más malos poemas fueron escritos por grandes poetas que por poetas menos reconocidos. Thomas Edison generó 3.000 ideas de sistemas de iluminación diferentes antes de evaluarlos para el sentido práctico y la rentabilidad de los mismos.

3. Tenemos que seguir un procedimiento, experimentar con nuestras emociones.

Cuando la producción de las ideas, a reponer los neurotransmisores vinculados a los genes que están siendo activarse y desactivarse en respuesta a los desafíos. Yendo a través de los movimientos de la generación de nuevas ideas aumenta el número de contactos entre las neuronas, y de ese modo se energiza el cerebro. Cada hora pasada la activación de su cuenta por la generación de ideas aumenta la creatividad. Al pintar un cuadro todos los días, te convertirías en un artista – tal vez no un Van Gogh, pero más de un artista que alguien que nunca ha intentado.

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4. Nuestro cerebro no es un ordenador

Nuestro cerebro es un sistema dinámico que evoluciona patrones de actividad, en lugar de simplemente procesarlos como una computadora. El cerebro se nutre de la energía creativa que resulta de experiencias, reales o ficticios. El cerebro no puede decir la diferencia entre una experiencia “real” y una que se imaginó vívidamente y en detalle. Ambos son energizan te. Este principio ayudó a Walt Disney llevar sus fantasías a la vida y también permitió a Albert Einstein para participar en experimentos mentales que llevaron a las ideas revolucionarias sobre el espacio y el tiempo. Por ejemplo, Einstein imaginó enamorarse y luego conocer a la mujer que se enamoró de dos semanas más tarde. Esto llevó a su teoría de la a causalidad.

5. No hay una respuesta correcta

Aristóteles creía que las cosas estaban bien “A” o “no A” Para él, el cielo era azul o no azul – nunca ambos. Tal pensamiento dualista es limitante. Después de todo, el cielo es de mil millones de diferentes tonos de azul. Solíamos pensar que un haz de luz sólo existía como una ola hasta que los físicos descubrieron que la luz puede ser una onda o una partícula, dependiendo del punto de vista del observador. La única certeza en la vida es la incertidumbre. Por lo tanto cuando se trata de producir nuevas ideas, no evaluarlos a medida que ocurren. Nada mata la creatividad más rápido que la autocensura durante la generación de ideas. Todas las ideas son posibilidades – generar tantas como puedas antes de identificar cuáles tienen más mérito. El mundo no es blanco o negro. Es de color gris. Y a veces de colores con la totalidad del pantone.

6. No hay tal cosa como el fracaso

Intentar algo sin tener éxito no es estar fallando. Se está produciendo un resultado. Lo que hagas con el resultado – es decir, lo que has aprendido – es lo importante. Siempre que nuestros esfuerzos han producido algo que no funciona, nos preguntamos lo siguiente:

¿Qué hemos aprendido acerca de lo que no funciona?
¿Puede esto explicar algo que no me puse a explicar?
¿Qué he descubierto que no me puse a descubrir?

Las personas que “nunca” se equivocan nunca han probado nada nuevo. Tomando nota de que Thomas Edison había “fracasado” para crear con éxito un filamento de la bombilla de la luz después de 10.000 intentos, un asistente le preguntó por qué el inventor no se dio por vencido. Edison no aceptó lo que el asistente entiende por fracaso. “He descubierto diez mil cosas que no funcionan”, explicó.

7. Nosotros no vemos las cosas como son – Se ven como nosotros somos.

Todas las experiencias son neutrales y sin significado inherente hasta que sus interpretaciones darles sentido. En la religión ver la evidencia de Dios en todas partes, mientras que los ateos ven la ausencia de Dios en todas partes. Antes, cuando nadie en el mundo era dueño de una computadora personal, PC, expertos en investigación de mercado de IBM especularon que había no más de seis personas en la tierra que necesitaban un PC. Aunque IBM no vio el potencial de mercado de los PC, dos desertores de la universidad llamados Bill Gates y Steve Jobs vieron los mismos datos como IBM y percibieron una gran oportunidad. Si nosotros construimos la realidad de cómo nosotros elegimos para interpretar nuestras experiencias.

¿Cómo ayudamos a nuestros familiares, amigos, amistades, conocidos, trabajadores, estudiantes a convertirse en genios creativos?

Para terminar me gustaría dejaros un vídeo que un lector de uno de los artículos-post nombrados con anterioridad me compartió, gracias a Julio César Alvarez del Castillo quién me compartió esta charla TED de Tim Brown y la creatividad, espero que os guste.

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado. Intentaré seguir escribiendo, y aportando.

Un saludo.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Morgue file stock free

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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¿Cómo podemos decir “NO” cuando decimos SÍ?

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

Para seguir leyendo:

Creatividad: La evolución desde el brainstorming a la Intuición Estratégica

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Técnicas para la generación de ideas y cómo ser creativo

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Hacia el rendimiento óptimo


rendimiento óptimo

Por Montse Vila @Buenhabit

Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.

Para producir una tarea o proyecto, “en teoría” solo hay que transformar nuestra energía potencial en energía de acción. Pero el reto de la máxima productividad estaría en saber la cantidad idónea exacta de energía potencial que es preciso consumir para cada acción y si esta acción es realmente necesaria y además, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las máquinas, los humanos carecemos de la fórmula matemática que nos indique, de forma exacta, cuál es el rendimiento máximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque sí obsoletos si no espabilamos) y nuestra razón de ser va más allá de la productividad.

GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa inédita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen más en nuestro rendimiento: el estrés.

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Goleman (2006: 366) en su gráfico de la U invertida nos señala en la cúspide de la figura el nivel óptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apatía y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrés o miedo. En ambos casos el rendimiento será muy bajo. El rendimiento óptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente.

La motivación y los estados de ánimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento óptimo, además de controlar nuestro estrés, hay que:

Dar sentido

Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral.  La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.

Disfrutar

Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir.  Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.

Vivir en el presente

No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.

Archivar cuestiones

Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.

Creatividad

Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.

No a la parálisis por análisis

Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.

Aprender de los errores

Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.

¿Por qué no?

Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.

Que tengáis un buen día

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tiempos líquidos. Competencias transversales

El síndrome de la rana hervida

Seguir leyendo:

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

GTD: Los tres tipos de planificación

El autocontrol en la inteligencia emocional

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¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Piero di Cosimo 2

Por Xavier Marcet

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Creo más en la gente que llega motivada de casa que la gente que necesita que la motiven. En todo caso creo que la tarea de los managers es no desmotivar a la gente, darle razones para el compromiso con un proyecto y una empresa, organización o comunidad.

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

  1. Un “purpose”. Y si puede ser un propósito transcendente, que vaya más allá de cubrir nuestras propias necesidades y las de nuestra empresa, mucho mejor. (http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/06/10/how-to-be-happy-at-work-albemarles-ceo-confirms-purpose-is-key/)
  1. Coherencia. Lo único que cuenta es lo que hacemos, lo que decimos es importante, pero lo determinante es lo que hacemos.
  1. Equilibrio en las expectativas. Saber que sé espera de nosotros y que es lo que razonablemente podemos esperar. Sentir cómo engarzan los relatos es estimulante.
  1. La suma de ambición y humildad. Estar en proyectos potentes, de gente que piensa en grande sin perder la generosidad ni caer en la arrogancia.
  1. Aprender. Tener la sensación de que creces porqué aprendes.
  1. Ganar. De vez en cuando, ganar.
  1. Equipo. Comunidad. Saber que juntos somos un todo que va más allá de las partes. Compartir retos.
  1. Solvencia. Estar con gente solvente, que se equivoca por qué arriesga pero no por indolencia.
  1. La meritocracia como forma de respeto.
  1. La innovación como forma de responsabilidad, como expresión de compromiso con el futuro de las empresas y de la sociedad.
  1. La amabilidad como forma de comunicación.

12. Vivir en un ecosistema de honestidades.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

10 sentencias que sentencian la innovación

Aprendiendo a manejar paradojas

¿Seguir leyendo?

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello

Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

El efecto del afecto

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El efecto del afecto

Meditación

Por Manel Muntada Colell

Todo indica que el momento actual y la gran crisis de valores que lo caracteriza es el caldo de cultivo ideal para que acaben de tomar forma, en nuestros contextos más cotidianos y formales, lo que hasta hace poco eran tan sólo atrevidas intuiciones en el campo científico o prácticas atribuidas a exóticas búsquedas introspectivas.

Para mí todo empezó hace 27 años, leyendo un artículo de F. Lhermitte en el que refería su extraordinaria experiencia con personas aquejadas de Síndrome Frontal y donde describía una serie de síntomas que delatarían la importancia real de un área del cerebro que hasta entonces se había considerado prácticamente muda.

Lhermitte comprobó cómo estos pacientes tenían una dependencia patológica del ambiente hasta el punto de no poder evitar desplegar el programa motor que de cada utensilio tenemos incorporado. Así pues, si se disponía delante de ellos una serie de gafas se las ponían todas, si se trataba de una botella de agua y un vaso se servían y bebían ininterrumpidamente e incluso, si veían una jeringa intentaban compulsivamente ponerle una inyección al doctor. Evidentemente ninguna de estas personas podía explicar qué razones le llevaban a todo ello. Aparte de las conductas de utilización también describió conductas de imitación donde no se podía evitar reproducir las misma emociones que el experimentador interpretaba, si éste reía ellos reían, si se ponía triste lloraban, etc., algo que también es fácil observar en personas muy demenciadas donde hay una involución importante del lóbulo frontal. Poco imaginábamos entonces que se estaba abriendo una puerta importante a la comprensión de los mecanismos de la empatía, el aprendizaje y, en general, a la base fisiológica de la civilización.

Efectivamente, diez años después, Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieron, en la circunvolución frontal anterior y en el lóbulo parietal, un tipo de neurona al que denominaron “espejo” y que intervienen de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos. De estas neuronas se afirma que son el verdadero puente capaz de salvar cualquier distancia que pueda existir entre dos personas, ya que su actividad permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de sus actuaciones e incluso percibir como si fueran propios los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas. Con este descubrimiento se sentaron, definitivamente, las bases neurobiológicas de algo tan vago hasta entonces como la empatía. Y conceptos como el altruismo, la colaboración e incluso la compasión empezaban a insinuarse como algo más que una opción y adoptar un lugar propio en el genoma y en la evolución del ser humano.

narcisismoEco y Narciso, pintura de John William Waterhouse (1903)

Recientemente, un equipo de neurólogos alemanes han descubierto que las causas del Transtorno de Personalidad Narcisista [el NPD, porNarcissistic Personality Disorder) pueden buscarse en la reducción de la materia gris de aquellas zonas cerebrales relacionadas con la empatía, concretamente de la ínsula cerebral. Estas personas caracterizadas por exagerar los logros y sus capacidades, que necesitan y exigen ser admiradas o que se creen especiales y únicas no tendrían otra elección que la que domina su pauta de comportamiento, ya que las pocas neuronas espejo de las que disponen las tienen todas vueltas hacia sí mismos careciendo de la más mínima consciencia y comprensión para con el prójimo y, en consecuencia, no pudiéndose esperar de ellas el más mínimo comportamiento empático.

Por otro lado, conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde su inicio por aquellos que se inician en esta práctica.

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A partir del narcisismo con esa carencia especular y la consecuente falta de consciencia [de presencia] del otro que lo caracteriza, es sencillo establecer una relación fractal con nuestras organizaciones y reconocer la existencia de equipos y culturas organizativas narcisistas, donde las relaciones de sus miembros están volcadas hacia sí mismos y los mecanismos de identidad se basan fundamentalmente en reconocerse como distintos, mejores y superiores a los otros, incluyendo no tan sólo a competidores sino también a los colaboradores y a los propios usuarios. Desde este punto de vista es fácil intuir las consecuencias que pueden tener muchas prácticas centradas en crear equipo en la capacidad para orientarse a la realidad de sus usuarios o para establecer relaciones de colaboración con otros equipos.

De la misma manera, tomando como referencia la práctica de la meditación y la musculación que comporta de aquel tejido cerebral del que carecen los narcisistas es fácil imaginar cómo determinadas prácticas en los equipos, fundamentadas más en la quietud que en la acción, en relajar los propósitos que en formular ambiciones imposibles y en tomar consciencia de la pertenencia a un entorno determinado más que en rasgos diferenciadores pueden contribuir a establecer relaciones de colaboración, aumentar la capacidad para empatizar con las realidades de aquellos con los que se relacionan, innovar y, en consecuencia, crecer y evolucionar de manera sana y, por qué no, feliz.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

El poder de la resonancia colectiva

Mindfulness y Mindset, herramientas de bienestar en la oficina

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Es mejor un buen culpable que una buena solución

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Estábamos teniendo una más que buena conversación entre amigos, explicándonos de esto y de lo otro, como hacemos todos cuando nos juntamos con viejos amigos de esos que además has encontrado en los entornos de trabajo. Lo cierto es que habíamos dejado pasar demasiado tiempo desde la última vez y se notaba en el ritmo de la conversación, nos atropellábamos y saltábamos de una cosa a la otra, hablando de nuestras experiencias en diferentes empresas, de nuestros proyectos, visiones e ilusiones y en esas Oriol dijo: “…y es que todavía existen esas culturas en las que es mejor un buen culpable que una buena solución” Le robé su frase (en realidad me la regaló) y la he elevado a la categoría de título de un post que espero esté a la altura.

Al oír esa frase me remonté a los inicios de mi experiencia laboral, lo cierto es que en ese entonces la cultura del culpable es lo que imperaba. De las primeras cosas que me enseñaron, después de en donde estaba el baño, fue a construir y guardar expedientes exculpatorios, me enseñaron a poner en copia de los correos a todo aquel que se me ocurriera (para mi suerte ya no era aquello de los memorándum a máquina con copia de calco donde los con copia eran mas largos que los destinatarios, aunque los he visto), a guardar una copia impresa de todos los correos, a exponer todos los posibles riesgos y también los imposibles, por si acaso, y a preguntar a los mismos destinatarios y copiados si asumían esos riesgos y a no hacer nada hasta obtener el visto bueno (mejor firmado) de todos ellos y haber hecho una copia de los vistos buenos y archivarlos, claro. Después de todo ese proceso, si me quedaba tiempo, ya podía hacer lo que fuera que fuese de que se tratase, que seguramente ya se me habría olvidado… Lo cierto es que, ahora que no nos oye nadie, os confieso que nunca lo hice…siempre tenía demasiado trabajo y demasiadas cosas que cambiar como para perder el tiempo en hacer esos expedientes, que además se tenían que archivar! Y pedían demasiado de comer, en tiempo, esfuerzo, espacio, recursos… Lo cierto es que muy desde el inicio he dedicado muchos esfuerzos en cambiar esa cultura del culpable, del miedo, castrante para el buen desarrollo de las personas y las organizaciones, por una cultura de aprendizaje, compromiso y responsabilidad.

Todavía recuerdo una ocasión en la que tuvimos una inspección de las gordas del equipo de la seguridad social al mando de hoy un gran amigo mío  y, a puertas de la reunión para acta final de liquidación, el entonces mi director nos dijo: más vale que nos salga bien porque si no Pepe hará rodar cabezas”. Yo era una pipiolilla pero recuerdo que ya le dije algo así como que si Pepe hiciera eso estaría cometiendo una gran equivocación porque en ese momento había muy poquitos profesionales de RRHH que tuvieran el conocimiento que habíamos adquirido durante aquel largo proceso, para qué Pepe no se iba a aprovechar de ese aprendizaje?

Lo cierto es que después de esas épocas, llegaron los equipos de mejora, los círculos de calidad, el Lean…hasta llegar a estos tiempos modernos en los que hablamos de creatividad e innovación, sin embargo parece que todavía se busca a los buenos culpables, como es eso? Desde mi mundo pensé que eso ya estaba superado y que ya no se buscaban culpables, sino aprendices y aprendizajes. Pensé que era universalmente compartido y aceptado eso de que el único fracaso que existe es no aprender de los errores…pero confío mucho en Oriol y si el dice que no ha desaparecido, lo creo a pie juntillas.

Entiendo que desde la esencia humana mas básica, el buscar culpables es una reacción normal, de hecho está recogida como la segunda fase del duelo, después de la negación, por algo será. De hecho desde la mas tierna infancia nos enseñan a buscar culpables, si, si pensad, cuando nos hacíamos un chichón con una mesa, quien era la mala? La mesa!, cuando pegábamos un tropezón y caíamos de bruces contra el suelo…quien era el tonto? El suelo! Y cuando jugando a lo bruto rompíamos algo en casa, recordáis cual era la pregunta? Era Quien ha sido? Alguna vez os preguntaron Como ha sido? Qué ha pasado? Ah y si alguna vez la pregunta era ésta… Qué pasaba? Os acordáis? Allí señalándonos los unos a los otros “ha sido el que me ha empujado, entonces el cielo ha temblado y se cayó el jarrón de la abuela”

Ya veis lo mismo en las organizaciones que en las casas, en las relaciones profesionales que en las personales, cual es el beneficio de buscar culpables? Cual es el beneficio del castigo? Que no pase mas? Que no pase mas el qué? Nada? Eso es lo que buscamos? Que no pase nada? O queremos avanzar y aprender? Cuando buscamos culpables y castigos, nos privamos de la oportunidad de aprendizaje para quien cometió el error y para con los demás, quizás nos quede claro que eso no se puede hacer así (y evidentemente hay aspectos normativos y de convivencia que así es, pero no es de lo que trata este post), pero nos da la oportunidad de conocer como si se hace? Nos da la oportunidad de encontrar una buena solución? Nos da la oportunidad de aprendizaje? Y quien mejor para desarrollarla que aquel que ya descubrió una o algunas de las maneras en las que se falla? Para qué castigar en lugar de alentar a seguir buscando? La única explicación que se me ocurre para la búsqueda de culpables es la del inmovilismo, la de querer conservar el estado de las cosas como están. Pero es posible conservar el estado de las cosas como están? De verdad eso depende de nosotros? O es que las cosas y su entorno cambian sin nuestro permiso? entonces…para qué el inmovilismo? Es comodidad? La seguridad de lo conocido? La inseguridad ante lo nuevo? Y quien nos garantiza que lo conocido es seguro? y… si permite errores… es tan seguro?

Y además…cuando un colaborador nuestro comete un error, quien es el “culpable”? Lo desarrollamos adecuadamente? Le dimos los medios? Tutelamos el proceso de aprendizaje? Realizamos correctamente el proceso de selección para el puesto? Ofrecimos la confianza necesaria para que preguntara? Y aún siendo un si la respuesta a todas mis preguntas…No es cierto que el error forma parte del aprendizaje? No es cierto que por nuestra propia naturaleza no nos gusta fallar? Alguien yerra voluntariamente? (si la respuesta fuera si, estamos ante otro tema…).

Sé que quedan resquicios de aquella cultura, al final no ha pasado tanto tiempo…Desde aquí propongo que cambiemos ya definitivamente la búsqueda de culpables por la de aprendices, cambiemos el preguntar quien y por qué por cómo y qué. Propongo que junto a los aprendices, que somos todos, busquemos buenas soluciones, se analicen los errores sólo con la voluntad del aprendizaje, con la voluntad de ser cada día más sólidos, con la voluntad de disponer cada día de procesos más robustos, con la voluntad de crecer y desarrollarnos. Propongo que miremos bien hacia adentro de nuestras organizaciones, que seamos críticos con nuestra gestión porque quizás sin ser conscientes…somos un resquicio de aquella cultura…

Os parece?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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¿En qué hemos fallado?

Silencio… cobarde

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

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Responsabilidad y control

Los 7 valores empresariales más importantes

Los 8 pasos para el Cambio

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

10 Consideraciones para educar con nuestros actos, activando las neuronas espejo de los niños y niñas.

Las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti en el año 1996, son un tipo de neuronas que se activan cuando una persona ejecuta una acción pero lo que las hace especiales es que también se activan,  cuando sin ejecutarla, la persona observa la ejecución de la misma acción por otro individuo.

Estas neuronas funcionan como un espejo, reflejando la acción del otro, esto significa que al observar determinadas acciones estamos realizando en nuestra mente las mismas conexiones que si las realizáramos nosotros mismos.

Estas neuronas tienen un papel fundamental en el desarrollo de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar del otro), la imitación, el aprendizaje por observación, la interacción, el desarrollo del lenguaje y la comunicación. Por ello el descubrimiento de estas neuronas es uno de los avances más importantes de las últimas décadas.

La importancia de las neuronas espejo

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Las neuronas espejo son las responsables de nuestra capacidad para captar de forma inmediata el significado de las acciones de los demás y comprender sus intenciones y emociones. Las neuronas espejo se activan cuando vemos a un congénere realizar una acción determinada, como si nosotros mismos estuviéramos realizando esa acción. Esto tiene importantes repercusiones en el aprendizaje. Ya que nuestras acciones van a provocar la activación de las neuronas espejo de los niños y niñas como si ellos mismos estuvieran realizando esa acción.

Algunos ejemplos del funcionamiento de estas neuronas, serían:

  • Si vemos a alguien bailar, en nuestra cabeza se activaran las neuronas motoras correspondientes a esos movimientos.
  • Si vemos un rostro con expresión de asco se activa nuestro cerebro igual que si oliéramos algo que nos provocará asco.
  • Cuando vemos a alguien llorar, experimentamos una sensación de pena similar a si nos hubiera ocurrido a nosotros algo malo.
  • Las personas alegres, suelen ser más apreciadas porque hacen que en la mente de los demás se pongan en funcionamiento esas mismas neuronas, como si a los demás también les hubiera ocurrido algo alegre.
  • Los bostezos, cuando vemos a alguien bostezar, se nos contagia el bostezo. Las muecas de los bebés que hacen imitando las nuestras.

Repercusiones de las neuronas espejo en el aprendizaje y desarrollo.

  • Las neuronas espejo son las responsables de muchos aprendizajes, ya que al observar como lo hacen otros, nuestra mente pone en funcionamiento las neuronas que nos permiten hacer.
  • Estas neuronas son las bases de la empatía y las consiguientes habilidades sociales.
  • Son la clave del aprendizaje vicario, o adquisición de nuevas conductas por observación de las conductas de otro.
  • Son claves para educar.

Aunque ni nosotros mismos, ni los niños y niñas que nos observan seamos y sean conscientes de ello, nuestros actos provocan la representación mental de los mismos en la mente del pequeño. Por ello es importante prestar especial atención a nuestras conductas y actitudes con los niños y niñas.

  1. Transmite optimismo y alegría, y harás que los niños y niñas experimenten estas emociones positivas.
  2. Evita emociones negativas, ya que provocarás que las experimenten los pequeños.
  3. Cuando eduques o enseñes, deja que el niño/a te vea, te pueda observar como lo haces (ves contándole lo que haces y como lo haces) y permite que él/ella también lo haga. Si le permites observar y hacer, estarás activando dos veces sus neuronas espejo y potenciando la creación de la conexión adecuada para el aprendizaje. Es importante combinar ambos procesos, la observación y el dejar hacer, ya que la acción tiene que estar en el repertorio habitual del niño/a.
  4. Dota al niño/a de interacciones, cuantas más personas observe, más amplio será el abanico de conductas observadas y mayor el número de neuronas espejo activadas.
  5. Puedes inventar un juego de imitación, donde los niños/as tengan que imitar tus actos. En este juego procura que tus actos sean aquellos que quieres reproducir en el niño/a, como leer, recoger, etc.
  6. El proceso de imitación es por lo tanto natural y espontáneo, trata de dirigir este proceso y potenciarás los aprendizajes.
  7. Educa con el ejemplo. Sé siempre un ejemplo del tipo de conductas que pretendes inculcar en los niños y niñas.
  8. Crea un clima de cariño y llénalo de afectos, desarrollarás la capacidad afectiva de los niños y niñas. Las neuronas espejo participan en la creación de vínculos.
  9. Evítales la violencia, los insultos o las conductas perjudiciales. Ya que al observar estos actos, su cerebro los reproduce y prepara a los pequeños para actuar del mismo modo.
  10. Presta atención a tus emociones de miedo o frustración y evita transmitirlas a los niños y niñas.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los comportamientos sociales explicados por las neuronas espejo

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Conoce a las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

El arte de comprender emociones, la empatía

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El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

Por Virginio Gallardo

No ganarán las grandes empresas, lo harán las rápidas. Pero la rapidez organizativa, implica generar e implantar más ideas –y de mejor calidad- que nuestra competencia. Para generar y compartir ideas necesitamos la comunicación. Por ello la comunicación es el motor del Cambio y la innovación. Por ello la comunicación es la nueva base del éxito. Y hablar de comunicación 2.0. es hacerlo de su faceta tecnológica ¿hablamos de éxito?

La comunicación vertical y el sistema nervioso central

Todo tiene una historia. La forma de entender la comunicación tiene la suya y la comunicación vertical forma parte de ese pasado.

El sueño de las organizaciones y de sus líderes era la búsqueda del compromiso de sus colaboradores con la estrategia organizativa mediante una comunicación vertical efectiva y sistematizada.

La historia de la gestión del Management ha sido un continuo esfuerzo por hacer llegar desde la parte más alta de la pirámide organizativa los objetivos a conseguir y los nuevos comportamientos que debían ser la base del éxito. Peter Drucker decía que “La parte de arriba de la organización, es por encima de todo un sistema de información que permitía la toma de decisiones”.

La comunicación vertical había sido la principal herramienta en los viejos paradigmas de organizaciones verticales, funcionales-burocráticas. Los empleados buscaban la inteligencia “arriba”, ya que la dirección como coordinadora de esfuerzos debía marcar el ritmo organizativo, debía señalar con disciplina la estrategia que sólo ella conocía, debía señalar mediante objetivos, competencias y valores los comportamientos deseados.

Con enorme esfuerzo durante décadas hemos sofisticado hasta el extremo nuevas herramientas de gestión de competencias, de gestión de objetivos mediante sistemas de desarrollo, cuadros de mando y sistemas retributivos que buscaban alinear la energía y el compromiso de las personas con la estrategia.

En el paradigma clásico la comunicación corporativa era “el cerebro” quien informa al resto del “organismo” cómo se hacen las cosas. Los planes de comunicación interna se parecían extraordinariamente a la comunicación externa publicitaria: se segmentaban los mensajes en función de públicos objetivos, se analizaban los canales y se median los impactos y su impacto en la conducta, se medía como llegaba a todo el organismo organizativo.

Nuevas asignaturas y la asimetría de la comunicación

Ahora que ya hemos asumido que la comunicación era una asignatura necesaria, ahora que sabemos que nuestros directivos deben mejorar sus habilidades de comunicación, ahora que sabemos que esta asignatura no consigue el aprobado en la mayoría de nuestra organizaciones, ahora cuando empezábamos a crear sistemas eficientes,… Ahora, nos dicen que la comunicación vertical en la mayoría de entornos es peligrosa.

Nos dicen que los anteriores sistemas pertenecen al mundo de la organización “ordenada y planificada” con la que ya nadie sueña, que esta muriendo por lenta. El aparente desorden ha llegado a la gestión empresarial donde ya no hay un cerebro, sino que cada persona tiene uno.

En el nuevo paradigma organizativo la red es el protagonista que consigue la colaboración, los grupos de práctica y el conocimiento tácito que ahora devienen las nuevas claves del éxito, en eso que algunos gustan de etiquetar como organizaciones 2.0. Y estas nuevas organizaciones la nueva asignatura de Comunicación se llama Comunicación Horizontal.

La Comunicación Horizontal se construye como oposición a la comunicación vertical descendente formal, por tanto hablamos de comunicación ascendente, informal pero sobretodo de la comunicación horizontal entre cualquier parte de la organización y entre esta organización y su entorno (clientes, proveedores o competencia).

En los nuevos paradigmas la clave del éxito consiste en pensar en cosas aparentemente opuestas e intentar gestionarlas a un mismo tiempo. La base del éxito organizativo se basa en una nueva fórmula que podemos bautizar como la simetría de la comunicación donde comunicación vertical y horizontal son potentes a un mismo tiempo y deben gestionarse al mismo tiempo.

Cuatro tipos de organizaciones

Veamos las posibilidades que nos ofrece la realidad organizativa, según el tipo de comunicación existente en una organización podemos distinguir cuatro tipos de entornos organizativos:

1- Organizaciones Disciplinadas: Son aquellas dónde la Comunicación vertical y los sistemas de gestión estratégica son potentes (disciplinadas, bien dirigidas y con muchos sistemas) y la comunicación horizontal no tiene peso, se basa en el rumor y en la comunicación informal. Son organizaciones óptimas para entornos competitivos seguros y estables, entornos cada vez menos frecuentes.

2- Organizaciones Autodirigidas: Son aquellas donde la estrategia y la dirección están muy poco marcadas, donde los directivos no establecen con claridad el camino y se limitan a hablar de rentabilidad y aspectos financieros, son las organizaciones más frecuentes en la zombieconomy. Pero donde existen relaciones informales poderosas y grupos bien organizados con elevada colaboración que desde la base proponen nuevas ideas que dirigen la organización en aspectos claves: nuevos productos, distribución, etc.

3- Organizaciones Anárquicas: Son aquellas donde la estrategia y la dirección están muy poco marcadas y donde los mensajes de la dirección se contradicen a menudo con las opiniones de grupos y líderes locales con amplia autonomía. La comunicación y la toma de decisiones se produce como reactividad a aspectos relacionados con el mercado. Son organizaciones que se dirigen desde la cultura, desde la costumbre, de forma local.

4- Organizaciones Simétricas: Son aquellas donde la comunicación de la estrategia y la dirección están marcadas, pero donde los diferentes grupos y unidades tienen una elevada Comunicación Horizontal y capacidad de maniobra y toma de decisiones. Son organizaciones donde las ideas de negocio se debaten de forma horizontal. Puede haber conflicto entre Comunicación Vertical y Horizontal, pero se gestiona de forma positiva.

La pregunta que nos debemos hacer es que tipo de comunicación tenemos y que necesita nuestra empresa.

El falso debate de RRHH

El absurdo a veces es la norma, y en RRHH el debate sobre la necesidad de potenciar el trabajo en red parece que las preguntas se hacen al revés, cambiando el orden. La tecnología crea la necesidad, la necesidad no se debate. Mayoritariamente el debate que desde RRHH nos estamos haciendo es ¿cómo incorporamos herramientas tecnológicas 2.0?. no preguntamos ¿cómo podemos conseguir crear entornos más colaborativos y organizaciones más abiertas?

Y las reflexiones del debate hablan de miedo a la tecnología o de si la tecnología o herramientas específicas son o no una moda, son más eficientes o seguras. si esto de Internet es un fenómeno que ha venido para quedarse o si las redes sociales son una perdida de tiempo o un avance. ¿Donde esta el debate de la nueva naturaleza de las organizaciones?

En este incipiente debate de RRHH sobre redes y herramientas 2.0. sólo de forma secundaria se habla de la “necesidad” sobre nuevas formas de trabajar  y cómo las redes son solo una forma (aunque excelente) de cambiar los modelos de relación, de comunicación, de aprendizaje y de negocio.

Se diría que solo de forma secundaria los sistemas de comunicación interna 2.0. se conciben como sistemas de gestión de Ideas que deben permitir adaptar la organización a su entorno y ser el motor de la gestión de cambios estratégicos y estructurales de la organización, de los cambios profundos en la cultura corporativa.

Situemos el debate hablamos de sistemas externos de networking, de equipos flexibles, de personas que se comunican de forma desordenada pero que consiguen integrar procesos y ser más flexibles y rápidos. Después veremos si necesitamos tecnología y procesos electrónicos 2.0. por más que pueden ser excelentes herramientas de facilitación de estos procesos.

El entorno de “collaboration software” no es el debate (ese es el debate de los tecnólogos). El debate es si necesitamos un cambio en la manera de comunicarnos y entender la organización como un nuevo ecosistema diferente al actual. Si creemos que la estructura organizativa ya no importa tanto, ni importa donde estas ni que posición ocupas, si estamos dispuestos a crear sistemas más democráticos, donde la persona cuenta más, y sobre las implicaciones que tiene en nuestras organizaciones que hay muchos cerebros que pueden actuar en red.

Si te preguntas ¿Como implementar una estrategia de Redes Sociales? . Permíteme responderte que el gran reto no es elegir el software, si no como creamos nuevas pautas culturas que faciliten estos nuevos entornos colaborativos y las nuevas reglas basadas en el “compartir” y como conseguimos alinearlas con nuestros objetivos de negocio, con nuestra estrategia. ¿Dónde esta ese debate?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

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La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

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#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leía en Expansión (vía Amparo Donaire):

la falta de comunicación impacta en la cuenta de resultados porque reduce beneficios e incrementa los costes

Una frase con la que estoy al 100% de acuerdo… y a la que sumaría su obvio contrario, cómo una buena comunicación también lo hace (impactar en la cuenta de resultados), porque posibilita reducir costes e incrementar beneficios, ya sea por optimización de procesos y recursos y/o por incremento de facturación.

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  • Cuando la comunicación predominante es en forma de crítica (y mucho más si es tipo destructiva o despectiva, aquella que recurre al chantaje emocional o a los descalificativos) rara es la persona que sale de tal encuentro con ganas y actitud constructiva hacia la situación que la haya generado (y hacia su “responsable”).

Lo más probable es que la afrontemos como un problema… doble, el de la propia situación (y en muchos casos cómo evitar el castigo) y el conflicto emocional interno que suele conllevar.

  • Cuando la comunicación imperante es abierta, profundiza sobre hechos, posibles causas, se discuten alternativas o mejoras … es decir se basa en un análisis conjunto, del que se sacan conclusiones factibles y productivas, rara es la persona que sale con desgana y con resentimiento.

Lo más probable es que lo afrontemos como un reto, además del impacto en nuestra predisposición hacia una empresa o un jefe que nos posibilitan adquirir experiencia y mejorar.

Lo que a su vez influye en:

  • el clima y en el compromiso:

posible indicador: ¿costes de no calidad? ¿uso más eficaz y eficiente de los recursos?…

  • nuestra gestión del aprendizaje:

¿qué hacemos con las nuevas variables? ¿identificamos causas? ¿solucionamos? ¿repetimos o actualizamos soluciones?

lo cual tiene una incidencia directa en la calidad y mejora de procesos o procedimientos (productividad y competitividad), y por tanto, traducirse en una mejora de márgenes y rentabilidad.

  • nuestra gestión de marca, reputación y capacidad de incrementar la facturación, reposicionándonos o ampliando nuestra base de clientes.

¿Cómo es posible esto? Profundicemos un poco en lo que conlleva para una organización una comunicación tóxica,  como es la crítica destructiva y “recursos” como la agresión verbal o la humillación…

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Comportamientos: Generalizar, catalogar (eres… mentiroso, vago….), denostar, chantaje emocional…

Reacción más frecuente: para qué voy a decir la verdad si…? para que les voy a… si…?

En este tipo de comunicación se suelen buscar culpables y “matar” al mensajero.

¿Cómo influye en el clima si me penalizan cuando comento un error o difiero ante como se trata un tema o lo contrario, si somos permisivos con los errores, ya sea por favoritismo, por debilidad de carácter o exceso de empatía? ¿y cómo repercute en posibles iniciativas de mejora, en nuestra calidad…?

¿A qué puede dar lugar? a mal uso de recursos? a ocultación de errores?

¿Cómo afecta a la calidad y en el trato con el cliente? ¿cuál sería el mejor de los tratos que podríamos dar a un cliente?…

Si una empresa permite este tipo de comportamientos en la comunicación, lo más probable es que sus equipos se rijan por un estilo de dirección de “ordeno y mando”, muy “emisor” y poco “receptor”, ante lo cual deberíamos plantearnos:

1.- la calidad en la toma de decisiones por sus perfiles dominantes…

¿Cuál tiene más probabilidades de quedarse y prosperar y, por tanto de llegar a puestos de mando? ¿”sí buana”? ¿”correveidiles”? ¿”aséptica y políticamente correctos”?

¿Qué posibilidades tienen perfiles proactivos, con ganas de aprender, aportar y mejorar? ¿no serían vistos como transgresores, inconformistas o arriesgados?

2.- sus posibilidades de futuro con un tipo de dirección y gestión que “ataja” cualquier diferencia o contraste de opiniones (cuando no lo ve como “alta traición”).

Si es lo normal y quieren dar un primer paso hacia el cambio, la causa suele estar en una estrategia tóxica: Estrategia enfocada al corto plazo, a los dividendos y al negocio, con una toma de decisiones muy jerarquizada, lo que conlleva políticas reactivas al “perderse” las señales de cambios de ciclo de mercado (aquellas ideas que desestimaron) y toparse con sus consecuencias como “imprevistos”.

Un buen ejemplo de ello lo tenemos entre las exempresas públicas, normalmente reactivas ante los cambios de fases de mercado, con la consiguiente posibilidad de cierres traumáticos …

… en vez de aprender del pasado (altos hornos, naval, minería…) y plantear una transición hacia nuevos paradigmas, su mejor opción suele pasar por subir precios para “paliar” la bajada de demanda o influir en regulaciones restrictivas con la innovación, con un futuro de muy corto recorrido, ejemplo actual las eléctricas).

Desde luego cualquier solución pasa por “abrir” la comunicación, es decir, antes de “disparar”, PREGUNTAR y contrastar.

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Si alguien duda de un “gran invento”, antes de volver a defenderlo vehementemente, preguntemos…

¿por qué crees que puede fallar? ¿por qué lo dices? ¿tú que harías? ¿qué sugieres?

Si ya lo hicimos pero los resultados fueron diferentes a lo esperado, profundicemos. Sigamos preguntando y por último pero igual de importante, agradezcamos lo que ha aportado y reconozcamos nuevas ideas…

Caso real. El otro día en un grupo me preguntaron qué sugeriría ante una situación. Respondí. Contestación:

  • a una idea, que ya lo habían probado y desestimado (y el porqué)
  • a una descripción de una situación, con que mi percepción era poco menos que falsa
  • y a otra, que la iban a poner en marcha al día siguiente.

Me agradecieron mi participación y me invitaban a comprobarlo.

Responder de esta forma puede conllevar perdernos que no fue la idea lo que fallo, sino su implantación.

Que nosotros ignoremos cómo hacerlo, sólo significa eso, que yo lo ignoro. Ser conscientes de este hecho, nos facilita el que otros compartan con nosotros su experiencia y tengan la explicación práctica de lo que nos sucedió o nuevas ideas que nos permitan conseguir lo que queríamos.

Por todo ello, una posibilidad de reducir costes e incrementar beneficios, sobre todo para aquellas empresas que trabajen con cuadro de mandos, es  identificar nuestro perfil de comunicación actual, el óptimo (alineado con nuestra estrategia) y adoptar los planes de acción necesarios, identificando tipos de comportamientos de comunicación y relación, coherentes con lo que queremos lograr.

Y, volviendo casi al inicio, para pasar de la crítica destructiva a la “mera” crítica, lo primero es aprender a controlar nuestras emociones, paso previo a una autogestión emocional, paso previo a su vez para llegar a una gestión organizacional emocionalmente saludable que nos permita controlar, por ejemplo, nuestros costes de calidad (y no calidad), no por penalización, sino por convicción, premiando el uso óptimo de nuestros recursos.

Y hasta aquí he llegado… lo que viene a continuación es el esquema sobre el que estoy trabajando… de cómo afecta nuestra capacidad de profundizar en la comunicación, en nuestra cuenta de resultados y nuestra sostenibilidad… Es un primer borrador:

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Comunicación 1.0: Crítica: Gestión de la emoción = Gestión de costes?

  • Introducimos el qué

Comunicación 1.5: Crítica constructiva = Margen Bruto?

  • el porqué (riesgos)

Comunicación 2.0: > Feedback = Márgen Neto = Gestión de riesgos:

  • Qué + Riesgos + ¿Cómo lo solucionamos?

Comunicación 2.5: Feedback constructivo = Gestión de Beneficios:

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad (¿para qué? ¿qué ganamos solucionándolo?)

Comunicación 3.0: Capacidad de Diálogo operativo, foco en el presente = Soluciones = Incremento márgenes/facturación

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad + Causa + Quién

Comunicación 3.5: Capacidad de Diálogo táctico: Gestión del pasado = Aprendizaje = gestión de la innovación

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo

Comunicación 4.0: Diálogo estratégico: ¿? Gestión del futuro (sostenibilidad) = gestión de la inversión

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo + Alternativas

Como primer borrador, ya os podéis imaginar que con alta probabilidad de cambios según lo vaya/vayamos desarrollando…

Aprovecho para anunciaros que, junto con Carmen Vicente, amiga y colega de profesión, hemos decidido unir nuestra experiencia y plasmarla en forma de libro.

Este es uno de los puntos que, ciertamente, veremos en él.

De momento, estamos dotándole de estructura y, en el camino, unas conversaciones interesantísimas, que esperamos poder plasmar en el libro (y recoger en vídeos).

Asimismo, estamos en nuestros primeros contactos con dos organizaciones para desarrollarlo como business case.

En definitiva, queremos que sea un libro práctico que aporte respuestas y claves de cómo integrar el talento y mejorar nuestra cuenta de resultados.

Ya me diréis qué os parece y, por supuesto, encantada de profundizar sobre cómo y a qué partes de nuestra cuenta de resultados y sostenibilidad, afecta introducir preguntas en nuestra comunicación.

¡Gracias por llegar hasta aquí y deseadnos que las musas nos inspiren y suerte!

—-

Crédito Imágenes:

  1. Fuente: mujeres emprendedoras
  2. Fuente: La comunicación y el trabajo en equipo
  3. Fuente: comunicaos
  4. Fuente: Cómo hacer la cuenta de resultados

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

Seguir leyendo:

Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick

Silencio… cobarde

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Historia de la creatividad y la innovación… y la opresiva propiedad intelectual

History_of_ideasPor Sintetia 
Sintetia 

El arte de crear está rodeado de mitos, el mayor de los cuales es que la creatividad nace de la inspiración: las creaciones originales son producto de genios. Pero la creatividad no es magia: sucede aplicando herramientas y pensamientos comunes a materiales existentes. Concretamente: aprendemos copiando, imitando, emulando.

Para empezar, no podemos crear algo antes de controlar a la perfección las herramientas importantes en el ámbito en que trabajamos. Por ejemplo, los artistas pasan sus primeros años de formación realizando repetitivamente trabajo rutinario, copiando e interiorizando los descubrimientos técnicos de artistas del pasado. Necesitamos copiar para construir los fundamentos de la comprensión profunda y el conocimiento.

Una vez hemos adquirido los pilares fundamentales a través de la copia, llega el siguiente paso: transformar. Crear, a partir de una idea, pequeñas variaciones. En estos retoques contínuos de lo que ya dominamos podemos llegar a invertir mucho tiempo, pero es en este momento donde pueden llegar a producirse auténticos descubrimientos.

La primera parte del documental muestra esta experiencia en el sector de la música, en concreto a través del caso de Led Zeppelin. El documental muestra a unos artistas que alcanzan un éxito mucho mayor que el de los artistas originales que les sirvieron de inspiración. Led Zeppelin concibieron sus grandes obras primero copiando y luego transformando los descubrimientos de sus predecesores.

Pero las creaciones más importantes llegan normalmente en una tercera fase: la combinación. La única forma de producir saltos verdaderamente creativos y originales es mediante la conexión de ideas separadas. La segunda parte del documental muestra la película “La Guerra de las Galaxias” como un gran ejemplo de este fenómeno.

En él podemos ver diversas escenas en las que Lucas se inspiró para tejer su epopeya galáctica, que no era sino una actualización de una serie de mitos y géneros bien conocidos a finales de los 70. La combinación y actualización de los mismos tuvo como resultado una nueva creación que rompió moldes en su época y que ha servido desde entonces como nuevo elemento a combinar.

El documental presenta los conceptos básicos de toda creación –copia, transformación, combinación- a través de numerosos casos bien conocidos:

  • James Watt crea el motor de vapor intentando reparar el motor de Thomas Newcomen.
  • Christopher Latham Sholes diseña la primera máquina de escribir moderna en un piano, la cual evoluciona durante 5 años hasta el modelo QWERTY actual.
  • Thomas Edison no inventó la bombilla de luz. Lo que realmente consiguió fue la primera bombilla comercialmente viable.

Los descubrimientos más grandes de la historia vienen de usar la “combinación” de materiales existentes:

  • Gutenberg populariza la imprenta en 1440, pero todos los componentes de la misma tenían cientos de años. La dinastía Song, en China, llevaba medio siglo utilizando imprentas de tipos móviles.
  • Henry Ford inventó el primer modelo de coche estandarizado, el Modelo T. Para ello combinó las cadenas de montajes (ya existentes) con componentes de coches ya creados.
  • La propia World Wide Web es una transformación y combinación de sistemas de protocolos ya existentes.

Y, como no, el célebre caso de Xerox. El tercer episodio del documental narra cómo Apple se basa completamente en los sistemas que había desarrollado Xerox para crear su primer ordenador personal. ¿Dónde innovó Apple y qué hace que se posicionen cómo los primeros líderes del mercado? 

Apple innovó en la creación de una versión tremendamente más eficiente en costes, haciendo el ordenador personal algo comercialmente viable. El ejemplo que mejor recoge este espíritu innovador es la reducción de costes de producción del ratón, desde su desorbitado coste inicial hasta los 10 dólares, logrando al combinar la idea original con el mecanismo de los desodorantes de bola.

Por último, la cuarta parte del documental nos conduce al concepto de innovación como “evolución social”. A las ideas se les otorga hoy propiedad, debido a la introducción de la “sociedad de mercado”. El paradigma actual parte de que el creador debe ser remunerado por su esfuerzo de creación, pero durante toda la historia de la humanidad las ideas carecieron de propiedad intelectual: Shakespeare, Gutenberg o Rembrandt podían ser libremente copiados sin repercusiones legales.

Inicialmente, las creaciones originales no podían competir con las copias, y por ello se creó el sistema de patentes, un espacio temporal en el que el creador gozaba de exclusividad en la explotación comercial. Tras dicho monopolio temporal, se daba paso a la libre distribución de ideas en búsqueda del bien común: la mencionada “evolución social”.

Pero la economía de mercado da una vuelta de tuerca más, creando el concepto de “propiedad intelectual”: las ideas tienen dueño. El documental muestra numerosos ejemplos, entre los que destaca el caso de Paul Allen, cofundador de Microsoft, quien en 2010 demandó a prácticamente todo Sillicon Valley reclamando los derechos por la autoría de desarrollos básicos como los vínculos web, las alertas y las recomendaciones online.

Según el documental, la propiedad intelectual ha llevado al uso del copyright y patentes más allá de su aspiración inicial. La Ley del Copyright de 1970, promulgada en Estados Unidos, fue impulsada como “una ley para el fortalecimiento del aprendizaje”, mientras la Ley de Patentes del mismo año nacía “para promover el progreso del arte útil”.

La lista de usos oportunistas del sistema de patentes no es corta. Michele Boldrin y David Levine han recopilado en esta página web algunos de los casos más sonados en un “Hall of Shame” (Sala de la Vergüenza) que resume lo lejos que pueden llegar algunos individuos pervirtiendo la idea original del sistema de protección de patentes.

La generación de ideas es el principal motor del progreso económico, y los incentivos para su adopción y generación son el principal determinante del nivel de vida de toda sociedad. La sociedad necesita generar y seleccionar las mejores ideas posibles , y que se extiendan rápido. Pero una parte del actual sistema de protección impone barreras al bien común y alimenta el oportunismo. En nuestra mano está el crear los incentivos adecuados y luchar por nuestra “evolución social”.

Everything is a Remix – Historia de la creatividad y la innovación

28 – Febrero – 2012 Licencia de Creative Commons

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Fuente: Sintetia  

Imagen: History of ideas  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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