Dicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.
Encontrar luz en la oscuridad es un proceso misterioso y raro de ver. De igual manera, tener la visión que hace falta para saber hacia dónde debe ir una organización es igualmente extraño y poco frecuente. La esperanza no es una forma de optimismo vacío, ni mucho menos la confianza en que un golpe del destino resolverá cualquier situación. La esperanza es la creencia de que si se sigue un determinado rumbo las cosas saldrán bien. En ella es tan importante la ilusión y la emoción como la factibilidad de aquello que se pretende. Por eso la esperanza está conectada con la visión.
Definir un futuro factible para la organización debería ser una de las preocupaciones más importantes de los líderes. Por eso la esperanza es uno de los pilares del liderazgo resonante.
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Nuestro cerebro no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, si no para ayudarnos a sobrevivir, comentaba Punset, en uno de sus últimos programas de REDES. Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy amenudo, nuestras percepciones son muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad para que ser más felices. En muchos casos percibimos nuestra realidad cómo más nos conviene desde un punto de vista adaptativo.
El cerebro cómo órgano de adaptación al entorno
Tanto nuestro cerebro más viejo que controla las emociones como el más nuevo que controla las cogniciones o aprendizajes muy sofisticados están diseñados para que nos podamos adaptar a un entorno cambiante y peligroso, nuestro cerebro nos da mensajes de felicidad en la medida que cumple con sus necesidades adaptativas, a veces muy primarias.
En principio una de las principales funciones adaptativas del cerebro humano es preparse para ajustarse a los cambios del entorno, sean estos traumáticos o no. Pero, lo cierto es que no todos lo conseguimos y muchos de nosotros perdemos nuestra capacidad de adaptación o resiliencia al cambio. Y esta resiliencia o capacidad de adaptarnos al cambio es un rasgo fundamental para el desarrollo del liderazgo.
La dificultad del desarrollo del liderazgo no está tan relacionado con tener una serie de conductas adecuadas a un entorno organizativo en un momento determinado, aunque esto sea difícil. La principal dificultad, tal y como hemos señalado a menudo desde este Blog, es tener la capacidad de cambiar de conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos que te permitán seguir siendo un líder.
El principal problema del liderazgo, es la fugacidad de las conductas que te permiten ser líder, en un entorno cambiante. El principal reto de los principales directivos de nuestras empresas con edades que se sitúan en la madurez personal, no fue haber sido buenos directivos en el pasado, si no ser buenos directivos en un futuro con personas, organizaciones y mercados diferentes. El principal problema de los líderes no es tanto llegar, sino como seguir siendo líderes.
Por tanto, el principal problema del liderazgo directivo es su adaptación personal constante al entorno. Ya que si no lo hace perderá su capacidad transformadora.
La buena noticia es que nuestro cerebro está preparado para ello, la mala es que al parecer también está preparado para seguir hábitos poco adaptativos y que matan nuestra capacidad de adaptación.
La psicología positiva
Sería muy interesante saber que nos dice la psicología, la ciencia que nos debería dar pistas sobre el funcionamiento de nuestro cerebro y sobre los mecanismos que nos permiten asumir los retos y los cambios personales.
La psicología ha sido hasta hace muy pocos años una ciencia muy volcada en estudiar el comportamiento anormal, el dolor humano y la enfermedad, una ciencia que ha destinado enormes esfuerzos en el “área psiquiátrica”. Ha dedicado menos esfuerzos a conseguir que personas normales puedan ser excelentes, a estudiar los mecanismos que nos hacen ser mejores de lo que somos, a ser mejores profesionales y, especialmente, mejores profesionales felices.
Pero, la psicología en los últimos años está poniendo el foco en este tipo de cuestiones que tiene que ver más hacer con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más productiva y tenga más sentido. Grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, especialmente,desde corrientes cómo la Psicología Positiva, se intentan potenciar más que nunca estas características humanas .
El estudio de la motivación y la emociones, de como aprendemos de nuestra realidad en bases al filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, está dando pasos agigantados en las dos últimas décadas. Son cada vez los psicólogos que se hacen preguntas en estos campos y los que intentan desarrollarlas.
Conocer este tipo de teorías deberían ser muy interesante para todos aquellos que se plantean saber cómo pueden mejorar su capacidad de adaptación al entorno y de resilencia, los que les permite la cualidad humana más valiosa para un directivos que no es “ser un líder” o “un buen directivo”, si no cómo poder seguir siendo un líder o un “buen directivo”.
Resilencia y optimismo
Entre los multiples conceptos y teorías motivacionales y cognitivas que hay detrás de estos paradigmas me gustaría destacar dos conceptos muy relacionados entre si: la resilencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resilencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resilencia aunque se ha estudiado, especialmente en niños, tiene que ver con el proceso evolutivo de una persona y cómo utiliza constructos como tener elevadas expectativas, locus de control interno, autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos cómo sentido de la vida.
Es decir, la resilencia depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de foma positiva, las emociones, cómo un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones.
Este concepto esta estrechamente relacionado con del denominado pensamiento positivo o optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más realistas y confían más en encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos), el focus de control interno y la confianza en uno mismo además nos protege contra los problemas.
Un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que puede hacer lo que se proponga, y eso le hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del nada tiene remedio, son personas que tienen elevadas dosis de creatividad, y por tanto, de innovación.
En una entrevista que Gonzalo Hervás hizó a Magazine, este psicólogo de la Universidad Complutense de Madrid, co-autor de Psicología Positiva Aplicada nos dice cuando habla de estos optimistas inteligentes: “Es consciente de la realidad y sabe que, a veces, moverse implica riesgos, …los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no dejan nada al azar”.
Son directivos que trabajan para que sus circunstancias cambien a mejor, les es más fácil avanzar al ritmo de sus sociedad, que analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado que sabe mirar al futuro y cree en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otras formas. Y son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
No es casualidad que la psicología positiva, que confía en mecanismos como el optimismo como herramienta, haya tenido mucho éxito en cursos de verano en muchas universidades españolas y este ganando espacio entre las “universidades” de psicología más prestigiosas. ¿Una moda? Puede. Pero descubrir los mecanismos más eficientes que utiliza nuestro cerebro para adaptarse, probablemente sea una de las herramientas más útiles que podemos tener en nuestra mano para progresar profesionalmente como directivos y en nuestra capacidad para tener éxito, pero sobretodo para ser más felices como personas ¿te interesa?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.
Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.
Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.
Auto-conciencia
La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño
Autorregulación
La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional
¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.
Motivación
El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.
Empatía
La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.
Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.
Habilidad social
Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.
Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.
Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.
Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.
Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.
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Empatía 1.0: Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:
Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.
Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.
Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:
Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional
Síntomas:
Por defecto: Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
Alta emocionalidad
Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
Discurso defensivo/ofensivo
Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
Nula o escasa capacidad de preguntar
Respuestas evasivas, silencio …
Mal uso del silencio, por exceso o defecto
…
En qué incide a nivel profesional:
Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
Cronificar situaciones tóxicas
….
En su peor desarrollo, persona manipuladora.
En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.
Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:
Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:
1. A nivel situacional:
A primer indicio: tomo nota.
A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).
2. A nivel personal:
Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”
3. A nivel profesional:
Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).
4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:
Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.
Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.
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Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en unatonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.
La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.
Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existirdepartamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.
Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que “imitamos“, en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.
Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.
Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.
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Ya hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al liderazgo en red.
Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.
En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.
Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.
El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.
El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.
Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.
El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?
Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.
Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?
Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.
En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.
Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.
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En la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.
Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.
En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.
Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
– En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
– En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
– En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.
Los tres Roles Informacionales:
Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
– En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
– En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
– En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.
Los cuatro Roles Decisionales:
Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
– En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
– En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
– En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
– Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)
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Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.
Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:
1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.
Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.
En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.
2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:
Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.
En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.
3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:
1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.
En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.
Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.
¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?
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Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones
2. Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.
Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.
4. Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.
5. Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.
8. Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:
11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.
12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.
13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.
Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.
En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.
Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.
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El líder del futuro ha de desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar el crecimiento.
“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.
Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.
Pasado y futuro
Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.
Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. “Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.
El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías.
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Dicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.
Por Virginio Gallardo
