En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.
En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”
Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.
Quien tiene la razón?
Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.
Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.
A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.
Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.
Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.
De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.
¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.
Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.
Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.
La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.
¿Qué competencias tendrá este líder?
Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.
Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.
¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?
No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,
No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.
Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.
Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.
No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.
En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.
De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.
Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina
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El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.
Existen diferentes estilos de liderazgo:
El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.
El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.
En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.
Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:
* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.
* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.
El Liderazgo y el Ego
De que se trata?
Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.
El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo
Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.
Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!
Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.
La influencia de Maquiavelo.
Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.
Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).
La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano. Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?
Táctica:
“Una mentira inocente a menudo es buena”.
Opinion sobre las personas:
“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.
Moralidad:
“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.
Nuevos pensamientos- nueva visión
Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
Como liderar libre-mente
Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…
“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.
El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.
Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…
Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.
En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar? Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.
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En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.
Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.
No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.
Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)
Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?
“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)
Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder
“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)
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EL LIDERAZGO TOXICO DE MANFRED KETS DE VRIES Y SU CONTRASTE CON LA ESTRUCTURA SOCIAL Y FORMAS DE CONCIENCIA, LA DETERMINACIÓN SOCIAL DEL METODO DE ITSVAN METZAROS Por: Rosa Maritza Ceballos O., Ney Di´Lorenzo G., Tania Fernández y Adelina Miranda Lozano
Ilustración: Obra de John William Godward, de 1909.
Para realizar un correcto análisis del Liderazgo toxico y su contraste con los postulados establecidos en el libro de Itsvan Mezsaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La determinación Social del Método debe tenerse presente que es exactamente lo que se quiere decir cuando se habla de Liderazgo Toxico.
Esta frase “Liderazgo Toxico”, En Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians and How We Can Survive Them (El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos), Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A estos líderes tóxicos se los puede caracterizar como personajes que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como existen diversos grados de toxicidad. De un lado, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro lado, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”.
Existen diferentes tipos de líderes, unos más “tóxicos” que otros, dependiendo del daño que hacen a las demás personas y a la organización en la cual están sumergidos.
Tipos de líderes tóxicos
A simple vista, el liderazgo tóxico tiene una connotación de persona demoníaca, pero la realidad es que el liderazgo tóxico podría presentarse en versiones mucho más moderadas o en una multitud de versiones entre estos dos extremos. Hay que recordar que el liderazgo tóxico hace daño a la organización y a los subordinados. La esencia y la dimensión del daño resultante sirven para tipificar al líder tóxico.
· El ausente
· El incompetente
· El codependiente
· El pasivo-agresivo
· El entrometido
· El paranoico
· El rígido
· El controlador
· El compulsivo
· El intemperante
· El ejecutor
· El narcisista
· El insensible
· El pendenciero
· El corrupto
· El aislado
· El intimidador
· El malvado
Prácticamente en todos los tipos de liderazgo tóxico ya definidos la autoestima es la raíz del problema. Algunas de estas personas logran entrar en una organización y llegan a ocupar altos cargos. El estudio acerca de los tipos de liderazgo tóxico deja ver algunas cualidades que son deseadas por los líderes. Muchos de los rasgos y tipos más graves, tales como entrometido, rígido, dominador, ejecutor, seguro y pendenciero, podrían ser características que una organización valora en un líder. El problema radica en la dosis en que se aplican estas características. Si se las aplica con moderación, podrían ser vistas como buenas y aceptables. Si se abusa de ellas, son tóxicas. Es inevitable que el liderazgo tóxico continúe replicándose. Seguirá propagándose porque algunos lo ven como un camino al éxito.
Quizá la razón más obvia –aunque inquietante – de esta tolerancia es que los líderes tóxicos parecieran, al menos en el corto plazo, cumplir con su labor. Los líderes tóxicos más extremos con las características que se valora, como ser rigidez, control, ejecución y seguridad, pero exacerbadas, serán los que más prosperen. Sus superiores o bien hacen caso omiso del comportamiento tóxico o, lo más probable, están tan satisfechos con los resultados de la misión que optan por pasar por alto el costo humano a cambio de la labor cumplida.
La mejor forma de combatir este fenómeno de liderazgo tóxico dentro una empresa podría ser guiar, aconsejar, capacitar y educar de manera responsable, honesta y sana, en definitiva, cambiar de raíz el sistema.
El liderazgo tóxico existe en toda organización y en cualquier sistema social pareciera tolerarlo. Si bien es poco probable lograr eliminar el liderazgo tóxico, una mejor identificación y más estudios por parte de la organización bien podrían reducir su persistencia y atemperar sus efectos negativos.
Este tipo de líderes tóxicos se crean y florecen en las estructuras capitalistas y es, precisamente de este tipo de estructuras y el daño que hacen a la sociedad y al conocimiento que habla el libro de Itzvan Metzaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La Determinación Social del Método, donde este autor realiza un estudio filosófico desde la polis griega, hasta el postmodernismo; aunque enfatiza más ese análisis de las estructuras sociales y formas de conciencia a partir de René Descartes y culmina con Friedrich Hegel, donde habla del discurso del método como forma de principio, de crear y organizar las estructuras sociales.
Y es que, cuando se habla del dominio del hombre en la naturaleza como lo expresa Istvan Metzaros en su libro estructura social y formas de conciencia, se relaciona mucho con las ideas de Descartes aun cuando no las comparta y sobre todo de la evolución del hombre a través si se quiere de la evolución de los animales.
El expresa y denota con las ideas de Descartes, quien manifiesta que el dominio del hombre sobre la naturaleza, no es simplemente una cuestión de evolución, en donde los animales eran meras maquinas para el desarrollo del trabajo del hombre por allá en la época de la edad media y ese sometimiento practico de la naturaleza por el hombre como resultado de la alteración de los métodos de pensamiento. Lo anticipa una alteración en los métodos o formas de producción gracias a los métodos que él introdujo en la filosofía para alcanzar un conocimiento muy útil en la vida y, en lugar de la filosofía especulativa que se enseña en las escuelas, encontrar una filosofía práctica mediante la cual, conociendo la fuerza y la acción del fuego, el agua, el aire, las estrellas, el firmamento y todos los demás cuerpos que nos rodean con la misma precisión con la que conocemos las diversas destrezas de nuestros trabajadores, podamos emplearlas de la misma manera en todos aquellos usos a los cuales se adaptan, y entonces convertirnos en dueños y señores de la naturaleza.
De allí se considera que surgen los diferentes tipos de líderes en contraposición a lo antiguo y lo actual, relacionándose con la naturaleza y la evolución de las personas o trabajadores en el tiempo.
Todos estos filósofos pensadores (Descartes, Bacon) de una u otra manera consideran y desarrollan las oportunidades que debe tener el hombre en el desarrollo de su trabajo y en el liderazgo que deben asumir.
Por ello surgen esos líderes tóxicos que han decidido practicar el liderazgo de una manera diferente, colocando delante de sus propios valores, formas retorcidas de liderar, teniendo mucho que ver el dominio de los hombres sobre sí mismos o sobre las condiciones sociales de la existencia y el intercambio humano entre ellos, teniéndose que Vries tal como lo expresa Laura Carvajal en su artículo, considera que la toxicidad del líder es relativa a la importancia de su cargo en la organización, la cultura organizacional y la dirección esperada. Es inconcebible que todavía, muchas empresas no entiendan los diferentes desordenes que pueden hacer daño en su organización, como: personas neuróticas, maníaco-depresivas y esquizofrénicas, que en muchos casos, se detectan a última hora.
Debemos entender que la visión de Metzaros es profundamente marxista, y en su trabajo Estructura Social y Formas de Conciencia centra su estudio en el problema de método. De allí que, según él, pensar en un socialismo que tenga una visión de la planificación desde la perspectiva del capitalismo está determinado al fracaso y hablar de líderes tóxicos es hablar de Capitalismo puro. Los líderes tóxicos solo son posibles en un entorno eminentemente capitalista.
Para Metzaros, las organizaciones deben tener como objetivo un cambio estructural, en el que se incluye todas las esferas de la organización. Pero advierte que este cambio debe ser radical, porque si se cambia un liderazgo toxico existente en una organización, por ejemplo, pero queda la instituciones sin hacer otros cambios, entonces el mismo, la misma organización seguirá reproduciendo estos líderes que tanto daño hacen a las organizaciones. Es decir, para este autor, debe existir un cambio total para poder eliminar la formación de líderes tóxicos.
De acuerdo a lo señalado por Métzáros, todos los sistemas de pensamiento que surgen dentro del marco histórico del capitalismo constituyen un conjunto estrechamente entrelazado de determinaciones conceptuales. Son el sustento y sirven como apoyo a la formación social dominante. Por eso su insistencia de cambiar desde la raíz.
Métzáros concibe la educación real como interacción, más que imposición de valores e ideas. El cambio de conciencia no puede confinarse a unos años de formación, se trata de un proceso de por vida. Es un atarea continua. Debemos ser los formadores y los transformadores en el sentido que le asignó Marx de una nueva época histórica, aunque no sepamos todavía cuándo comenzarán esos cambios”, concluyó.
La imperiosa necesidad de generar cambios en el mundo ha ocasionado que todo el entorno organizacional se una a esos cambios, haciéndose cada vez más complejo, aunado a esto los sujetos en las organizaciones ha pasado de ser sujetos disciplinarios bajo la ética de la obediencias a sujetos cognoscentes, con mayores niveles de exigencias, evidenciándose mayor necesidad de aprendizaje y de creatividad, además de una gran utilización de la tecnología. ¿Qué es lo que el gerente pretende alcanzar? En primer lugar que su organización sea altamente competitiva, con productos de calidad, innovados, abarcar el mercado.
Es importante analizar la frase “liderazgo tóxico” y ver por qué es correcto utilizarla. El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos, Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A los líderes tóxicos se los puede caracterizar como conductores que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como en este desorden perjudicial existen diversos grados de toxicidad. De una punta del espectro, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro extremo, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”. Es por esto que Istvan Mezsaros en su obra Estructura social y formas de conciencia, destaca que se busca de manera inequívoca intentar que las figuras representativas del horizonte social del capitalismo se adaptaran a un modelo de liderazgo que claramente puede verse definido dentro de una de las categorías expuesta por Manfred Kets De Vries, en su dinámica de los cambios que hoy estamos viviendo en las organización y no deja de estar distante el país.
Las características por ellos enunciadas podrían fácilmente correlacionarse con las descripciones de los tipos de líderes que existen actualmente y que pueden generar alta toxicidad a las organizaciones y al país, puesto que se podría vincular esta determinación social del método con el liderazgo surgido actualmente en el mundo.
Por otro lado la postura asumida por Marx y Hegel pretendían, cada uno con su teoría del capitalismo, ligado a lo social convencernos de sus premisas asumiendo cada uno el papel de un tipo de liderazgo de los cambios históricos que se darían.
En este respecto Marx destacaba que «Fue un inmenso paso adelante para Adam Smith rechazar toda especificación limitante de la actividad de crear riqueza: no solamente el trabajo fabril, o comercial, o agrícola, sino todos ellos, el trabajo en general.
Por lo común, las abstracciones más generales surgen tan sólo en medio del desarrollo concreto más rico posible, en el que una cosa aparece como común a muchas, a todas. Entonces ya no puede concebírsela en forma nada más particular. (…) La indiferencia para con los trabajos específicos se corresponde con una forma de sociedad en la que los individuos pueden cambiarse de un trabajo a otro con facilidad, y en la que el tipo específico resulta para ellos cosa de la oportunidad, algo que les es indiferente. No solamente el trabajo como categoría, sino el trabajo como realidad, se ha convertido aquí en el medio de crear riqueza en general, y ha dejado de estar vinculado orgánicamente con los individuos particulares en cualquier forma específica».
Aquí se puede ver claramente como el sistema capitalista también entra en una categoría de líder toxico para la generación de trabajo y riqueza en las naciones a través de subordinar a los trabajadores.
En relación a estos señala la existencia de diferentes fuerzas que pueden influenciar la toma de decisiones por parte del líder de manera autocrática o participativa y que existe una fuerza mediadora interna conocida como autoanálisis, que va a permitir que el líder se encuentre en una constante revisión de su actuación para evitar alteraciones negativas.
Publicado en Gerencia Avanzada. Post original aquí.
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10 hábitos de los líderes atractivos.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
En el boletín del pasado 20 de octubre de Forbes.com,Travis Bradberry, autor de “Emotional intelligence 2.0″,defiende la idea de que si queremos ser líderes convincentes con alto poder de convocatoria debemos resultar atractivos.
Los tiranos y gruñones con una visión brillante pueden conseguir reclutar a unos seguidores reacios durante un corto periodo de tiempo, pero luego los pierden. Queman a sus colaboradores antes de que estos puedan llegar a mostrar sus capacidades.
Las investigaciones de TalentSmart analizando datos de más de un millón de personas muestran que los líderes accesibles, humildes y positivos, que por tanto tienen un alto nivel de inteligencia emocional resultan más atractivos y consiguen un mejor desempeño que los que no lo tienen.
Bradberry expone 10 comportamientos claves que hacen que los líderes emocionalmente inteligentes resulten más atractivos:
1.- Establecen conexiones personales.
Hasta en un local abarrotado logran que las personas sientan que están manteniendo conversaciones personales, como si fuesen la única persona en el lugar que les importa y en ese momento realmente lo son. Comunican a un nivel muy personal, emocional, nunca olvidando que quien tienen delante de ellos tienen sentimientos que hay que considerar.
2.- Son accesibles.
Están convencidos de que cualquier persona, independientemente de su rango o capacidad merece su tiempo y atención. Hacen que todos se sientan valiosos porque todos son valiosos.
3.- Son humildes.
Pocas cosas resultan menos atractivas que la arrogancia. Los líderes agradables no actúan como si fuesen mejores que los demás, porque no piensan que son mejores. En lugar de considerar el liderazgo como una fuente de prestigio, consideran su posición como una responsabilidad de servicio hacia sus seguidores.
4.- Son positivos.
Procuran siempre mantener una visión positiva, lo que muestran a la hora de describir las cosas y las situaciones. Incluso en situaciones indudablemente negativas emanan la confianza de que pueden contribuir a que el futuro sea mejor que el presente.
5.- Son equilibrados.
Saborean los triunfos sin que se suban a la cabeza y reconocen sus errores sin enredarse en ellos. Aprenden de ambos y siguen adelante.
6.- Son generosos.
Comparten sus conocimientos y recursos y no actúan como si temiesen ser desbancados por sus colaboradores si les facilitan todo lo que necesitan para hacer su trabajo. Creen que el éxito de éstos es su éxito.
7.- Son íntegros.
Inspiran confianza y admiración a través de sus acciones, no sólo de sus palabras diariamente.
8.- Son capaces de leer a las personas como si fuesen libros abiertos.
La comunicación no verbal es para ellos, con frecuencia, más importante que las palabras que las personas dicen. Se fijan en las expresiones faciales, en el lenguaje corporal y en el tono de voz para percibir lo que realmente está sucediendo a sus colaboradores.
9.- Reconocen y aprecian el potencial.
Robert Brault dijo:”El carisma consiste no tanto en conseguir gustar a las personas, sino en que las personas se gustan a sí mismas cuando estamos cerca”. estos líderes no sólo intentan captar lo mejor de los demás sino que se aseguran de que los demás lo vean, también. Hacen aflorar los talentos de sus colaboradores para que éstos sean mejores y lograr un mejor resultado.
10.- Son consistentes.
Daniel Quinn mantiene que “El carisma sólo logra captar la atención, una vez que se ha conseguido tiene que haber algo que decir”. Son líderes que conectan regularmente con sus colaboradores para compartir sus ideas ya que comprenden que su conocimiento y experiencia pueden ser críticos para el éxito de todos los que trabajan con ellos.
Publicado por Isabel Carrasco, miércoles, 4 de noviembre de 2015
Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
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Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.
Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.
Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.
El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.
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Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.
En la práctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma función; sin embargo difieren en la motivación, historia personal, en su forma de pensar y actuar.
Los gerentes, a diferencia de los líderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero también debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente también significa ser un buen líder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo.
El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuación, de lo contrario no hay líder.
Definir cuál es el modelo ideal de liderazgo sería muy difícil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los líderes existen no sólo en el ámbito laboral sino en todos los órdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas.
A pesar de que un líder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, más que por sus actitudes, y no existe un modelo óptimo del mismo, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:
1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.
2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.
3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.
4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.
5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas.
6. Es a su vez miembro del mismo grupo.
7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.
8. Es útil a sus seguidores.
9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.
Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia:
´La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí, no organizar cosas.´ (Lauren Appley)
´Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado´. (Woodrow Wilson)
´Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas´ (Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano)
´El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer´ (Eisenhower, presidente norteamericano)
Publicado en Management Journal. Post original aquí.
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Dicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.
Encontrar luz en la oscuridad es un proceso misterioso y raro de ver. De igual manera, tener la visión que hace falta para saber hacia dónde debe ir una organización es igualmente extraño y poco frecuente. La esperanza no es una forma de optimismo vacío, ni mucho menos la confianza en que un golpe del destino resolverá cualquier situación. La esperanza es la creencia de que si se sigue un determinado rumbo las cosas saldrán bien. En ella es tan importante la ilusión y la emoción como la factibilidad de aquello que se pretende. Por eso la esperanza está conectada con la visión.
Definir un futuro factible para la organización debería ser una de las preocupaciones más importantes de los líderes. Por eso la esperanza es uno de los pilares del liderazgo resonante.
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Nuestro cerebro no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, si no para ayudarnos a sobrevivir, comentaba Punset, en uno de sus últimos programas de REDES. Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy amenudo, nuestras percepciones son muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad para que ser más felices. En muchos casos percibimos nuestra realidad cómo más nos conviene desde un punto de vista adaptativo.
El cerebro cómo órgano de adaptación al entorno
Tanto nuestro cerebro más viejo que controla las emociones como el más nuevo que controla las cogniciones o aprendizajes muy sofisticados están diseñados para que nos podamos adaptar a un entorno cambiante y peligroso, nuestro cerebro nos da mensajes de felicidad en la medida que cumple con sus necesidades adaptativas, a veces muy primarias.
En principio una de las principales funciones adaptativas del cerebro humano es preparse para ajustarse a los cambios del entorno, sean estos traumáticos o no. Pero, lo cierto es que no todos lo conseguimos y muchos de nosotros perdemos nuestra capacidad de adaptación o resiliencia al cambio. Y esta resiliencia o capacidad de adaptarnos al cambio es un rasgo fundamental para el desarrollo del liderazgo.
La dificultad del desarrollo del liderazgo no está tan relacionado con tener una serie de conductas adecuadas a un entorno organizativo en un momento determinado, aunque esto sea difícil. La principal dificultad, tal y como hemos señalado a menudo desde este Blog, es tener la capacidad de cambiar de conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos que te permitán seguir siendo un líder.
El principal problema del liderazgo, es la fugacidad de las conductas que te permiten ser líder, en un entorno cambiante. El principal reto de los principales directivos de nuestras empresas con edades que se sitúan en la madurez personal, no fue haber sido buenos directivos en el pasado, si no ser buenos directivos en un futuro con personas, organizaciones y mercados diferentes. El principal problema de los líderes no es tanto llegar, sino como seguir siendo líderes.
Por tanto, el principal problema del liderazgo directivo es su adaptación personal constante al entorno. Ya que si no lo hace perderá su capacidad transformadora.
La buena noticia es que nuestro cerebro está preparado para ello, la mala es que al parecer también está preparado para seguir hábitos poco adaptativos y que matan nuestra capacidad de adaptación.
La psicología positiva
Sería muy interesante saber que nos dice la psicología, la ciencia que nos debería dar pistas sobre el funcionamiento de nuestro cerebro y sobre los mecanismos que nos permiten asumir los retos y los cambios personales.
La psicología ha sido hasta hace muy pocos años una ciencia muy volcada en estudiar el comportamiento anormal, el dolor humano y la enfermedad, una ciencia que ha destinado enormes esfuerzos en el “área psiquiátrica”. Ha dedicado menos esfuerzos a conseguir que personas normales puedan ser excelentes, a estudiar los mecanismos que nos hacen ser mejores de lo que somos, a ser mejores profesionales y, especialmente, mejores profesionales felices.
Pero, la psicología en los últimos años está poniendo el foco en este tipo de cuestiones que tiene que ver más hacer con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más productiva y tenga más sentido. Grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, especialmente,desde corrientes cómo la Psicología Positiva, se intentan potenciar más que nunca estas características humanas .
El estudio de la motivación y la emociones, de como aprendemos de nuestra realidad en bases al filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, está dando pasos agigantados en las dos últimas décadas. Son cada vez los psicólogos que se hacen preguntas en estos campos y los que intentan desarrollarlas.
Conocer este tipo de teorías deberían ser muy interesante para todos aquellos que se plantean saber cómo pueden mejorar su capacidad de adaptación al entorno y de resilencia, los que les permite la cualidad humana más valiosa para un directivos que no es “ser un líder” o “un buen directivo”, si no cómo poder seguir siendo un líder o un “buen directivo”.
Resilencia y optimismo
Entre los multiples conceptos y teorías motivacionales y cognitivas que hay detrás de estos paradigmas me gustaría destacar dos conceptos muy relacionados entre si: la resilencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resilencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resilencia aunque se ha estudiado, especialmente en niños, tiene que ver con el proceso evolutivo de una persona y cómo utiliza constructos como tener elevadas expectativas, locus de control interno, autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos cómo sentido de la vida.
Es decir, la resilencia depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de foma positiva, las emociones, cómo un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones.
Este concepto esta estrechamente relacionado con del denominado pensamiento positivo o optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más realistas y confían más en encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos), el focus de control interno y la confianza en uno mismo además nos protege contra los problemas.
Un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que puede hacer lo que se proponga, y eso le hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del nada tiene remedio, son personas que tienen elevadas dosis de creatividad, y por tanto, de innovación.
En una entrevista que Gonzalo Hervás hizó a Magazine, este psicólogo de la Universidad Complutense de Madrid, co-autor de Psicología Positiva Aplicada nos dice cuando habla de estos optimistas inteligentes: “Es consciente de la realidad y sabe que, a veces, moverse implica riesgos, …los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no dejan nada al azar”.
Son directivos que trabajan para que sus circunstancias cambien a mejor, les es más fácil avanzar al ritmo de sus sociedad, que analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado que sabe mirar al futuro y cree en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otras formas. Y son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
No es casualidad que la psicología positiva, que confía en mecanismos como el optimismo como herramienta, haya tenido mucho éxito en cursos de verano en muchas universidades españolas y este ganando espacio entre las “universidades” de psicología más prestigiosas. ¿Una moda? Puede. Pero descubrir los mecanismos más eficientes que utiliza nuestro cerebro para adaptarse, probablemente sea una de las herramientas más útiles que podemos tener en nuestra mano para progresar profesionalmente como directivos y en nuestra capacidad para tener éxito, pero sobretodo para ser más felices como personas ¿te interesa?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.
Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.
Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.
Auto-conciencia
La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño
Autorregulación
La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional
¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.
Motivación
El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.
Empatía
La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.
Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.
Habilidad social
Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.
Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.
Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.
Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.
Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.
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En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.
por 
En el boletín del pasado 20 de octubre de 
Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.
Dicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.
Por Virginio Gallardo