Categoría: Cambio

Coste marginal cero

Por Xavier Ferrás

¿Nos acercamos a una economía de coste marginal cero? Esta es la tesis que anticipaba Jeremy Rifkin hace unos años en su libro “The Zero Marginal Cost Society”. ¿El avance de la tecnología nos lleva a un modelo económico donde bienes y servicios se produzcan a coste cero? Parece que es así. La economía digital tiene naturaleza de coste marginal cero. Desarrollar un nuevo programa de software (por ejemplo, un nuevo sistema operativo) es una inversión significativa. Pero la segunda unidad es una copia digital de la primera, cuyo coste de producción es nulo. Esta característica se extiende a medida que la economía se digitaliza: realizar una superproducción cinematográfica, un nuevo single musical, o un best-seller significa una inversión en tiempo y dinero. Pero los canales digitales las distribuyen a coste cero. El coste marginal de un usuario más en Facebook es cero. El coste de formar un alumno más en un curso on-line, o a través de un MOOC es nulo. Una vez programado un sistema automático de inteligencia artificial (un “bot” -robot de voz-) para atender al alumno en una universidad, para recibir quejas del cliente en un call center, o para asesorar clientes on-line en una entidad bancaria, el coste de un servicio adicional (una nueva consulta) es cero. Y, el sistema puede atender miles, o cientos de miles de consultas simultáneas. Cuando tengamos sistemas de asesoramiento personalizado basados en inteligencia artificial (en medicina o derecho, por ejemplo) dispondremos de médicos o abogados a coste cero. Cuando se popularicen los avatares digitales interactivos, el coste de un profesor digital, o de un responsable de ventas digital con capacidad cognitiva casi humana será cero. El coste de un transportista será cero cuando se extiendan los algoritmos de conducción automática: el primer algoritmo de, por ejemplo, un nuevo modelo de Tesla tendrá un coste de desarrollo muy elevado. Pero el mismo algoritmo podrá ser distribuido digitalmente, a coste cero, a todos los vehículos de Tesla. Y, a medida que dichos algoritmos aprendan de su experiencia (machine learning), transmitirán sus conocimientos (se actualizarán las versiones de software) a coste cero al conjunto de vehículos Tesla, haciéndolos más y más eficientes.
La presión hacia el coste cero no sólo se debe a la naturaleza de los sistemas digitales. Los propios sistemas digitales hacen más eficiente la competencia económica y la disponibilidad de información en otros sectores. Por ejemplo, mediante sistemas de economía colaborativa. La presión hacia el coste cero se ejerce también mediante agresiva innovación de procesos o mediante operaciones corporativas y brutales economías de escala (es interesante ver cómo Whole Foods, cadena de supermercados orgánica, posicionada en el segmento premium está bajando precios por debajo de la cadena de descuento Walmart, tras la compra de la primera por Amazon). Y la propia revolución tecnológica genera una potente deflación en los productos.La tecnología, con ciclos de desarrollo cada vez más cortos, es una increíble fuerza deflactora (reductora de precios): un producto tecnológico de nueva gama pierde buena parte de su valor inmediatamente después de su compra, obsoletado inmediatamente por nuevas generaciones de producto.
El fenómeno se extiende más allá de los sectores de naturaleza nativa digital. No sólo el procesado de bits tiende al coste marginal cero: también el procesado de átomos o de células. La impresión 3D permite, en manufacturing, avanzar hacia un modelo de producción doméstica, en el cual, a partir del plano digital, y disponiendo del material, la fabricación de una nueva pieza tenga coste marginal cero. Laboratorios biológicos son capaces de tratar información genética (con principios y soportes digitales), para desarrollar alimentos artificiales (genéticamente idénticos a los originales) a partir de células madre, virtualmente de la nada. La materia y la energía se tratarán de forma creciente y cada vez más eficiente, a partir de información digitalizada, transfiriendo los principios de la digitalización a productos físicos y sistemas biológicos.
 
Todo ello genera una gran paradoja en el capitalismo: para la economía ortodoxa, en un sistema perfectamente competitivo, el ingreso marginal iguala el coste marginal. Pero si el coste marginal es cero, ¿cómo generar ingresos marginales? Y, aún más, ¿cómo mantener márgenes empresariales?. En términos de estrategia competitiva: ¿cómo competir con alguien que es capaz de generar productos y servicios a coste cero? En términos socioeconómicos: ¿cómo mantener una economía de bienes y servicios gratuitos, cuya producción no genera costes (tampoco costes salariales)? Se abren escenarios tan utópicos como escalofriantes.

Publicado en Xavier Ferras. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.

Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:

1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.

En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.

Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.

Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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5 paradigmas de la nueva gestión del talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La revolución digital que vivimos provoca que cambien las empresas y también sus sistemas de gestión, pero sobre todo los sistemas de gestión de talento.

La revolución digital no sólo implica nuevas tecnologías sociales o 2.0,  más conectividad, más posibilidades de comunicación  o más virtualidad, implica sobre todo una nueva forma de entender el trabajo: nuestras relaciones con  la empresa, nuestra contribución -lo que se espera de los profesionales- o lo que nosotros esperamos de la empresa.

La revolución digital es la revolución del talento digital y flexible, es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de Recursos Humanos:

1. Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales, en la medida que son tecnologías que potencian la gestión conocimiento y la comunicación, permiten la transmisión de ideas y generan conversaciones, serán las protagonistas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social. Esto no quiere decir que desaparezcan el resto de aprendizajes, que en casos como el elearning incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo, el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo. Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los trabajadores clave y a los directivos, por su importancia estratégica.

2. Atracción, reclutamiento y selección, especialmente de knowmads

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayoría del reclutamiento se efectúa en función de los contactos, el reclutamiento del futuro se basará también en contactos, pero virtuales, que se han conocido o relacionado en la Red mediante interacciones virtuales.

Tejer una buena red de contactos, tener localizado el talento, contar con una buena marca virtual o un employer branding virtual de empresa en la red será básico, especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones y aumentará el número de profesionales denominados knowmads, un talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional y que será en buena parte reclutado en la red.

3. Retribución dinámica y personalizada

La retribución será mucho más flexible, será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida, donde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo, en función del tipo de las necesidades de la empresa. 

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales, cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progresiva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo, tanto interno como externo, en equipos virtuales.

4. Contrato a la carta: la conciliación es posible

Las relaciones laborales tal y como las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá.

Los nuevos profesionales más especializados, con un talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas que les permitan conciliar sus diferentes estilos de vida. La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia acelerarán este proceso.

5. Entornos laborales transparentes y virtuales

Para muchos profesionales que no requieren “presencialidad”, el entorno laboral, la oficina, la empresa o el despacho se transformará radicalmente, pues se convertirá en un entorno laboral virtual  y transparente, con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro, sino también hacia fuera. La innovación requerirá empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influenciadores, potenciales empleados, proveedores… Los directivos serán gestores de comunidades internas y externas con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo.

Foto:  khalid Albaih

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Autodiagnóstico

Autodiagnóstico
Define cómo se encuentran hoy los integrantes de tu empresa o tú mismo

por Adriana Bandera

Resulta más fácil contemplar nuevas alternativas empresariales o laborales cuando estamos contentos y plenos en nuestros trabajos; en cambio,cuando no estamos a gusto nos bloqueamos y podemos llegar a tomar decisiones precipitadas.

Le ocurre a los emprendedores que trabajan por su cuenta y también a los que trabajan para otros. En la primera etapa laboral hay una luna de miel, una fase de idealización: se sienten plenamente realizados en su sitio de trabajo, identificados con la misión y visión del negocio, con las funciones del puesto que desempeñan, el salario y sus beneficios, la vida personal y social…

Una estancia placentera, casi perfecta, que no deseamos que termine. Pero las cosas cambian. Difícilmente un lugar puede cubrir todas sus expectativas, ya que por una parte, sus objetivos y necesidades personales se transforman. Por otro lado, las condiciones del negocio varían: cambia la dirección, se pierde o se descubre otro mercado, arrecia la competencia interna o externa, hay recortes presupuestales, complicaciones operativas… o todo junto.

Si te encuentras en un momento así, considera lo siguiente: es algo común en tiempos económicos tan oscilatorios como los que actualmente vivimos. Lo segundo es que para todo hay una solución.Aquí encontrarás cómo salir de ese bache laboral.

Diagnóstico
Como punto de partida, lleva a cabo un autodiagnóstico.¿Cuál es tu ánimo camino a la oficina?, ¿estás animado? A lo largo del día, ¿te siente creativo y orgulloso de la compañía?, ¿estás contento con tu puesto y compañeros de trabajo?

¿Cómo reaccionarías si te enteras, como rumor, que tu puesto o el área desaparecerá?, ¿o que la empresa se acaba de fusionar con otra compañía más fuerte y posiblemente exista un recorte de personal?

De ser propietario del negocio, ¿cuál sería tu reacción al encarar pérdidas y reducción de gastos operativos? Dicho de otra forma, ¿qué pasaría si tuvieras que cerrar la empresa porque ya no resulta solvente?

Sí, sabemos que la primera reacción, ante cualquier punto arriba mencionado, sería de tensión y preocupación. Pero trata de ir más allá: ¿te sentiría con ánimos de dar un giro y lanzarse al rescate de la situación?, ¿o en tu caso, sientes alivio y ganas de empezar algo totalmente distinto?

Las respuestas que des a estos planteamientos te señalarán en qué punto te encuentra, hecho que resulta fundamental para generar una solución. Debe saber, exactamente, cómo te encuentras:

Desesperado. “No me queda de otra y me tengo que quedar en esta empresa o puesto o salario porque no consigo empleo”.

Aburrido. “Llevo muchos años haciendo lo mismo… es monótono. Ya no tengo qué aprender o hacia dónde desarrollarme”.

Tenso. “El ambiente de trabajo es muy estresante, trabajamos bajo mucha presión y los bomberazos son cosa de todos los días”.

Corto de dinero. “Con lo que gano no cubro mis gastos”.

Fuera del mercado. “Casi todos mis colegas ganan más que yo”.

Cansado. “Trabajo más de 10 horas al día, también los fines de semana. Casi no veo a mi familia o no tengo actividades fuera dela oficina”.

Crisis vocacional. “Me dedico a esto porque es la empresa familiar, o por costumbre… me hubiera encantado ser médico en lugar de administrador”.

Frustrado. “Me gustaría seguir estudiando idiomas o cursar una maestría, pero la carga laboral no me lo permite”.

Dificultades geográficas o ambientales. “Invierto más de dos horas diarias en trasladarme a mi sitio de trabajo”, o bien, “Las oficinas que tiene la compañía no están presentables, estamos apretados, con poca iluminación y no muy buena distribución”.

Puede haber muchas otras situaciones (las señaladas son las más comunes). Lo importante es identificar por qué no estás a gusto.

¿Por qué sigo aquí? Luego hay que pasar a las acciones. Las hay desde mudarse de oficinas, pedir vacaciones o solicitar una promoción, hasta decidir que lo que haces ya no es funcional para ti y que llegó el tiempo de abrir tu perspectiva.

¿Cómo hacerlo? En dos puntos: abrir el abanico de oportunidades,que en un lenguaje empresarial implica buscar nuevos nichos de mercado y, número dos, reforzar tus habilidades.

Esto se relaciona con redescubrirte en aquellos aspectos que no te has atrevido a realizar por la inercia de la rutina, porque tienes miedo a sentirte inseguro o a perder poder. Si quieres romper este círculo vicioso, ejecuta las acciones que se marcan en nuestra edición impresa, junio 2005.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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El fin del planeamiento estratégico – parte 2

por Aldo Tapia

En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.

Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”,  que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA  en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.

Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y  reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica,  pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo.  Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.

Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).

Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.

La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.

LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’

Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?

Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT.  En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.

El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado  usualmente para todo un año.

En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planning existe para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.

Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.

¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?

La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.

Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco  las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.

Las preguntas que debe responder una winning proposition son:

  1. ¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
  2. ¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?

Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales

  1. ¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
  2. ¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
  3. ¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?

En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.

Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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Las decisiones racionales y el papel de las emociones

por 

En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición.

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisiones. Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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6 claves para gestionar la incertidumbre en el mundo actual

por Roser Claramunt

Estamos en un mundo complejo y cambiante, a una velocidad vertiginosa. Gestionar la incertidumbre en el mundo actual es realmente un reto. Hemos pasado de un mundo donde muchas cosas eran previsibles y estructuradas a un mundo donde todo fluctúa en cada momento. Con el ritmo actual, las prisas, cambios y tecnología, todo esto forma parte del pasado.

No obstante, en general, todos tenemos un guion o expectativas sobre la vida, el trabajo, la pareja, la familia, sobre nosotros mismos. Y tenemos muy arraigado el valor de la seguridad. Pero, como decía Lennon, “la vida es aquello que nos pasa, mientras tenemos otros planes”.

Convivir con el cambio constante, pide una buena dosis de habilidades personales para gestionar la incertidumbre, y todas las cosas que nos preocupan. Entre todo lo que nos preocupa, algunas puede que ocurran, otras, la mayoría, no. Algunas, la solución depende de nosotros, de nuestra actuación, otras, muchas, no.

Debemos tener claro y aceptar, que la incertidumbre está y estará siempre. Y, que no lo podemos tener todo controlado. Toca aprender a convivir con ella, si o sí.

Recientemente, una persona muy joven me decía que le daba miedo no tener trabajo de aquello que está estudiando. Miedo a que no le sirva para nada lo que ahora está estudiando. Sin ser consciente, que esto genera una trampa: es la excusa perfecta para decirse uno mismo que no vale la pena estudiar o esforzarse.

En el mundo de los adultos también pasa: cuando tenemos trabajo estable, tenemos miedo a perderlo. Cuando lo tenemos inestable (trabajemos para un tercero, o por cuenta propia), tenemos miedo que surjan imprevistos que no podamos asumir, o a que pase el tiempo sin encontrar un nuevo proyecto. Todo esto, a menudo se traduce en desazones y ansiedad. Y en este estado emocional actuamos menos, ya que el miedo nos paraliza e impide que veamos otras alternativas.

La ansiedad implica anticiparse a algo que todavía no ha pasado, y que el cerebro procesa como real (independientemente que sea una cosa real o imaginaria, fruto del pensamiento). Y tiene una función adaptativa que nos ha permitido sobrevivir: la ansiedad es una señal de alerta que invita a huir o luchar.

6 CLAVES PARA RELATIVIZAR Y GESTIONAR MEJOR LA INCERTIDUMBRE:

1. Preguntarnos qué depende de nosotros, ¿podemos hacer algo? Y si la respuesta es positiva, centrarnos en aquello que podemos hacer. Si dedicamos la energía y la atención a cosas donde no podemos actuar, que no dependen de nosotros, o donde no podemos influenciar, estamos perdiendo nuestra energía y crece nuestra preocupación.

2. Observar la situación desde la distancia (o bien imaginando que estamos sobrevolando la situación, como si fuéramos una águila, o imaginándonos que es lo que pensaremos de aquello que nos preocupa actualmente dentro de 10 años.

3. Planificar y/o prever un plan de acción si aquello que pensamos que puede pasar y nos preocupa, pasa de verdad. Dado que estamos actuando desde aquello que podemos hacer, nos da mayor sensación de control, y ganamos tranquilidad.

4. Agradecer aquello que si tenemos, centrando la atención y dando las gracias por aquello que tenemos, aquello que vivimos, por sencillo que sea, más que en aquello que nos falta. Cuando perdemos algo (salud, amigo o familiar, trabajo, etc), es cuando nos damos cuenta de su valor. ¿Por qué no celebrarlo en la vida cotidiana y tenerlo presente cuando se tiene?

5. Informarnos y prepararnos al máximo sobre la situación que nos preocupa. Todo es aprendizaje. Y en cualquier momento, nos puede ser útil. Analizar y aprender de situaciones ya vividas.

6. Volver al momento presente, estar en el aquí y ahora. El Mindfulness o atención plena, invita a prestar atención a aquello que está pasando mientras está pasando, en el momento presente. E invita a que, ante una situación compleja o difícil, centremos la atención en aquello que depende de nosotros. La desazón surge a menudo de no poder controlar, aquello que no es controlable. En muchas situaciones, podemos hacer algo para provocar cambios o encontrar soluciones. En las que no, se invita a aceptarlo desde la amabilidad y a convivir con ello. El psicólogo Carl Jung decía que “Aquello a lo que te resistes, persiste. Aquello que aceptas, se transforma”.

Confucio decía “Si los problemas tienen solución, ¿de qué te preocupas?. Y si no la tienen, ¿por qué sigues preocupándote?”. No es fácil no preocuparse, pero también es verdad, que a menudo, hace que nos sintamos mal y nos paralicemos para actuar. Y eso, tampoco soluciona gran cosa, ¿no te parece?, ¿qué opinas?

PD: Si crees que ahora es el momento adecuado para pasar de la intención a la acción, y crees que puedo ayudarte a gestionar mejor la incertidumbre en alguno de tus retos o proyectos, ponte en contacto conmigo.

Publicado en Kaizen Singular. Post original aquí.

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Las herramientas para mirada estratégica

por Juan Carlos Gazia

Los cambios ocurridos en los mercados internacionales en los últimos años, han determinado la necesidad de una profunda transformación de los sistemas de planeamiento estratégico, táctico y de control de la gestión para organizaciones con o sin fines de lucro.
El pensamiento sistémico y estratégico es una prueba de ello. Sería muy difícil encontrar actualmente una empresa exitosa que no aplique estos criterios a sus sistemas de planeación.
Bien se sabe que una buena táctica mejora o complementa a la estrategia. Nadie duda tampoco que una excelente estrategia mal ejecutada, será un fracaso. Es por esto que las empresas modernas, han adaptado sus herramientas de gestión a esta nueva forma de ver, entender y ejecutar los negocios.
A diferencia de los sistemas de análisis y control de situaciones ocurridas (ex post), las empresas actuales necesitan prever (en el sentido de pre-ver: ver anticipadamente) el resultado de sus decisiones en general y de sus programas de acción, en particular. Es decir que en las organizaciones modernas la “medicina preventiva” (ex ante) ha ocupado el lugar de la anterior “autopsia”, que solamente permitía conocer el porqué de resultados no esperados, cuando ya habían ocurrido.
Una de las más eficientes herramientas de gestión de que dispone la empresa moderna es el Cuadro Integral de Mando Dinámico que también se lo conoce como Tablero de Comando.
El Tablero de Comando es una potente herramienta para quienes conducen a una organización, dado que relaciona la visión y pensamiento estratégico, con la ejecución táctica y el control de gestión.
Asimismo, es una efectiva herramienta de control estratégico dado que contribuye a que todos los funcionarios de la organización que participan del proceso de diseño o que lo utilizan para ejecutar sus responsabilidades cotidianas, adquieran un profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa, sus estrategias y objetivos institucionales.
Es también, una valiosa herramienta de control operativo dado que ayuda a las áreas involucradas a que hagan el seguimiento y control de sus tareas específicas y la evolución de los indicadores bajo su responsabilidad. Es importante tener en cuenta que facilita la visión sistémica del contexto donde se desenvuelve la organización, así como sus propias características estratégicas.
El Cuadro Integral de Mando Dinámico consiste en un conjunto de indicadores que representan la evolución de las variables críticas de un determinado proceso sobre el que influyen directamente. Uno de los mayores valores estratégicos de esta poderosa herramienta es que relaciona indicadores financieros y no-financieros. Es por esto que permite adelantarse a las tendencias observadas en dichos indicadores y de tal forma, las decisiones también se adelantarán a los hechos.
Los indicadores no-financieros permiten anticipar lo que luego mostrarán los indicadores financieros de no tomar las decisiones apropiadas, en tiempo y forma. Es decir que los indicadores no-financieros crean las condiciones para gestionar de forma proactiva, en lugar de reactiva. Permiten gestionar “hacia adelante” en el tiempo.
El Tablero de Comando Dinámico contribuye a identificar y a ejecutar las estrategias necesarias para materializar la visión de empresa, transformándolas en objetivos corporativos o específicos de cada área funcional, cuyo logro mediante Planes de Acción sea medible a través de dicho conjunto de indicadores.
El conjunto de indicadores clave del desempeño del negocio que se elijan para integrar el Cuadro Integral de Mando Dinámico, tienen la siguiente funcionalidad:

➜ Permite evaluar la marcha de una gestión determinada;
➜ Facilita la visión global del negocio;
➜ Ayuda a tomar decisiones anticipadamente;
➜ Contribuye a detectar desvíos ocurridos;
➜ Alerta de forma temprana, frente a situaciones que pueden ocurrir;
➜ Actúa anticipadamente como “disparador” de acciones correctivas.

En 1992 los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton introdujeron esta metodología a través de su libro “Balanced Scorecard: mesures that drive performance” que actualmente ha sido incorporada a los procesos de gestión estratégica por las organizaciones de cualquier tipo y tamaño en todo el mundo.

Publicado en Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial. Post original aquí.

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Humildad nuestra clave para un liderazgo efectivo. Los líderes humildes conseguimos más compromiso

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw

Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.

Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.

Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el  “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.

Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.

“Seamos humildes: No dejemos que el éxito se nos suba a la cabeza.”

Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.

El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados ​​con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.

Este estudio lo podemos encontrar aquí: “K. H. Kopperud, O. Martinsen, S. I. W. Humborstad. Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21 (1): 29 DOI: 10.1177/1548051813475666”

Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar,  de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.

Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.

Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.

“Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.

“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y  seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.

Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas  cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.

A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.

Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.

Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.

Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.

En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.

“Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.

“Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.

Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.

Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.

Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.

Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.

Los empleados deciden, las personas deciden.

Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.

“Es solo cuando comparamos las evaluaciones de los empleados y del líder del mismo estilo de liderazgo que vemos cómo el liderazgo afecta el compromiso y el clima de servicio”, nos dice la investigadora de la organización Karoline Hofslett Kopperud, quien realizó el estudio con el Profesor Øyvind Martinsen y el Profesor Asociado Sut. I. Wong Humborstad en BI Norwegian Business School. “Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21”

Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.

Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.

“El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.

Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.

El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.

Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.

En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos,  los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.

“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía:University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011

Bibliografía: Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

Photo Credit: Lanscape en pixabay by enriquelopezgarre

Photo Credit: Cabin en pixabay by enriquelopezgarre

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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