Por David Fischman
Imagínese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados:
– ¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean darán resultado, como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización.
– ¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes cerebro?
– Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda y esa soy yo. Eso de dar poder, empowerment, son tonterías. La única forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder y ése soy yo.
Situaciones como éstas deterioran la motivación de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas.
La pregunta que le formulo al lector es: ¿Cuál cree que es el elemento común que tiene la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados? La respuesta es: falta de autoestima. Según Nathaniel Branden:
La autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro; y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo.
Cuando los gerentes tienen una baja autoestima, actúan como un resorte que está presionado hacia abajo, y que ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.
Cuando un gerente tiene baja autoestima, su conducta permanentemente disminuye a los demás.
Como no se siente competente, necesita sentir que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores, o que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados.
Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder, confianza y responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, creando un clima de cooperación y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo de lograr este tipo de cultura.
Cuando nuestra autoestima es baja, nos comportamos como un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflar el globo; es decir, subir la autoestima con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito y luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real, se requiere un proceso mucho más complejo.
La autoestima se forma principalmente en nuestra niñez hasta los siete u ocho años de edad. Stanley Coopermith realizó un estudio para detectar las conductas que tuvieron los padres de personas con elevada autoestima.
Él encontró lo siguiente:
- El niño experimentó total aceptación de sus pensamientos, sentimientos. Se le valoró como persona, se le tomó en cuenta.
- Se le fijaron límites justos, no opresivos y negociables.
- Se respetó la dignidad del niño como ser humano. Los padres no humillaron, violentaron o ridiculizaron al niño.
- Los padres tenían altas expectativas de su hijo, pero no de una forma opresiva.
- Los padres tenían alta autoestima.
Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Son procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso, para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria, que permita a la persona tomar conciencia de su conducta y, poco a poco, ir construyendo sus bases de seguridad y valoración.
Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones donde terminen haciendo las cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son competentes.
Por ejemplo, un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal. A través de comportamientos subconscientes terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas que son consecuencia de una baja autoestima son excesivos celos profesionales, inseguridad para comunicar sus ideas, excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.
Kathleen Ryan condujo un estudio en empresas americanas sobre el miedo, y encontró que el tema tabú número 1 en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. En nuestra realidad estoy seguro que ocurre lo mismo. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad. ¿Cuándo y cómo saldremos de este círculo vicioso?
Publicado en Effectus. Post original aquí.
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