Las estrategias de Rita

por José Ramón

Entre 2000 y 2009, de las casi 5000 empresas con un valor de mercado de más de 1000 millones de dólares, sólo 10 compañías en todo el mundo mantuvieron un crecimiento de su facturación y sus beneficios superior al 5% cada año. Casi todas son poco conocidas fuera de su contexto local. Cinco son empresas de tecnología. Dos son empresas españolas, es mucho: ACS (la de Florentino) e Indra (todavía la de Javier Monzón en ese momento). Rita Gunther McGrathlas estudió en profundidad y publicó un libro de éxito en 2013. Rita es profesora de estrategia de empresa en Columbia y fue premiada «pensadora del año» a continuación, en competencia con Clayton Christensen.

Hemos discutido aquí algunas veces las bondades y los peligros de hacer estrategia. El tabú de la disciplina ha sido el concepto de ventaja competitiva, propuesto por Michael Porter en 1985. La ventaja competitiva es algo único que poseen determinados productos o servicios en un sector industrial, algo que los clientes reconocen y los competidores temen. Apple ha encontrado este valor en la diferenciación por el diseño y la plataforma de aplicaciones y ha construido una marca imbatible. Ryanair lo ha encontrado en los bajos costes y precios. Rolls Royce en atacar un nicho exclusivo de coches de lujo. Las compañías de éxito cultivan y defienden un conjunto de recursos y capacidades propios para conseguir que la ventaja sea duradera y sostenible.

La planificación estratégica se considera un ejercicio formal para identificar las oportunidades en un mercado y capturar su potencial mediante un aprovechamiento óptimo de las competencias de la empresa. La planificación formal o «deliberada» establece una dirección clara (una «visión») y reclama una coordinación y un alineamiento estrictos de la organización para obtener el compromiso de sus miembros. El resultado permite asignar recursos a las diferentes unidades de negocio responsables del ciclo de vida de los distintos productos. La cuota de mercado y los costes unitarios son los indicadores del éxito de la estrategia.

McGrath se adscribe a una escuela llamada del «pensamiento estratégico» (frente a la planificación) o de las «estrategias emergentes» (frente a las deliberadas), que pone en cuestión la sola existencia de mercados o sectores estables y de ventajas competitivas sostenibles que puedan aprehenderse a través de la planificación formal y su ejecución militar. Esta es la escuela fundada por negación de la anterior por Henry Mintzberg mientras iba de safari estratégico. Hemos hablado por aquí de estas cosas a propósito de la planificación estratégica de sistemas de información, un miembro de la familia. Las estrategias emergentes no niegan la necesidad del análisis y de una cierta planificación, pero ponen el énfasis en la volatilidad de los mercados en los tiempos que corren y en la humanidad (el factor humano) de los empeños empresariales. Sus mitos son por lo tanto el oportunismo, la flexibilidad, el aprendizaje y el descubrimiento: la estrategia como relato que se construye durante la ejecución.

No casualmente el libro de Rita McGrath se llama «El final de la ventaja competitiva«. Según el estudio, las compañías analizadas ocupan espacios en movimiento (más que sectores estáticos) y se reconfiguran continuamente; no les importa abandonar un mercado cuando aparecen los primeros signos de alarma o atacar uno nuevo cuando asoman los primeros signos de oportunidad. Tienen, según Rita, ventajas pasajeras (transient), en vez de ventajas «sostenibles». No creen en las unidades de negocio y manejan los recursos y el talento de forma bastante centralizada; o establecen plataformas con otros o lo compran fuera si lo necesitan. Están en reorganización continua y no les importa esa clase de estrés. Viven con objetivos contradictorios. La innovación es una disciplina continua, pero se financia y se dota con recursos separados: son ágiles y trabajan a dos velocidades.  No les asusta fichar y convivir con superestrellas, que son dueños de sus carreras (no lo es la empresa). Invierten mucho en formación y desarrollo y cuidan de la gente.

¿Qué es, entonces, lo estable? La ambición (plagada de premios y signos de reconocimiento), la exigencia personal y de grupo, liderazgos fuertes (aunque casi nunca del perfil mediático de Florentino) y un sentimiento de identidad y valores compartidos. Entre éstos, hay un valor de humildad: el reconocimiento de no saber o no pretender saber; la convicción de que sólo podemos aprender.

Conociendo algunas de las empresas analizadas y esta clase de metodologías «cualitativas», tengo algunas sospechas sobre las conclusiones. Uno se viene arriba y acaba encontrando lo que quiere y olvidando lo que no le interesa. No es grave: se non è vero, è ben trovato. El libro es desafiante, entretenido, complejo, está bien construido y escrito y no es muy largo. Si ya no leéis libros, podéis ver unos resúmenes en este artículo y esta entrevista.

Rita tiene 57 años. Coincidí con ella en un congreso hace unos meses. Mientras yo salía a fumar (fumaba en ese momento), me iba al hotel, me acostaba y me despertaba tarde, Rita llegaba la primera y se marchaba la última y tomaba notas sin parar en una libreta de espiral.

Publicado en Universitat Oberta de Catalunya. Post original aquí.

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Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico

Estrategia: ¿Y tú de quién eres?

Por Juan Carrión

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica.

Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas.

Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista.

Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad).

Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista.

Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian.

Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica.

Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican.

Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Octubre 4, 2009 de Juan Carrión

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Fuente: Blog Jano 2.0
Imagen: Strategic thinking

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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