Siempre depende de ti

Por Merce Roura @merceroura

llave de decisionesHay esperanza. Cuesta notarlo, a veces, porque el cansancio apremia y la rutina se come la poesía. Porque la ansiedad desdibuja el perfil de todo lo que nos rodea y lo convierte en desesperación. Porque cuando te sientes hundido vas dando tumbos y te golpeas con el perímetro de todo lo que llena tu vida y no distingues a los héroes de los villanos y algunas veces crees que son lo mismo aunque no sea cierto… Porque intentas sujetarte a algo que creías sólido y resulta que es líquido.

Hay esperanza, pero parece que los lunes se toma un respiro y se escurre entre las estaciones de tren y las caras amargas de los pasajeros. Como si la desesperación la empujara calle abajo y ocupara su lugar para dejarnos los corazones deshilachados, los caminos a oscuras, los bolsillos vacíos.

Hay esperanza, pero queda diluida por los gritos y las ausencias. Cuesta percibirla porque parece que estés dando pasos hacia atrás, aunque en realidad vas hacia adelante, pero pasas por un valle profundo. El camino está repleto de valles, algunos son muy hondos  y casi te pierdes mientras los atraviesas y el lodo te llega a las rodillas. Aunque también a veces te permiten coger impulso para continuar. Encontrar un valle profundo puede ser la mejor manera de remontar aunque no lo parezca. Como topar con una pared y rebotar, como tener que parar para hacer recuento de daños y descubrir que has pasado la linea. ¿Eres de los que jamás superan sus límites o de los que ya no creen que no los tienen? ¿sobrevives o sueñas? Y si sueñas… ¿Actúas o sigues soñando sin atreverte a arriesgar?

Hay esperanza porque mientras algunos fabrican excusas otros inventan razones. Porque mientras algunos esconden las pistas, otros levantan alfombras para que ninguna historia se quede sin el final que merece… Porque siempre hay quien vence la tristeza y sale a la calle a plantar cara a la vida y le sonríe a otro que necesitaba un gesto para poder continuar… ¿A qué grupo perteneces tú? ¿eres la solución o el problema? ¿tejes complicidades o levantas muros? ¿dices que no puedes o te pones en marcha aunque te duela el alma y se te cierren los ojos?

Hay esperanza. A veces, se disipa porque cuando estás a punto de ver algo en el horizonte, el sol se pone y te dicen que esperes a mañana. Y ya no crees que puedas esperar más. Porque hay desengaños que parecen el definitivo y luego, pasados los días, descubres que te quedaban aún más y que no te puedes permitir quedarte sentado esperando una señal para levantarte. ¿Eres de los que esperan o eres de los que caminan? ¿suplicas o reclamas  lo que es tuyo? ¿dejas que el tiempo se te escape de las manos o apuras los segundos?

Hay esperanza porque mientras muchos meten la mano en bolsillo ajeno, otros pasan horas ayudando a personas que no conocen a tener una vida digna. Porque mientras algunas personas a las que les cogemos cariño nos parten el alma y nos decepcionan, otros a las que apenas conocemos, son capaces de sorprendernos y estar a la altura. ¿Eres de los que dan la talla o te escurres en las esquinas y disimulas?

Mientras unos arrasan, otros construyen.

Por cada uno que golpea, hay dos que tienden la mano.

Por cada dos que engendran odio, hay uno que descubre la vacuna. Porque mientras unos fabrican balas, otros edifican puentes.

Hay esperanza porque muchos se sacuden las responsabilidades, pero otros asumen las responsabilidades ajenas sacudidas.

Porque al otro lado de la puerta de un indiferente, hay un implicado. Porque en una esquina espera un déspota y en la otra un empático.

Porque una persona te hace llorar y más tarde otro te consuela.

Porque los que crean oportunidades nunca descansan…

Hay esperanza, pero a veces hay miedo a verla. Hay miedo a abrazarla y luego no poder vivir sin ella. Hay esperanza porque hay muchas ganas, a pesar de que también hay mucha apatía que podría vencerse con palabras. ¿Eres de los que vencen sus miedos o de los que dejan que sus miedos lleven el timón?

Caminando entre cien mediocres, hay algunos genios que buscan respuestas y muchas personas especiales que se hacen preguntas.

Porque el esfuerzo se abre paso entre la incompetencia y la envidia y llega al final del camino.

Porque el “sí quiero” es hermano del “sí puedo” y el “ahora no” y el “más tarde” se borran a cada paso que damos hacia lo arriesgado y lo desconocido.

Hay esperanza porque a veces la desidia no sale de casa y la sana competencia inunda la calle. ¿Te convence la osadía o la ciega obediencia?

Hay esperanza porque cada vez hay más personas que hacen estandarte de sus diferencias. Porque suben listones que ayer eran inamovibles. Porque trazan caminos que ayer no existían. Porque escriben historias imposibles y superan límites inimaginables…

Porque muchas comparten sus miedos y sus conocimientos… Porque han decidido que ya no se esconden y que van a cambiar las reglas para que ya nada sea no apto o incómodo… Para que se midan sueños y empeño y no sólo ganancias. Para que se reconozca el talento y el esfuerzo por encima de la falsa adulación y la rabia contenida.

Hay esperanza porque algunos la buscan como locos cada día y otros la dibujan. Porque si no encuentran puertas, las pintan y si no encuentran palabras, las inventan. Hay esperanza mientras no hay indiferencia… Mientras no hay resignación ni desidia, mientras alguien habla y alguien escucha. ¿Tú eres de los que escuchan a otros o de los que sólo son capaces de oír su propia voz?

Hay esperanza porque muchos se levantan cada día con la necesidad de ser extraordinarios… Y ya lo son, aunque todavía no lo sepan, porque la fuerza con que lo desean les convierte superhéroes. Aunque sea durante un minuto, el tiempo que dura la emoción de creer que es posible.

Hay esperanza, pero no vale con sentarse y esperar a verla o encontrarla, hay que fabricarla. ¿Eres de los que se dan por vencidos o de los que la crean? ¿de los que se quedan sentados a esperar a que otros se la traigan o de los que se ponen en primera fila?

Hay esperanza, pero a veces tiene cara de problema sin solución o de niño dormido. A veces, hay que rascar la superficie de un pintura mediocre para descubrir que debajo hay una obra de arte… Hay esperanza, pero para conseguirla a menudo hay que tragar mucho camino, ensuciarse los zapatos, superar barreras mentales e implicarse hasta las cejas incluso cuando no ves la solución…

Hay esperanza, pero depende de ti… Siempre.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Hablar en público. “Desnuda tu alma”.

El poder de la empatía

El arte de entusiasmar

Para seguir leyendo:

Innovar desde la incertidumbre

¿Cómo está aplicando su visión?

No te olvides de la visión

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El liderazgo y la esperanza

Por Jesús Alcoba

la-esperanza-flor-crece-en-medio-de-sequedalDicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.

Encontrar luz en la oscuridad es un proceso misterioso y raro de ver. De igual manera, tener la visión que hace falta para saber hacia dónde debe ir una organización es igualmente extraño y poco frecuente. La esperanza no es una forma de optimismo vacío, ni mucho menos la confianza en que un golpe del destino resolverá cualquier situación. La esperanza es la creencia de que si se sigue un determinado rumbo las cosas saldrán bien. En ella es tan importante la ilusión y la emoción como la factibilidad de aquello que se pretende. Por eso la esperanza está conectada con la visión.

Definir un futuro factible para la organización debería ser una de las preocupaciones más importantes de los líderes. Por eso la esperanza es uno de los pilares del liderazgo resonante.

Sin esperanza no hay visión, ni hay futuro.

Publicado en elEconomista.es . Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

El arte de entusiasmar

Sobre aprender y querer hacerlo

Nadie conoce a nadie: The leadership code

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Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

cerebroPor Virginio Gallardo

Nuestro cerebro no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, si no para ayudarnos a sobrevivir, comentaba Punset, en uno de sus últimos programas de REDES.  Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy amenudo, nuestras percepciones son  muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional  que nos hace percibir la realidad para que ser más felices. En muchos casos percibimos nuestra realidad cómo más nos conviene desde un punto de vista adaptativo.

El cerebro cómo órgano de adaptación al entorno

Tanto nuestro cerebro más viejo que controla las emociones como el más nuevo que controla las cogniciones o aprendizajes muy sofisticados están diseñados para que nos podamos adaptar a un entorno cambiante y peligroso, nuestro cerebro nos da mensajes de felicidad en la medida que cumple con sus necesidades adaptativas, a veces muy primarias.

En principio una de las principales funciones adaptativas del cerebro humano es preparse para ajustarse a los cambios del entorno, sean estos traumáticos o no.  Pero, lo cierto es que no todos lo conseguimos y muchos de nosotros perdemos nuestra capacidad de adaptación o resiliencia al cambio. Y esta resiliencia o capacidad de adaptarnos al cambio es un rasgo fundamental para el desarrollo del liderazgo.

La dificultad del desarrollo del liderazgo no está tan relacionado con tener una serie de conductas adecuadas a un entorno organizativo en un momento determinado, aunque esto sea difícil. La principal dificultad, tal y como hemos señalado a menudo desde este Blog, es tener la capacidad de cambiar de conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos que te permitán seguir siendo un líder.

El principal problema del liderazgo, es la fugacidad de las conductas que te permiten ser líder, en un entorno cambiante. El principal reto de los principales directivos de nuestras empresas con edades que se sitúan en la madurez personal, no fue haber sido buenos directivos en el pasado, si no ser buenos directivos en un futuro con personas, organizaciones y mercados diferentes. El principal problema de los líderes no es tanto llegar, sino como seguir siendo líderes.

Por tanto, el principal problema del liderazgo directivo es su adaptación personal constante al entorno. Ya que si no lo hace perderá su capacidad transformadora.

La buena noticia es que nuestro cerebro está preparado para ello, la mala es que al parecer también está preparado para seguir hábitos poco adaptativos y que matan nuestra capacidad de adaptación.

La psicología positiva

Sería muy interesante saber que nos dice la psicología, la ciencia que nos debería dar pistas sobre el funcionamiento de nuestro cerebro y sobre los mecanismos que nos permiten asumir los retos y los cambios personales.

La psicología ha sido hasta hace muy pocos años una ciencia muy volcada en estudiar el comportamiento anormal, el dolor humano y la enfermedad, una ciencia que ha destinado enormes esfuerzos en el “área psiquiátrica”. Ha dedicado menos esfuerzos a conseguir que personas normales puedan ser excelentes, a estudiar los mecanismos que nos hacen ser mejores de lo que somos, a ser mejores profesionales y, especialmente, mejores profesionales felices.

Pero, la psicología en los últimos años está poniendo el foco en este tipo de cuestiones que tiene que ver más hacer con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más productiva y tenga más sentido. Grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, especialmente,desde corrientes cómo la Psicología Positiva,  se intentan potenciar más que nunca estas características humanas .

El estudio de la motivación y la emociones, de como aprendemos de nuestra realidad en bases al filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, está dando pasos agigantados en las dos últimas décadas. Son cada vez los psicólogos que se hacen preguntas en estos campos y los que intentan desarrollarlas.

Conocer este tipo de teorías deberían ser muy interesante para todos aquellos que se plantean saber cómo pueden mejorar su capacidad de adaptación al entorno y de resilencia, los que les permite la cualidad humana más valiosa para un directivos que no es “ser un líder” o “un buen directivo”, si no cómo poder seguir siendo un líder o un “buen directivo”.

Resilencia y optimismo

Entre los multiples conceptos y teorías motivacionales y cognitivas que hay detrás de estos paradigmas me gustaría destacar dos conceptos muy relacionados entre si: la resilencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resilencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resilencia aunque se ha estudiado, especialmente en niños, tiene que ver con el proceso evolutivo de una persona y cómo utiliza constructos como tener elevadas expectativas, locus de control interno, autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos cómo sentido de la vida.

Es decir, la resilencia depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de foma positiva, las emociones, cómo un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones.

Este concepto esta estrechamente relacionado con del denominado pensamiento positivo o optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más realistas y confían más en encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos), el focus de control interno y  la confianza en uno mismo además nos protege contra los problemas.

Un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que puede hacer lo que se proponga, y eso le hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del nada tiene remedio, son personas que tienen elevadas dosis de creatividad, y por tanto, de innovación.

En una entrevista que Gonzalo Hervás hizó a Magazine, este psicólogo de la Universidad Complutense de Madrid, co-autor de Psicología Positiva Aplicada nos dice  cuando habla de estos optimistas inteligentes: “Es consciente de la realidad y sabe que, a veces, moverse implica riesgos, …los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no dejan nada al azar”.

Son directivos que trabajan para que sus circunstancias cambien a mejor, les es más fácil avanzar al ritmo de sus sociedad, que analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado que sabe mirar al futuro y cree en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otras formas. Y son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

No es casualidad que la psicología positiva, que confía en mecanismos como el optimismo como herramienta, haya tenido mucho éxito en cursos de verano en muchas universidades españolas y este ganando espacio entre las “universidades” de psicología más prestigiosas. ¿Una moda? Puede. Pero descubrir los mecanismos más eficientes que utiliza nuestro cerebro para adaptarse, probablemente sea una de las herramientas más útiles que podemos tener en nuestra mano para progresar profesionalmente como directivos  y en nuestra capacidad para tener éxito, pero sobretodo para ser más felices como personas  ¿te interesa?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
La organización que aprende: 10 claves
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
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8 tipos de inteligencias

Cuando hablamos de inteligencia solemos pensar en el éxito obtenido en la escuela o en la universidad, el cual se mide a través de tests y cuestionarios. Pero parece que la inteligencia es un concepto plural. La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner es toda una innovación en este campo donde la inteligencia es entendida como la capacidad para resolver problemas, o crear un producto valioso en distintas culturas.

Gardner es reconocido por su teoría de las inteligencias múltiples, por la cual, cada persona posee al menos ocho tipos de inteligencias u ocho habilidades innatas. Liberándose así de la visión tradicional y unificada sobre la inteligencia para dar paso a una visión múltiple de la misma.

La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner defiende así una visión más amplia, donde todas las inteligencias tienen la misma importancia. Con esta teoría la inteligencia no se reduce al ámbito académico sino que es una combinación de diferentes inteligencias. En su libro “Inteligencia múltiple”, afirma la cantidad de inteligencias cognitivas que nos ocupan y las resume en 8 tipos.

“La inteligencia, lo que consideramos acciones inteligentes, se modifica a lo largo de la historia. La inteligencia no es una sustancia en la cabeza como es el aceite en un tanque de aceite. Es una colección de potencialidades que se completan”
-Howard Gardner-

Inteligencia Lógica

La inteligencia lógica es empleada en  resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la capacidad para utilizar números de manera precisa y de razonar correctamente. La inteligencia que suele corresponder a científicos, matemáticos, ingenieros y aquellos que emplean el razonamiento y la deducción, ( trabajar con conceptos abstractos, elaborar experimentos). Utilizan especialmente el hemisferio derecho.

Inteligencia Lingüística

En la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner se llama inteligencia lingüística ala habilidad para emplear las palabras de manera oral o escrita de manera efectiva. Un nivel destacado de  esta inteligencia se observa en  escritores, periodistas, comunicadores. Estudiantes  con habilidades para aprender idiomas,  escribir historias, leer, etc. Utilizan ambos hemisferios.

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Inteligencia Corporal

Dentro de la teoría de las inteligencias múltiples de Garder, la inteligencia corporal corresponde con aquella que utiliza  todo el cuerpo para  expresar  ideas y sentimientos, y la habilidad en el uso de las manos para transformar objetos. Las capacidades de equilibrio, flexibilidad, velocidad, coordinación, como también la habilidad cinestésica, o la percepción de medidas y volúmenes, se manifiestan en este tipo de Inteligencia. Atletas, cirujanos, artesanos, bailarines,  son los más representativos.

Inteligencia Musical

Es la inteligencia que percibe, transforma y define la música y sus  formas. La sensibilidad, el ritmo, tono y timbre se asocian a este tipo. La inteligencia musical se encuentra presente en compositores, directores de orquesta,  músicos, etc. Personas que se sienten atraídas por sonidos de la naturaleza o melodías. Y que acompañan el compás, golpeando o sacudiendo algún objeto rítmicamente con el pie o mano.

Desde la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner también se la conoce como “buen oído”. Uno de los puntos que la caracterizan es que tiene que ser estimulada para poder desarrollar todo su potencial.

Inteligencia Espacial

La inteligencia espacial es la habilidad para pensar en tres dimensiones. Una capacidad que nos posibilita para percibir imágenes externas, internas,  transformarlas o modificarlas, y producir o decodificar información gráfica. Pilotos, escultores, pintores, marinos y arquitectos, son un claro ejemplo. Sujetos a los que les gusta realizar mapas, cuadros, dibujos, esquemas, planos.

Inteligencia Naturalista

Es la capacidad de diferenciar, clasificar, y emplear el medio ambiente. Objetos, animales o plantas.( tanto en ambiente urbano, o rural). Habilidades de observación,  reflexión y planteamientos sobre  nuestro entorno. La posee  la gente de campo, botánicos, cazadores, ecologistas. Se observa  en gente que aman las plantas y animales.

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Inteligencia Interpersonal

La inteligencia interpersonal lleva implícita la capacidad de empatizar con los demás, ya que nos permite entenderlos. Adoptando una sensibilidad especial para comprender las expresiones faciales, (voz, gestos, postura), y la habilidad para responder. Presente en políticos, vendedores y docentes de renombre.

La inteligencia interpersonal complementa a todas las demás. Ya que en la mayoría de actividades que realizamos en nuestro día a día se encuentra las personas de nuestro alrededor. Por ello, resulta fundamental que las personas líderes tengan más desarrollada este tipo de habilidad.

Inteligencia Intrapersonal

Es la inteligencia para construir una valoración exacta sobre el  respecto de sí mismo y la capacidad para dirigir su propia vida. Incluye la reflexión, la autocomprensión y la autoestima. Se aprecia  en teólogos, psicólogos, sociólogos, y filósofos, entre otros.

La inteligencia intrapersonal nos permite entender cuáles son nuestras necesidades y características, cuáles son nuestros sentimientos y cómo nos encontramos en cada momento. Este tipo de habilidad nos permite conectar con nosotros mismos, siendo conscientes de nuestras sensaciones y emociones.

La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner considera que todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor medida, pero aclara que  no hay estilos puros. Es una visión pluralista, donde la inteligencia es una habilidad cambiante a lo largo de la vida.

Gardner apoyado en su teoría de las inteligencias múltiples sostiene, que la enseñanza tendría que permitir orientar a los alumnos en función de la capacidad y estilo de inteligencia que más domina cada uno, para aprovechar sus puntos fuertes y formar a los jóvenes para enfrentarse a un mundo cada vez mas competitivo.

“El gran desafío, tanto para el docente como para el alumno, es encontrar ese equilibrio entre grado de desafío de una actividad y el grado de habilidad de la persona que la realiza”
-Howard Gardner-
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

¿Cuántas inteligencias tienes?

Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad.

Los Diez Mandamientos para Despertar tu Creatividad.

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La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?

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La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.

Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

El liderazgo itinerante

Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

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#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Empatía 1.0:  Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:

  • Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.

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  • Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.

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Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:

  • Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
  • Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional

Síntomas:

  • Por defecto:  Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
  • Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
  • Alta emocionalidad
  • Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
  • Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
  • Discurso defensivo/ofensivo
  • Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
  • Nula o escasa capacidad de preguntar
  • Respuestas evasivas, silencio …
  • Mal uso del silencio, por exceso o defecto

En qué incide a nivel profesional:

  • Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
  • Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
  • Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
  • Cronificar situaciones tóxicas
  • ….

En su peor desarrollo, persona manipuladora.

En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.

Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:

Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:

1. A nivel situacional:

  1. A primer indicio: tomo nota.
  2. A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).

2. A nivel personal:

  1. Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
  2. Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”

3. A nivel profesional:

  1. Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
  2. Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).

4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:

  1. Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
  2. Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.

Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.

¿Alguna otra clave que pueda ayudar?

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Crédito imágenes:

  1. Valeriac vía Google
  2. Wasanga Blog vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia 3.0: importancia y claves

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Para seguir leyendo:

Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

La inteligencia emocional en el liderazgo

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“Muchos directivos mienten”

Michael_C_JensenENTREVISTA: MICHAEL C. JENSEN Profesor emérito de Harvard Business School
“Muchos directivos mienten”

por Manuel Ángel Méndez

Cada vez abundan menos economistas como Michael Jensen, preocupados por explicar alto y claro eso que muy pocos se atreven a reconocer: demasiados directivos y empresas mienten, y sus mentiras generan problemas que suelen desembocar en catástrofe. La más reciente, la crisis financiera iniciada en EE UU, cuyas consecuencias aún se sufren en media Europa. “La falta de integridad dentro del sistema ha desempeñado un papel muy, muy importante en esta crisis”, dice Jensen, de visita esta semana en Madrid para recibir un premio de la Fundación BBVA y el IESE por su labor investigadora.

  •  A sus 71 años, quienes le conocen aseguran que su trabajo durante la última década bien podría merecer un Nobel. Su obsesión: definir el concepto de integridad en los negocios, demostrar que es un factor de producción tan potente como el capital, la mano de obra o la tecnología y provocar un cambio de mentalidad en las compañías. Doctor honoris causa por cinco universidades, autor de varios libros y más de un centenar de estudios científicos, Jensen resume su teoría en cuatro palabras mirando fijo a los ojos. “Sin integridad, nada funciona”.

Pregunta. Usted distingue entre integridad, moral y ética. ¿En qué sentido son diferentes?

Respuesta. La integridad, tal como mis coautores y yo la definimos, no tiene nada que ver con lo bueno o lo malo, lo deseable e indeseable. Para mí la integridad es ser fiel a la palabra, cumplir lo que prometemos, avisar con antelación en caso de que no vayamos a poder cumplirlo y ocuparse del caos que nuestro incumplimiento causa a los demás.

P. ¿Es posible establecer un modelo de gestión empresarial basado en este concepto de integridad?

R. Sí, cumplir con tu palabra hace que las cosas funcionen. En las organizaciones los empleados se prometen cosas entre sí: te entregaré este informe el lunes, aumentaré las ventas un 20%… Si uno no cumple, el otro tampoco podrá hacerlo con los demás. Es como echar arena al mecanismo. Y la forma de quitar esa arena es lograr que los empleados entiendan cuál es su palabra y cómo cumplirla.

P. ¿Es la falta de integridad un problema de personas concretas o de organizaciones?

R. Es una combinación de ambas. En parte se debe al desconocimiento de qué es la integridad. Cuando Goldman Sachs empezó a distribuir hipotecas subprime, no pensaron que esa actividad no tenía nada que ver con el principio de “servir al cliente”. Eso era a lo que se habían comprometido, era su palabra: poner al cliente el primero. Sin embargo, un cambio en la estructura de poder de la empresa puso a agentes de Bolsa en lo alto. ¡Y los agentes de Bolsa no tienen clientes! Son meros intermediarios, les importan un demonio las personas.

P. Escribió un artículo muy polémico, Pagar a la gente por mentir, donde critica los sistemas de compensación por objetivos. ¿Por qué?

R. Son sistemas que incitan a salirse de la integridad. Si digo que voy a vender ocho unidades, aunque sepa que puedo vender 10, y luego vendo 10, mi jefe estará muy contento. Pero le habré hecho crear toda una estrategia basada en la hipótesis de que venderé ocho. No funciona. Al final nadie sabe qué es verdad y qué es mentira.

P. ¿Cuál es la solución, cambiar la compensación?

R. ¡Desde luego! Deberían pagar a la gente basado en lo que realmente hace. Muchos directivos mienten al mercado y a sus clientes sistemáticamente: prometen menos de lo que pueden hacer y hacen más de lo esperado. Es un juego que no pueden ganar a largo plazo.

P. ¿Qué beneficios tiene adoptar este modelo de gestión basado en la integridad?

R. Podría mejorar la productividad de una organización entre un 100% y un 500%. Incluso más. Eso sí, se necesita mucha formación a los empleados y tiempo para que la alta dirección responda por su integridad y cumpla su palabra.

P. Si las ventajas son tan evidentes, ¿por qué las compañías no hacen algo al respecto?

R. Porque desconocen esta forma de entender la integridad. Es frustrantemente simple, pero hay que dar el paso, cambiar de mentalidad. Eso sí es complejo.

Michael C. Jensen fotografiado en Madrid.- CARLOS ROSILLO

Publicado en Competir con la Mente. Post original aquí.

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De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

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La Circun[E]volución del liderazgo

circunvolucion
Por Manel Muntada Colell
Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en una tonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.
La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.
Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existirdepartamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.
Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que “imitamos“, en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.
Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.
Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

Creatividad y creativ@s

La ignorancia de la razón

Sobre aprender y querer hacerlo

La conversación

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Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

empatiaLa Empatía es una habilidad esencial en nuestras relaciones interpersonales. La gran mayoría de nosotros ocupamos aproximadamente el 70 % de nuestro tiempo en tratar de comunicarnos con otras persona, el 45 % de ese tiempo en escuchar. Todos nosotros queremos ser entendidos pero a veces hacemos realmente poco por entender al otro.

Empatía es entender las emociones del otro y sentir como si fuéramos la otra persona. Esto es una tarea que debemos hacer conscientes, tratar de abrir los oídos, el cerebro y el corazón para realmente entender el punto de vista del otro.

Haciendo que la comunicación sea mucho mas influida. Empatía es escuchar con los oídos, los oídos, con la mente y con el corazón, es respetar la emoción escuchada, es reafirmar las emociones del otro, es desarrollar intimidad y apertura en las relaciones interpersonales.

Piensa por un momento en un apersona que realmente te entienda, a quien puedes acudir para contarle algo personal, sabiendo que realmente te va a entender. Esa persona es generalmente muy importante para nosotros, le entregamos nuestra confianza y consideración. Esto es lo que puedes lograr desarrollando Empatía.

¿Como ayuda la Empatía en las relaciones interpersonales?.

Muestra que entiendes a la otra persona y que te interesa entenderlo. Esto crea un clima de confianza, la persona puede abrirse mucho mas, tú podrás obtener mayor información y tomar decisiones más certeras con respecto a esa persona. Puedes dirigir la conversación hacia tópicos emocionales importantes.

Generalmente tenemos una especie de coraza que no deja aflorar nuestras verdaderas emociones por miedo a parecer débiles, en una conversación empática esas emociones fluyen de una manera especial.

Deja saber al otro que es aceptado en su entendimiento de la realidad, invitándolo de esa manera a expresar sus temas más íntimos. Esto lo hace sentir muy cómodo contigo y consigo mismo.

Genera relaciones más significativas y profundas. Buenas relaciones de amistad y compañerismo, esto es excelente en un equipo de trabajo, también en las relaciones personales, de familia y pareja.

Genera un espacio seguro donde conversar sobre temas personales de esa manera se pueden expresar emociones y así mismo explorar el origen de esas emociones y opiniones.

Con la Empatía nace el coaching personal. Para desarrollar Empatía se requiere estar interesado realmente en saber sobre las percepciones de la otra persona. La Empatía es igual a 20% de técnica y 80% de actitud y disposición.

La técnica

Hazte eco del contenido del mensaje del otro, escucha y ve.

Reconstruye en contenido del mensaje. ¿Lo que tú quieres decir es…?. Menciona las emociones del otro. “me doy cuenta que estas muy molesto… 2, “debe ser difícil sentirse tan decepcionado”.

Reconstruye y refleja emociones y pensamientos. Sólo úsalo en situaciones que así lo ameriten.

La actitud representa la disposición de querer trabajar en la relación interpersonal a largo plazo.

La empatía es una técnica; sin embargo, también implica una actitud, querer entender, escuchar y desarrollar intimidad. Por lo tanto en importante empatizar que la técnica sin la actitud y la disposición será vista como una manipulación.

Ejercer empatía requiere un alto nivel de paciencia, ya que mantenerse en silencio es un elemento esencial, así como la conciencia que de no podemos involucrarnos en indagar e investigar por que el individuo esta sintiendo o pensando de la manera en que lo esta haciendo.

Fuente: Gestiopolis.com

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Innovación Abierta. Update.

La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

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Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Por Montse Vila @Buenhabit

maslow 2Bienestar es el conjunto de factores que facilitan satisfacer a un individuo sus necesidades, tanto físicas, sociales como psicológicas.

Maslow, a través de su célebre pirámide, reagrupó las necesidades fundamentales en cinco categorías: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Su análisis va más allá de una simple clasificación y postula la existencia de una jerarquía entre las necesidades.

Las necesidades de orden inferior (las básicas), una vez satisfechas, dejan aparecer las necesidades de clase superior. Es decir, que se observaría una evolución en las necesidades que, pasando de un objetivo prioritario de supervivencia, se iría hacia unos objetivos más cualitativos de estilo y de calidad de vida.

¿Pero qué ocurre, cuando ya habituados a tener nuestras necesidades de orden inferior satisfechas y a estar situados en unos niveles cualitativos de bienestar que rondan la cúspide de la pirámide, ésta se desmorona?

¿Cómo afrontamos una crisis económica, el paro, la inseguridad o el cambio climático?

Puede que estemos descendiendo de unos niveles de calidad de vida superiores a otros más bajos, a bajar  de estatus e incluso a no tener muy claro si en un futuro, la satisfacción de nuestras necesidades básicas corre peligro.

La pirámide se invierte. Hay que echar mano de la creatividad y la autorrealización, situadas arriba del todo. Nos toca ser emprendedores, ampliar límites, reinventar, cambiar paradigmas, prevalecer en valores como la ética, la solidaridad y el respeto al medio ambiente. Consolidar la cumbre es la estrategia, sólo luchando desde arriba preservaremos la base.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Comerse el elefante

El vuelo de los gansos

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Para seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas

Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

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