Conoce a las neuronas espejo

Por: Gema Sánchez Cuevas

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¿Qué son las neuronas espejo?

Al observar un espectáculo de música o un teatro, a veces experimentamos la necesidad de realizarlo, o incluso sensaciones derivadas al observarlo. Este hecho, según los expertos, se produce porque mientras contemplábamos el espectáculo, se han activado unas neuronas especiales en nosotros conocidas como neuronas espejo.

Las neuronas espejo son un grupo de células que fueron descubiertas por el equipo del neurobiólogo Giacomo Rizzolatti y que parecen estar relacionadas con los comportamientos empáticos, sociales e imitativos. Su misión es reflejar la actividad que estamos observando.

Tras la realización de diversos estudios se comprobó que existen un grupo de células que se activan en el cerebro cuando un animal o ser humano realiza una actividad, y cuando se observa a otros ejecutar una acción o se tiene una representación mental de la misma. De ahí, proviene la razón para utilizar la palabra “espejo”.

Una neurona espejo, por lo tanto, es una célula nerviosa que se activa en dos situaciones:
1. Al ejecutar una acción.
2. Al observar ejecutar una acción.

En relación a la segunda situación, lo que sucede es que la neurona reproduce la misma actividad neural correspondiente a la acción percibida, pero sin realizar la conducta de manera externa, correspondiendo a una representación mental de la acción. Es decir, aquello que se moviliza es una respuesta neuronal refleja en el cerebro.

Curiosidades de la neuronas espejo

Este tipo de células se encuentran ubicadas en la corteza frontal inferior del cerebro, cercanas a la zona del lenguaje, permitiendo el estudio a los expertos de la relación existente entre lenguaje e imitación de gestos y sonidos.

Las neuronas espejo son las células encargadas de hacernos bostezar cuando una persona bosteza, o de que nos encontremos imitando un gesto sin saber por qué, de alguien cercano a nosotros.

Además, las neuronas espejo, desempeñan un papel fundamental en la psicología, en lo relacionado con la parte comportamental, como es la empatía, el aprendizaje por imitación, la conducta de ayuda a los demás, etc. demostrando una vez más que somos seres sociales.

A continuación, os dejamos un vídeo interesante sobre este grupo de células tan importantes.

Empatia: Neuronas espejo por raulespert

Imagen cortesía de Martin Hricko

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

El poder de la empatía

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

El poder de la resonancia colectiva

Empatía y simpatía

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El arte de entusiasmar

Por Merce Roura @merceroura


entusiasmoSiempre ha pensado que la educación es aquello que hace que al final no importe de dónde vienes, sino a dónde vas. La forma más inteligente de justicia social, la que permite que todos tengamos las mismas oportunidades, pase lo que pase, y salgamos de la casilla que salgamos en este juego que es la vida. Por ello creo que como sociedad estamos fallando por estar perdiendo el tiempo y no invertir más en educación. No hablo sólo de dinero, hablo de ideas, de esfuerzos, de proyectos. Hablo de invertir en grandes cambios que propicien mejores resultados, no sólo académicos, también sociales. Y hacerlo a todos los niveles y para todas la edades. Concebir la educación como algo que nos acompaña toda la vida, como una forma más de crecimiento personal que nos permite, además, afrontar el reto de estar en una sociedad cambiante y flexible. Hagamos que ese cambio sea una oportunidad de mejora, no cerremos los ojos a la necesidad de dar un vuelco a la formación para hacerla más adecuada y más humana. Creo en una sociedad en la que se deben tener más en cuenta los méritos, pero para llegar a ella, hace falta primero crear una sociedad justa y llena de oportunidades para todos.

La vida es una escuela constante y debemos irnos preparando para el reto que se nos viene encima a cualquier edad. Debemos aprender siempre… Y no sólo aprender conocimiento sino aprender a aprender, aprender a tener ganas de aprender, aprender a querer ser mejores y despertar a nuevas experiencias. Aprender a pensar y llevar la contraria si hace falta… A asumir riesgos necesarios para calibrar nuestros logros. Aprender a creer en nosotros mismos y en nuestras capacidades… Aprender a hacernos cada vez más preguntas que nos ayuden a evolucionar, a mejorar nuestro entorno. Acabar con la rutina y la resignación, estimularse cada día y darse cuenta de que nunca es tarde. Aprender cómo generar nuevos empleos de calidad para los que no lo tienen y darle la vuelta a las cifras hasta que estén a nuestro favor. Todos salimos ganando.

No hablo sólo de los resultados de informes a nivel internacional (que quizá deberíamos replantearnos) ni de invertir más dinero, tal vez no haga falta, pero sí invertir mejor y dar más herramientas a los formadores para poder evolucionar. No sólo eso, darle la vuelta, zarandearlo todo y cambiar el modelo, empezar de nuevo si hace falta. Buscar la forma de crecer como sociedad, educar como sociedad. No me refiero a tutelar ni a controlar, me refiero a crear las condiciones para que nadie necesite más allá de lo necesario esa tutela y pueda desarrollar sus proyectos de futuro.

Educar es el arte de entusiasmar

Formar a otras personas es algo apasionante, una responsabilidad enorme. El buen maestro entusiasma e ilusiona. Comparte la emoción que siente por lo que conoce y debe encontrar la mejor manera de compartirlo. Por ello, si el maestro está cansado, aburrido o no tiene interés por lo que cuenta porque la falta de recursos le ha agotado el ingenio, nunca será capaz de transmitir conocimiento. El maestro debe motivar y estimular. Contagiar entusiasmo y hacerle ver al alumno que puede y que a donde no llegue, él o ella le contará cómo. Por eso, quién más debe invertir en aprender es el maestro y necesita todo el apoyo para ello. Se debe formar siempre con cursos que le capaciten para motivar, para negociar, para ayudar al alumno a darse cuenta de que tiene talento y saber cómo descubrirlo. Cursos que le ayuden a dar nuevos enfoques a nuevos planteamientos. El docente no sólo da respuestas, invita a hacerse nuevas preguntas… Tal vez, no llegan más lejos los que más saben, llegan más lejos los que lo demuestran y se arriesgan a fallar.

Educar es también enseñar a quererse a uno mismo.

Esta es la asignatura más importante de la vida para todos. Quererse y conocerse. Y eso, claro, no es sólo trabajo de maestros, es un trabajo de las familias que deben ser cómplices, y de la sociedad en general. Todos debemos participar en ello. Individualmente y como padres, madres, amigos, familiares, hermanos, como profesores y desde los medios de comunicación, desde las aulas hasta a las cocinas de cada casa. Todos tenemos un trabajo que hacer para fomentar el desarrollo personal y la autoestima de los más jóvenes. Estoy convencida de que en una sociedad sana donde las personas tuviéremos un índice de autoestima elevado (no hablo de ego, ni de complejo de superioridad) se evitarían grandes atrocidades. Los que no se respetan a sí mismos nunca respetan a los demás.

El maestro siempre es el que más aprende

Todos somos maestros y transmitimos valores cada día. Los formadores de las escuelas también lo hacen cuando imparten conocimientos. Por ello deben de estar más valorados por todos y tener oportunidades para crecer y tiempo para poder hacer las cosas sin precipitarse. Preparar sus clases buscando la mejor forma de atraer e interesar y tener métodos para que sus alumnos desmotivados cambien de actitud. Creo que educar es más guiar que corregir. Es dejar margen para el error y enseñar a sobrellevarlo para aprender de él. Deberíamos, entre todos, educar para aceptar el fracaso y exprimirlo, para aprender de nuestras emociones y exponerlas, no ocultarlas. Educar para aprender y levantarse tras la caída. Educar para vivir en armonía y no sólo para buscar un empleo y hundirse en la rutina y la apatía de la seguridad. Educar para depender de nosotros mismos y saber que toda la vida tendremos que continuar aprendiendo…

Educar es crear oportunidades, enseñar a verlas y encontrarlas, enseñar a fabricarlas.

Cada uno de nosotros es una persona feliz en potencia. Cada alumno debe saber encontrar qué le hace feliz, sea lo que sea. Entre todos tenemos que decirle que puede y que debe, que se lo merece…

Iré aún más lejos. Si les educamos sólo para que tengan conocimientos académicos o dominen algunos idiomas, algo muy necesario, cuando lleven su curriculum a una empresa, no tendrán nada a su favor que les diferencie de los demás, seguirán en una larga fila de aspirantes sin destacar. Por eso, hay que educar en el respeto a la diferencia y potenciarla, para que cada uno sepa lo que le hace auténtico y extraordinario. Para que nadie se sienta excluido. Cada vez, más empresas distinguen a los que se presentan con un curriculum que refleja inteligencia emocional y los separa de aquellos que como los robots  repiten conocimientos. Se buscan líderes y personas que siempre estén en proceso de aprendizaje, se busca el poso que esos conocimientos aprehendidos ha dejado en ellos y sus ganas de experimentar y conocer.

Los reclutadores piden experiencia pero también ganas de crear, imaginación, superación personal… En el panorama actual,  la única forma sana de que las empresas sean más competitivos es a través de la gestión del talento y la motivación.

Piden líderes atrevidos que rompan las normas establecidas si es necesario. No sólo importan las aptitudes, cada vez más se valoran las actitudes y factores como la resilencia, la empatía, la capacidad de comunicar y crear, la asertividad, la capacidad  de innovar y de apasionarse en cada proyecto… Y ¿por qué no nuestros valores y nuestro sentido de la ética? Vamos hacia un mercado laboral de proyectos, a trabajar por ellos y no por horas y por cifras. Vamos hacia la sociedad el talento y tenemos que estar preparados.

Ya no basta el arte de ejecutar a la perfección, sino de generar nuevas maneras, asumir nuevos retos. Eso es lo que se paga, el ingenio, asumir el riesgo en cualquier disciplina, sea humanística o técnica. Eso se aprende desde el primer momento, a base de conocerse y aceptarse, a base de fracasar y perder miedos, a base de enterrar tabús, prejuicios y perezas. Ese es el empleo de calidad al que debemos aspirar. Empleo de calidad y profesionales convencidos y satisfechos con sus vidas porque se sienten realizados. Ese es el gran reto que tenemos y que estamos obviando lamentablemente, aunque hay esperanza porque creo que cada vez hay más personas que se dan cuenta y lo aplican desde su ámbito.

Seamos egoístas, invirtamos en educación

Hay maravillosos maestros y maravillosos alumnos. Y la mejor noticia es que serlo sólo depende de nosotros. Como sociedad tenemos una asignatura pendiente, invertir en presente y futuro, educar y dar las mismas oportunidades a todos. No sólo para evitar una injusticia, sino porque con ello invertimos en nosotros mismos. Ahora mismo, entre los niños y niñas que habitan las clases, hay grandes médicos, investigadores, escritores, emprendedores, periodistas, programadores, juristas, artistas en todas las disciplinas… Lo son en potencia. ¿Vamos a perder todo ese talento? ¿nos lo podemos permitir como sociedad? Ellos y todos los que tal vez no lleguen a la cima o no sean conocidos en sus profesiones pero estén satisfechos con lo que hacen y cada día mejoren la vida de los que les rodean con sus acciones lo merecen. Seamos egoístas, no perdamos ese potencial que nos puede cambiar la vida y darle calidad por no ser capaces de ver más allá de de los libros y los esquemas anticuados. Y sobre todo, no dejemos que nadie pierda la oportunidad de una vida plena y feliz porque no somos capaces de construir nuestro futuro sin prejuicios…

Porque al contrario de lo que decía el refrán, la letra no entra con sangre, entra con esfuerzo, con respeto y con motivación.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El poder de la empatía

Para seguir leyendo:

La empatía nos hace humanos

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Sobre aprender y querer hacerlo

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10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Por Virginio Gallardo

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1- Cambiar la percepción sobre la incertidumbre

Para algunos la incertidumbre es incomoda, da miedo.

Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.

A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2- Entender la caducidad del entorno

Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas

Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.

Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.

El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones

La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.

Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.

El reto no es implantar tecnologías,  tecnologías sociales o nuevos organigramas.

El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

4-Dar importancia a lo intangible

La Fórmula de Fracaso:

– dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”

– y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.

En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

5. Asumir la responsabilidad del cambio personal

El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:

– reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan

– apropiarse del rumbo de nuestra vida.

6. Asumir las bases de la reinvención profesional

La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad.

La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento .La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional

7. Aprender, desaprender, transformarse

Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.

Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…

Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito

El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.

Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser 🙂

Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.

No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje

Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.

Liderar es fracasar, es luchar  y equivocarse

Lo único  imperdonable es cometer dos veces el mismo error. 🙂

10. Elige, que no decidan por ti

Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
¿Seguir leyendo sobre este tema?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

La principal resistencia al cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

La incertidumbre del cambio

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Sobre aprender y querer hacerlo

Por Manel Muntada Colell
aprendizajeEn las organizaciones, el tipo de formación que conocemos está cediendo el paso, al menos sobre el papel, a un nuevo modelo basado fundamentalmente en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender; en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre pares [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje lo más distantes posibles del aula tradicional en la que ha estado confinada hasta el momento y que, a ser posible, faciliten los puntos anteriores [entornos colaborativos, comunidades de práctica, autoaprendizaje, escenarios informales de intercambio de conocimientos, etc.].
Nada que decir al respecto salvo que no tiene nada de nuevo y de que viene a ser, como suele suceder cada cierto tiempo, un regurgitar de viejas inquietudes que emergen periódicamente en momentos críticos, que dan lugar a lucideces también periódicas y que se diluyen, como espejismos, en bonanzas posteriores debido el uso indiscriminado y poco ético de aquellos que se apuntan al carro de la moda sin profundizar en los principios que la sustentan. Algo parecido sucedió ya hacia mediados de los 80 con elaprender a aprender y el aprender haciendo en el que se puso tanto énfasis en la formación para el trabajo y que se corrompió por su utilización masiva y poco honesta, tanto en el propósito como en los métodos con que se desarrollaba. Ahora estos“aprenderes” son poco más que frases erosionadas que han perdido, hace ya tiempo, toda su adherencia al terreno en el que debían rodar.
De hecho siempre se ha sabido que la práctica laboral, la búsqueda de información llevada a cabo por la propia persona y el conocimiento transferido a través de la observación o las conversaciones informales entre colegas son los pilares básicos del aprendizaje profesional, pero también es verdad que requieren de un tiempo, de una tolerancia al error y de una capacidad de riesgo que no suelen encontrarse entre los rasgos de identidad de las culturas organizativas al uso, para las cuales, el formato clásico de formación en aula, aunque nunca haya sido la solución idónea a todos estos aspectos, siempre ha sido la menos mala de las opciones.
De todo lo dicho y sin pretender restarle importancia al nuevo paradigma basado en un aprendizaje más autónomo e informal, no quiero pasar a la siguiente reflexión sin antes subrayar dos factores que han influido poderosamente en el auge de estos nuevos modelos de desarrollo y en el descrédito al que se ha visto sometida la formación tradicional:
> Por un lado la reducción drástica de recursos orientados a la formación, consecuencia de las políticas de austeridad a las que se han visto sometidas muchas organizaciones han revelado, de manera harto evidente, la importancia real que tiene el desarrollo profesional, poniendo de manifiesto unos valores muy parecidos a los que están determinando las políticas de educación de este país. Esta reducción de los recursos ha obligado sin lugar a dudas a maniobrar a aquellos gestores más comprometidos y a buscar nuevas oportunidades para el aprendizaje en una gestión más inteligente e ingeniosa del conocimiento organizativo.
> Por otro lado, la impopularidad actual de la formación tradicional no hay que buscarla tanto en su esencia como en el uso y abuso que de ella se ha hecho por parte de organizaciones, gestores y una amplia gama de pseudodocentes que la han subvertido sin ningún tipo de escrúpulos. La formación tradicional, al igual que la exposición como método formativo [o la conferencia magistral], tienen su propio lugar y pueden ser lo más indicado en algunas ocasiones, siempre y cuando obedezcan a un propósito real de aprendizaje y sean llevadas a cabo por profesionales competentes que tengan realmente algo que aportar y, sobre todo, sepan cómo hacerlo.
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No incluyo el auge de la tecnología 2.0 entre los factores determinantes de ese cambio de modelo porque su influencia y capacidad de impacto forma parte más del discurso apocalíptico de aquellos que proclaman su inevitable adviento que de la realidad de los entornos organizativos donde, los más de ellos, siguen buscando la manera de parametrizarlos y ejercer un super control sobre su uso, cuando no de inmunizarse directamente de su influjo levantando muros o confinándolos al ámbito de lo no profesional. Además, la hiperconectividad que pueda darse en el ámbito privado, coexiste de facto con la gran dificultad que todavía existe para trasladar las mismas actitudes al ámbito tecnológico de lo laboral, lo cual enlaza con la siguiente reflexión.
Y es que el factor determinante en el hecho de que los modelos de aprendizaje autónomo e informal hayan demostrado a lo largo de la historia ser realmente más efectivos que cualquier otro es porque la persona que los lleva a cabo lo hace porque quiere hacerlo. El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin lugar a dudas y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho es un factor de éxito tan importante en todo que cuesta entender el gap que todavía existe entre el cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.
En el caso de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta consciencia despertará su voluntad de adquirirlo. Este pensamiento subyace, al menos teóricamente, en el análisis de necesidades que suele realizarse previamente a planificar la formación y en aquella autocrítica basada en que la formación que se prescribe no genera suscripción por alejarse de las necesidades de las personas.
Esta idea, aunque lógica [o quizás por ello], no responde a la realidad que conocemos. A pesar de la cantidad de literatura en torno a la motivación, la luz que se proyecta todavía no disipa las sombras que se ciernen sobre muchos de sus componentes y aunque siga estableciéndose una linealidad entre querer y necesitar, sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca ya que la gran mayoría de nosotr@s queremos multitud de cosas que no necesitamos como necesitamos tantas otras que no queremos.
A esto hay que sumar que, aunque el plan de formación respondiera realmente a necesidades detectadas hay otro factor que actúa como uno de los antídotos más poderosos contra la voluntad de hacer: la prescripción, es decir indicar lo que se debe o se puede hacer. Inexplicablemente sólo hace falta que se deba de hacer algo [ir a clase, llamar a alguien, leer un libro, conectarse a internet…] para que, lo que en otra situación hubiera podido ser un estímulo inevitable para procrastinar, pase a ser inmediatamente una carga pesada que se añade a la mochila de aquellas obligaciones que oscurecen la luz del día.
El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su propia voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no. Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa a las mismas -o a más- dificultades que ha tenido la formación tradicional ya que aprendizaje informal y aprendizaje autónomo suponen obviamente informalidad y autonomía dos componentes capaces de generar un shock anafiláctico en la más pintada de las organizaciones de nuestro mundo conocido.
Es muy posible que la dificultad para impulsar estos nuevos modelos de aprendizaje venga dada por la capacidad de la organización de:
  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de “voluntades de aprendizaje” con lo que ello supone en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas en llevarlo a cabo.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como lo formal bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla, gestionarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de aprendizajes a generar el “sustrato” necesario para que estos puedan darse cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su propio aprendizaje.
Algo muy relacionado con la filosofía, los valores y el concepto que se tiene de las personas y, por ello, difícil de metabolizar para muchas culturas organizativas, pero no imposible de conseguir. Quizás debiéramos volver a analizar el caso de Summerhill para inspirarnos .

La fotografía superior la he encontrado aquí.

La fotografía inferior lleva por título “Texting in Class” (1944) me ha parecido graciosa por ejemplificar gráficamente la presencia inevitable de lo informal dentro de lo formal y la he encontrado aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Creatividad y creativ@s

Empatía y dirección.

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Creatividad y creativ@s

Por Manel Muntada Colell
CreatividadNo hace mucho comentaba, en relación a la creatividad, que “la diferencia entre ser creativo o no está en hacerle caso a las propias ideas”, lo cual dirige la atención al hecho de que la creatividad no es tanto una cuestión de tener buenas ideas como de considerar que cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser buena.
Esto que escrito así, de izquierda a derecha, parece a simple vista sencillo, es, por el contrario, harto complicado, ya que por tod@s es sabido que lo que se nos ha enseñado a lo largo de todo nuestro aprendizaje es, mayormente, a considerar como válidas aquellas ideas que partan de una experiencia ya contrastada o que sean expresadas por alguien con una cierta relevancia social, que tenga un conocimiento reconocido sobre el tema del que se trate o, en el caso de las ideas geniales, que incluya en su repertorio personal un cierto grado de excentricidad.
Respecto a este último punto, el de la excentricidad, suele haber la idea generalizada de que la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de una serie de atributos, muy concretos, que se den cita en una misma personalidad. Así pues se suelen asociar a la persona creativa rasgos, hasta cierto punto,antisociales, imagen heredada de la rebeldía que han exhibido algunos iconos del arte. También se asocia la creatividad con el despiste, el desorden y la locura, por aquello de prestar poca atención e ignorar el orden establecido y poder remontar la fuerte corriente del “pensar y proceder como Dios manda” .
Las cosas se han llevado tan lejos que incluso se ha llegado a suponer una actividad cerebral determinada, atribuyéndoseles a aquellas personas consideradas como creativas un dominio incuestionable del hemisferio derecho, mientras que el poder del izquierdo va extendiéndose y abarcando la base de una pirámide en la que creen encontrarse la gran mayoría de las personas. Algo que, sin lugar a dudas, responde más a una necesidad tayloriana de comprender nuestro cerebro que a lo que realmente están apuntando los avances en neurociencia cuando nos hablan de que las funciones cognitivas superiores parecen ser más el resultado de una actuación holística que no localizada.

 

En otro orden de cosas, en los entornos en los que me muevo y trabajo he comprobado que considerarse creativo y aportar buenas ideas [útiles, posibles, sencillas y originales] no siempre está relacionado. Pudiéndose dar el paradójico caso, por otro lado tan común en este momento donde el marketing personal está en auge, de personas que se autodenominan o son consideradas creativas, como si de una característica cromosómica inherente al propio código genético se tratara, del mismo orden que lo es el ser rubio o tener los ojos verdes. O personas de las que hay evidencias de haber aportado alguna idea distinta y válida pero que, en cambio, no son rescatadas del carácter uniforme y átono del conjunto de la población.

Sin entrar en temas de personalidad, pseudocientíficos ni esotéricos, desde mi punto de vista, la persona “creativ@” ha de reunir dos elementos imprescindibles e inseparables: Por un lado la capacidad de lanzar ideas [propias o no] y hacerlas rebotar como si se tratara de aquellas pelotitas de goma que salían disparadas hacia todas direcciones, creando trayectorias imprevisibles [¿te acuerdas?] y por otro lado una estructura mental capaz de configurar cuatro paredes y un techo en las que esta pelotita vaya rebotando in aeternum, sin el peligro de que se pierda por falta de contención. En la metáfora, las paredes representarían un marco metodológico sólido. Para terminar, esta cajita ha de tener la capacidad de ensancharse y aumentar la distancia entre sus paredes para poder ofrecerle a la pelotita más posibilidades en cuanto a la longitud de sus trayectorias. Esto sería el equivalente a tener “amplitud de miras”.
Este enfoque me permite distinguir cuatro maneras de abordar el proceso creativo que identifica a distintos tipos de individuo:

1.- Tener ideas [pelota rebotando] más cuatro paredes en continua expansión: Persona creativa capaz de generar una diversidad de ideas y de desarrollarlas funcionalmente considerando un contexto determinado.

2.- Tener ideas pero sin un marco metodológico claro que las contenga, seleccione, analice, priorice y conecte con un objetivo[falta de paredes]: Dispersión mental, diarrea de ideas, desconexión con la realidad, falta de orientación al tema.

3.- Tener un marco metodológico claro [hay paredes] pero sin ideas [la pelota, en caso de haberla, se deposita en el suelo y se deja ahí, quieta]: Persona aquejada de hiperpragmatismo, rigidez mental, inflexibilidad y sumisión al método.

4.- Tener ideas rebotando pero en una cajita tan pequeña que ahoga rápidamente su movimiento: Inseguridad, desconocimiento, especialización, cortedad de miras, enfoque estrábico por aquello de hacer coincidir cualquier punto de vista con la punta de la propia nariz.

Del mismo autor en este blog:

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Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico

Estrategia: ¿Y tú de quién eres?

Por Juan Carrión

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica.

Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas.

Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista.

Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad).

Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista.

Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian.

Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica.

Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican.

Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Octubre 4, 2009 de Juan Carrión

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Fuente: Blog Jano 2.0
Imagen: Strategic thinking

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Las seis aptitudes del pensador estratégico.

Por Enrique Bores.
Potenciando.  

strategic_thinkerPaul J. H. Schoemaker nos advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 Habits of True Strategic Thinkers” (20 marzo 2002, Inc.). Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio.

Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

1. Anticipar:

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

2. Pensar críticamente:

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del “sentido común”. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

3. Interpretar:

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápido. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

4. Decidir:

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

5. Alinear:

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.

6. Aprender:

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.

¿Está en mí el poner en práctica estos hábitos?

Ciertamente son un conjunto retador de habilidades con las que nadie nace siendo un cinta negra. Pero; termina diciendo Schoemaker, se pueden aprender sea cual fuese el nivel que nos falte para implementarlas con éxito.

But for now, test your own strategic aptitude (or your company’s) with the survey at www.decisionstrat.com . In the comments below, let me know what you learned from it.

Schoemaker, Paul J. H. (20 marzo 2002). “6 habits of strategic thinkers”. Inc. disponible en este enlace.

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Fuente: Potenciando  

Imagen: Strategic thinker  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Por José Miguel Bolivar

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Las personas trabajamos habitualmente con representaciones simplificadas de la realidad. Y lo hacemos porque estas simplificaciones nos resultan muy útiles y efectivas, al eliminar gran parte de la complejidad que presenta dicha realidad y hacerlo posible a cambio únicamente de sacrificar una porción de rigor.

Pero esta simplificación, aunque útil, tiene también sus inconvenientes. Uno de ellos es que, como afirma uno de los supuestos básicos de la PNL, “el mapa no es el territorio“. Como veremos, esta diferencia entre el mapa y el territorio representado implica varias limitaciones.

Por una parte, el mapa es tan solo una “foto” parcial del territorio en un momento dado, es decir, un mapa es algo estático, mientras que el territorio que representa es dinámico. Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior, no todo lo que existe en el territorio tiene por qué estar reflejado en el mapa ni todo lo que aparece en el mapa tiene por qué seguir siendo así, o incluso seguir existiendo, en el territorio.

A pesar de estas limitaciones, y siempre que seamos conscientes de ellas, un mapa actualizado es por lo general una herramienta muy útil.

Hablando de mapas y territorios, la cartografía, que es precisamente la ciencia que se ocupa del estudio y elaboración de los mapas, tiene sus primeros vestigios miles de años antes de Cristo, lo cual puede darnos una idea de la importancia que han tenido estas simplificaciones de la realidad a lo largo de la historia.

La cartografía ha cambiado mucho a lo largo del tiempo. La precisión, el rigor, el nivel de detalle… Los mapas no han dejado de mejorar en todos estos aspectos desde sus orígenes. Pero el cambio probablemente más importante sea su ritmo de obsolescencia.

Los primeros mapas eran válidos durante mucho tiempo porque debían pasar períodos de tiempo amplios para que los cambios ocurridos fueran lo suficientemente relevantes como para que la fiabilidad del mapa quedara en entredicho. Es lógico, si pensamos en el tiempo que se tardaba en edificar algo o en completar una obra pública como un puente o una carretera.

Sin embargo, a día de hoy los mapas se actualizan con mucha más frecuencia, ya que su periodo de obsolescencia es mucho más breve.

Hay otro tipo de cartografía, la cartografía mental, con la que ocurre lo mismo.

Hace tan solo unas décadas, actualizar tu cartografía mental era también conveniente pero no era realmente necesario. Y no era necesario porque el territorio en el que transcurría tu vida, aunque cambiaba, no lo hacía hasta tal punto de dejar inservibles tus mapas. O lo hacía pero a muy largo plazo. En otras palabras, aunque tus mapas se fueran quedando obsoletos con el paso del tiempo, en general seguían siendo suficientemente válidos.

Pero hoy día no es así. El ritmo al que cambia el territorio aumenta de forma exponencial. Como consecuencia de ello, los mapas que representan territorios de hace solo unas décadas se parecen muy poco al territorio real actual.

La consecuencia de esto es que, aunque cada vez se vive más años, cada vez se envejece más rápido. Porque, en el fondo, envejecer es seguir viviendo en el pasado, en una realidad que ya no existe.

En la Era del Conocimiento, tu vejez viene marcada por la diferencia entre los mapas que utilizas y la realidad que supuestamente representan.

Las personas cuyos mapas hace tiempo que dejaron de reflejar el territorio, viven en un mundo de fantasía, en una copia falsa de la realidad, en la que se sienten aparentemente cómodas y seguras. Pero lo cierto es que viven en un equilibrio inestable, al borde de un precipicio que las hará caer en un estado de profunda desorientación, incapaces de entender qué está ocurriendo a su alrededor y por qué.

Ya hemos visto aquí la diferencia entre cumplir años y envejecer. Cumplir años es un proceso natural inevitable pero envejecer no lo es tanto, al menos mental y anímicamente.

Una de las mejores formas de evitar el envejecimiento es el aprendizaje continuo (lifelong learning). No parar de aprender te obliga a replantearte cosas que hasta ese momento habías dado por verdades absolutas, es decir, te hace tener que repintar constantemente tus mapas, borrando lo que ya no existe en el territorio y añadiendo lo nuevo que va surgiendo en él.

Y contar con un mapa actualizado te ayuda a orientarte mejor hacia los resultados que deseas.

Por eso, cuando actualizas regularmente tu cartografía mental, no solo retrasas tu envejecimiento, sino que te aseguras de seguir en el camino correcto hacia lo que te hace feliz.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.

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Por Mariano Ramos Mejía 

En los post de esta serie he descripto cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando detallar los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.Los temas que aquí se han tratado no pretenden tratar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de análisis detallado en futuros post. Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos. En mi opinión (pero también en mi experiencia personal) es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los “otros”. Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”. A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie:
 
1. Presentación del recorrido.
 
2. El análisis situacional.
 
3. La definición del éxito y la visión compartida.
 
4. La definición del negocio.
 
5. Objetivos y estrategias (y viceversa).
 
6. El Presupuesto (y la Estructura).
 
7. El Control de Gestión.8. Siempre, el aprendizaje.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

Foto de este post by Lammeyer.

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¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

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Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, “realimentación”, “aprendizaje”, “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

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