Una de las cosas que más debes valorar de una persona es su empatía

Por Adrian Alberto

El término empatía suele usarse mucho en el área de la psicología. Y se la define como aquella habilidad que puede desarrollar una persona para ponerse en el lugar de otra.

Esta definición es muy general, claro está. Y puede guiar a malas interpretaciones o a pensar que, es algo que todo el mundo puede hacer; cuando en realidad, abarca muchas otras cosas.

Por ejemplo, se la suele relacionar con cualidades como la inteligencia emocional y la amabilidad; por lo que, para ser empático, es necesario tener en cuenta estos aspectos.

Muchos psicólogos, a través de sus libros o medios informativos, explican la importancia que tiene la empatía en nuestro día a día y, sobre todo, en el mundo en que vivimos. Por esa razón, sugieren algunas técnicas para fomentarla, algo que vamos a explicar a continuación.

La empatía

Ser capaz de entender o comprender los sentimientos de otra persona, no es tarea fácil. Sin embargo, es algo que se puede aprender, y a su vez, promover. Así pues, según los expertos en psicología, para llegar a ser personas auténticamente empáticas, se recomienda hacer lo siguiente:

1. Aprender a escuchar

No sé si lo sabías, pero existe una enorme diferencia entre lo que es oír y escuchar.

Cuando oyes a alguien, lo que haces es percibir por el oído lo que te está diciendo esa persona. En cambio, cuando escuchas a alguien, oyes a esa persona, pero a la misma vez, la entiendes y la comprendes.

Por eso se dice que una de las cosas que más debes valorar de una persona, es su empatía. Una persona empática, sabrá escucharte y comprenderte. Valorará lo que sientes.

Recuerda, no se trata simplemente de oír a una persona, sino de escucharla, de comprenderla, de entenderla. Tampoco quiere decir que se la va a interrumpir para dar nuestra opinión o emitir algún consejo. Simplemente, se debe prestar atención.

Si la persona nos pide nuestra opinión, entonces sí, la podemos dar. Siempre con sabiduría, coherencia y poniéndonos verdaderamente en el lugar del otro.

2. Entenderse a sí mismo

Si tú no te entiendes a ti mismo, jamás vas a poder entender a los demás.

Si no eres capaz de escucharte a ti mismo, de comprender muchas de las situaciones quizás negativas que ocurren en tu interior, poder canalizarlas y darles solución; mucho menos vas a poder escucharcomprender y darle un consejo a los demás.

Para poder aplicar la empatía de manera efectiva, es importante que practiques sus principios primeramente contigo mismo.

3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

La mayoría de las personas empáticas vive una vida sin prejuicios. Con esto, me refiero a que son personas tolerantes, respetuosas y que evitan juzgar a las demás.

Más allá de sí estás de acuerdo o no, con la forma de pensar de otros, tratarán en la medida de lo posible, de emitir su opinión desde el respeto. Y lo harán evitando las críticas, las descalificaciones y los comentarios negativos.

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

Ser empático no tiene nada que ver con ponerse en el lugar del otro y poner fin a su dolor, a su sufrimiento, o a aquello que le aqueje. Esto último, en realidad es compasión.

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

Se puede decir también que, la empatía no es ni depende de la compasión. Pero, para tener compasión se debe ser empático.

La empatía… ¿nos ofrece algún beneficio?

Según los psicólogos, sí. Entre ellos están los siguientes:

  • Te conectarás más fácilmente con los demás, y viceversa; los demás conectarán contigo fácilmente . Al tener una actitud empática, las personas a tu alrededor se sentirán cómodas de estar contigo.
  • Te permitirá sentirte mejor contigo mismo, otorgándote confianza, seguridad y buena autoestimaSer empático favorece nuestro bienestar interior.
  • Podrás comunicar las cosas de una mejor manera. En otras palabras, se incentiva la buena comunicación.
  • Te ayudará a reforzar tus buenos valores: el respeto, la honestidad, la gratitud, la prudencia, la responsabilidad, entre otros. Esto, por supuesto, te abrirá las puertas a la hora de conocer gente nueva y que sume en tu vida.
  • Contribuirás con el desarrollo de tu inteligencia emocional. Lo que favorecerá el control de tus emociones y la mejora de tu temperamento.

Cabe resaltar que, para conseguir todos estos beneficios hay que trabajar. Hay que comprometerse con un cambio de actitud.

Pon en práctica lo siguiente…

Por lo general, nos cuesta ser empáticos con los demás. Sobre todo, con aquellas personas que no nos agradan mucho. De acuerdo a esto, los psicólogos recomiendan practicar el siguiente ejercicio:

  1. Piensa en esa persona que te cae mal, o cuya actitud te desagrada… Pregúntate, ¿qué relación tiene contigo?
  2. Describe en qué situaciones te cuesta ser empático con él o ella.
  3. Pregúntate… ¿qué hace esa persona para que te resulte difícil ser empático?
  4. Detalla qué es lo que te hace sentir esa persona con su actitud
  5. Ahora bien, pregúntate y analiza, ¿por qué esa persona actúa de esa manera?
  6. Analiza también, en qué situaciones has actuado tú de esa manera.
  7. Intenta construir mentalmente la realidad de esa persona.

Como podrás notar, no es un ejercicio difícil. Pero, hay que internalizar cada una de las preguntas y ser conscientes con cada una de las respuestas.

Hasta aquí, las recomendaciones que se nos dan para generar empatía. Y no olvides que, una actitud empática se desarrolla con disciplina, compromiso y buena disposición. Esto, por supuesto, toma su tiempo. Pero, si nos enfocamos en seguir ese camino, los beneficios que obtendremos con todo ello nos harán vivir mejor.

Para finalizar, ten presente esta frase de Umberto Eco, que dice:

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

Un saludo cordial.

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Los líderes que necesita la Inteligencia Artificial

Por: Nora Quiroz

Nos encontramos inmersos en una era de rápidos avances tecnológicos, y es la inteligencia artificial – IA- uno de los elementos clave de esta revolución. En este contexto, los líderes al interior de las organizaciones, en donde se incluyen también a las bibliotecas, desempeñan un papel crucial en el éxito y la adaptación de estos cambios. Los líderes de la revolución tecnológica no necesitan controlar a sus colaboradores, ahora son conscientes de la importancia de motivarlos. Este es uno de los aprendizajes que trae la inteligencia artificial frente al liderazgo en las organizaciones. Sin inteligencia humana no existe inteligencia artificial.

Si hay algo que caracterice a un buen líder es su mentalidad flexible para abrazar la naturaleza cambiante del liderazgo, la cual es fundamental en la era de la inteligencia artificial – IA – que llega también a transformar las formas de liderar; enfocándose en nuevas estrategias disruptivas, una cultura organizacional coherente y el desarrollo de habilidades del ser de sus colaboradores, pues en escenarios donde esta presente la innovación, la creatividad, la motivación, y el trabajo en equipo a través de redes de apoyo la IA difícilmente será competencia.

El rol de líder frente a la IA

Cuando el alcance de la IA es cada vez mayor, un líder debe estar preparado, preparar a su equipo y su organización para:

Desarrollar, mantener y fortalecer la mentalidad flexible para aprender a desaprender y aceptar la diferencia. El panorama que presenta la IA requiere de líderes de mente abierta para adaptarse, aprender de nuevos enfoques muy especialmente de humildad y consciencia para desaprender las viejas maneras de hacer las cosas; interactuando con diversas profesiones, profesionales de nuevas generaciones cada vez más jóvenes, con estilos de trabajo diferentes, disruptivos y retadores.

Apropiarse rápidamente de las tecnologías cambiantes, al mismo tiempo que desarrolla en sí mismo y en su equipo habilidades del ser y capacidades técnicas multidisciplinarias; estos dos elementos necesitan ser desarrollados conjuntamente para mantener cohesión y conexión entre ellos disminuyendo brechas, sesgos y riesgos que puedan desarticular los procesos.

Generar, mantener y permanecer con mentalidad creativa en ambientes de innovación y experimentación, generar ideas, llevarlas a cabo desarrollando y teniendo un pensamiento crítico. La IA está en permanente evolución, aunque actualmente esté de moda y suene por todas partes, apenas se están dando los pasos iniciales de todo lo que puede traer. Por esto es fundamental que un líder pueda motivar a su equipo a probar nuevas tecnologías y enfoques, sin temor al fracaso.

Esto implica crear un entorno seguro donde las personas se sientan cómodas para proponer ideas y explorar soluciones basadas en la IA. Jesús Hijas en su libro, Unleadership: Hacia un liderazgo más humano en tiempos de la Inteligencia Artificial, comenta:

“Durante la próxima década, la IA no reemplazará a los líderes o managers, pero los líderes que sepan cómo usar la IA a su favor, sí que reemplazarán a los que no lo hagan”.

Trabajar por la conciencia ética; los líderes desempeñan un papel activo en la definición de políticas éticas y responsables en el uso de la IA, lo cual propicia la generación de nuevos roles como “directores de ética en IA” encargados de establecer estándares claros y asegurarse de que se analicen cuidadosamente las aplicaciones que ésta trae a las organizaciones y sociedades.

Algunos líderes mundiales están implementando acciones para que la era de la IA permanezca la humanidad, es el caso de El Vaticano, que en el año 2020 convocó a organizaciones clave en el desarrollo de IA como la Academia Pontificia para la Vida, Microsoft, IBM, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y el Gobierno Italiano para firmar el Rome Call for AI Ethics “Llamamiento de Roma para la ética en la IA”, donde se proponen seis principios que guian el desarrollo y el uso de la inteligencia artificial en las organizaciones. Este compromiso ético fue renovado en enero de 2023

Los seis principios breves del “Llamamiento de Roma para la ética en la IA” son:
  1. Transparencia: los sistemas de IA deben ser comprensibles para todos.

  2. Inclusión: Estos sistemas no deben discriminar a nadie porque todo ser humano tiene igual dignidad.

  3. Responsabilidad: Siempre debe haber alguien que se responsabilice de lo que hace una máquina.

  4. Imparcialidad: los sistemas de IA no deben seguir ni crear sesgos.

  5. Fiabilidad: la IA debe ser fiable.

  6. Seguridad y privacidad: Estos sistemas deben ser seguros y respetar la privacidad de los usuarios.

Otro ejemplo de esto es la Oficina de Política Científica y Tecnológica de Estados Unidos quien en octubre de 2022 hizo público el “Blueprint for an AI bill of rigths”, plan para una declaración de los derechos de la inteligencia artificial, que propone una guía con cinco principios que orientan el diseño, uso e implementación de la IA, con el fin de proteger a la sociedad frente a cualquier situación tecnológica que afecte sus derechos, semejante al Llamado de Roma. Este es “un modelo para construir e implementar sistemas automatizados que estén alineados con los valores democráticos y protejan los derechos civiles, las libertades civiles y la privacidad” .

Los cinco principios del “Blueprint for an AI bill of rights” son:
  1. Sistemas Seguros y Efectivos: Las personas deben estar protegidas de sistemas inseguros o ineficaces.

  2. Protecciones de discriminación algorítmica: Las personas no debe ser discriminadas por algoritmos y los sistemas deben utilizarse y diseñarse de forma equitativa.

  3. Privacidad de datos: Deben estar protegidas de prácticas abusivas de datos a través de protecciones integradas y deben tener conocimiento sobre como se utilizan los datos.

  4. Aviso y explicación: Deben saber que se utiliza un sistema automatización y entender cómo y porqué además del impacto que esto tiene.

  5. Alternativas humanas, consideración y respaldo: Debe poder excluirse cuando sea apropiado y tener personal humano dispuesto a solucionar los problemas que se puedan generar.

    La IA necesita líderes nuevos

La inteligencia artificial contribuye la automatización de tareas repetitivas, procesar grandes volúmenes de datos e información y anticipar tendencias. Las personas que abanderen estos escenarios deben ser “líderes nuevos”, con nuevos pensamientos, actitudes, valores, propósitos y habilidades; capaces de fomentar la cultura de confianza mutua y, sobre todo, liderar capacidades colectivas. La inteligencia artificial requiere un aprendizaje específico. El liderazgo en la era de la IA, también.

Publicado en Nora Quiroz. Post original aquí.

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Cuatro ideas para impulsar la creatividad inspiradas en el escritor Ernest Hemingway

El premio Nobel estadounidense reveló en un reportaje de 1935 algunos secretos de su productividad. “Hay que parar cuando vas bien”, dijo. Un repaso por las claves que, basadas en esta filosofía del autor, son útiles para promover nuevas ideas

Hemingway nació el 21 de julio de 1899 y dejó este plano el 2 de julio de 1961. En general, dejaba sus textos por la mitad y seguía al día siguiente

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), “el significado de la palabra creatividad está abierto a una amplia interpretación, ya que puede abarcar desde la expresión artística hasta la resolución de problemas en un contexto socioeconómico. Sin embargo, su vital importancia es incuestionable” en cualquier ámbito.

Los datos de la ONU indican que la creatividad junto con la cultura “constituye el 3,1% del Producto Interior Bruto (PIB) mundial y el 6,2% del total del empleo”. Bajo esta idea, aparece el precepto de la productividad en el área laboral, que de acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “es fundamental para lograr empresas sostenibles y crear trabajo decente, ambos elementos centrales de cualquier estrategia de desarrollo que tenga como objetivo principal la mejora de la vida de las personas”.

Así las cosas, la creatividad, definida por la Real Academia Española (RAE) “como la capacidad de crear”, juega un papel relevante en la productividad. Fomentar el lado creativo de las personas es, entonces, un imperativo esencial, toda vez que no se trata de un recurso tangible que se pueda adquirir fácilmente.

Una de las fuentes de inspiración para lograrlo es el legado de Ernest Hemingway, un célebre autor estadounidense que fue laureado con el premio Pulitzer en 1953 gracias a su obra “El viejo y el mar” y obtuvo el premio Nobel de Literatura en 1954. Hemingway decía que la mejor manera de impulsar la creatividad y no entrar en pánico a la hora de ejecutar una tarea es “parar cuando vas bien”.

Aquella reflexión del autor formó parte de una entrevista que le concedió a la revista Esquire en 1935. Allí, planteó que dejar las cosas por la mitad puede ser positivo, en algunos casos. “Trata de recordar el tema en el que estás y no lo pienses ni te preocupes hasta que empieces al día siguiente. De esa manera, tu subconsciente trabajará en ello todo el tiempo. Pero si lo piensas conscientemente o te preocupas por ello, lo matarás y tu cerebro se cansará”, agregó el escritor en aquel entonces.

Estos aportes de Hemingway inspiraron a decenas de expertos a la hora de pensar en la creatividad y en la productividad, dos conceptos que, como vimos anteriormente, son fundamentales en el mundo del trabajo. Aquí un repaso por algunos casos.

1. Concebir al aburrimiento como impulso creativo

Para Hemingway, dejar de trabajar para pensar y hacer otras cosas es importante para impulsar la creatividad. En estos momentos, algunas personas pueden experimentar aburrimiento o letargo, algo que no tiene por qué ser negativo.

Por caso, la doctora Gabriela Goldstein, psicoanalista y presidente de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA), había expresado en una nota a Infobae que el aburrimiento tiene fama negativa por muchas razones: “En los adultos porque puede revelar un estado de tristeza o depresión. O en el mundo acelerado y voraz en el que vivimos, la falta de estímulo da la impresión de aburrimiento. Y esto genera ansiedad y hambre de noticias, chismes o recorrer las redes para distraerse”.

Sin embargo, explicó la especialista, el aburrimiento no siempre trata de eso. “Muchas veces la vida subjetiva, el mundo interno de cada ser humano, se cultiva de muchas formas, desde la niñez en adelante. Y tiene que ver con permitirse poder sentirse aburrido. Este sentimiento es interesante cuando hay un Otro y ciertas garantías en el entorno, es decir, que la soledad se modula y genera potencialmente un espacio íntimo para pensar y crear. Cuando aburrirse es la posibilidad de dar espacio y lugar al deseo, emerge la creatividad”, comentó.

Por su parte, el doctor Juan Eduardo Tesone, médico UBA, psicoanalista y psiquiatra, de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA) expresó a Infobae que la posibilidad de aburrirse, tanto en adultos como en chicos, es importante porque permite contactar con el mundo interior.

“Hay momentos en los cuales aburrirse puede ser fructífero, puede ser una experiencia fecunda para la vida interior de la persona en la medida en que la hace encontrarse consigo misma y, de algún modo, contactar con su deseo y con algún proyecto. Parar la acción, detenernos, puede ser útil y fecundo en la medida en que podamos reflexionar, aunque esto implique aburrirse”.

2. Darle importancia al descanso

Tal como decía Hemingway, dejar para el día siguiente las obligaciones implica, casi por decantación, darle tiempo al descanso. Mucho se habla de la importancia de dormir lo necesario. Es por eso que las personas tienden a concentrarse en cuántas horas son las que se debería dormir. Si bien la duración del sueño es importante, no es la única parte de la ecuación. Es que el sueño ligero puede ayudar a nuestra capacidad de resolver problemas, según un estudio publicado en 2022 en Science Advances. Esto sugiere que este período de sueño es indispensable para impulsar la creatividad.

En el estudio se pudo determinar que la actividad cerebral común a la zona crepuscular entre el sueño y la vigilia enciende chispas creativas. Para llegar a esta conclusión, investigadores del Instituto del Cerebro de París intentaron determinar si los primeros minutos de descanso, conocidos como la primera etapa o el período de adormecerse, fomentan la percepción creativa.

Los participantes se sentaron cómodamente en una habitación y se les permitió descansar o quedarse dormidos. Los investigadores les solicitaron que sostuvieran en sus manos un objeto y que informaran sobre sus pensamientos justo antes de dejarlo caer, si es que eso llegaba a suceder. El 83% de los participantes que habían alcanzado solo la primera etapa del sueño, parecían tener una ventaja creativa, ya que lograron resolver los problemas de manera más sencilla. Solo el 30% de los participantes que no durmieron identificaron el atajo, y el 14% de los participantes que durmieron más profundamente lo descubrieron.

3. “Alejarse” de la situación

De acuerdo a lo postulado en Infobae por Diego Pasjalidis, ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital y miembro de la comisión directiva del Buenos Aires Tech Cluster, antes de implementar o ejecutar cualquier tarea o propuesta, es recomendable “alejarse del problema antes de volver a él”.

Para el experto, “este salir del problema y tener una visión ampliada y sistémica nos permite incorporar actores o factores externos que pueden ayudar o limitar la puesta en marcha de una idea”.

En tanto, el escritor y doctor en biología Diego Golombek, quien escribió sobre creatividad, neurociencia e ideas, entre otros temas, propuso en su libro La ciencia de las (buenas) ideas que “los creativos deben incubar la idea y dejarla madurar”. Y citó a Graham Wallas, cofundador de la London School of Economics: “Él Nos recomienda dos caminos: o bien dedicarnos conscientemente a otras cosas (salir a pasear, ordenar la colección de figuritas), o bien relajarnos y evitar todo pensamiento consciente”.

“Wallas nos insta a dejar los problemas en proceso, sin terminar, en el fondo de algún cajón, mientras nos dedicamos a otros. Nada de agarrar un problema de principio a final, que puede ser sinónimo de no llegar nunca. Un verdadero monumento a nosotros, los procrastinadores”, relató Golombek. Y aclaró que “hay que asegurarse de que la creatividad que supimos conseguir sirva para algo”.

4. Optimizar el tiempo

Dejar una tarea para el día siguiente, tal como mencionó Hemingway, requiere necesariamente dejar que haya tiempo para otras actividades, más allá de lo estrictamente productivo.

En ese marco, según Pasjalidis, es recomendable disponer de tiempo y optimizarlo adecuadamente para que las personas puedan reunirse y discutir problemas, identificar oportunidades o intercambiar sobre experiencias (propias y de otros sectores) que hayan conocido”. Bajo esta idea, “la creatividad debe ser tratada como un activo que refuerza el rendimiento de los equipos, y contribuye a la rentabilidad y a la sostenibilidad futura de un negocio”, dijo Pasjalidis.

Anteriormente, Berto Pena, formador de Productividad y Gestión Personal, en un diálogo con Infobae, precisó que la optimización del tiempo va de la mano con los hábitos. “Primero, para cambiar y tener unos hábitos duraderos hay que tener motivos. No motivación, sino motivos claros y que sean propios. Muchas veces la falsa motivación genera hábitos pasajeros. Hay que tener motivos verdaderos para ese cambio”, dijo.

Y sumó: “En segundo lugar, hay que tener claro cómo lo voy a hacer. Una cosa es el deseo y otra las acciones concretas. Las personas estamos programadas para desear: ‘Necesito encontrar tiempo, quiero estar más en forma, tengo que organizarme mejor’. Esos son deseos, no son acciones. La clave para comenzar a convertir deseos en acciones es traducirlos a detalles pequeños del día a día.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Espera lo mejor, prepárate para lo peor y gestiona lo que venga

Por Luis Huete y David Colomer

Los efectos del COVID-19 se van a dejar sentir no ya en meses, sino en años. Su efecto puede llegar a ser letal en familias, empresas y en la sociedad. Aún se desconocen las consecuencias sanitarias y económicas, pero se intuye que tendrán la categoría de históricas.  

Estamos antes las circunstancias más excepcionales que posiblemente vivamos en nuestra vida profesional. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes. Diamantes en forma de conductas épicas, de actitudes ejemplares, de iniciativas memorables, de personas, empresas e instituciones renovadas.

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado

¿Qué podemos hacer las personas, especialmente los directivos, para estar a la altura de estas circunstancias? ¿Cómo podemos ayudar en la construcción de un futuro mejor? 

Un proverbio inglés del siglo XVI proporciona tres buenos consejos: “espera lo mejor, prepárate para lo peor y acepta (gestiona) lo que venga”. 

La mejor manera de vivir estas recomendaciones del proverbio es preservando y enriqueciendo nuestro talento y el de nuestros hogares, empresas y ciudades. De esto dependerá la gravedad de la crisis y la prosperidad futura.

¿Qué ingredientes tiene ese talento que hay que preservar y enriquecer? Los ingredientes son cuatro: los conocimientos y las competencias que se atesoran, y las actitudes y los sistemas de creencias con los que se toman decisiones. Estas son las armas para enfrentarnos a la crisis. Las armas para ganar el futuro. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado. Para salir de la crisis hay que sumar las fuerzas y las ideas de todos. La distancia entre lo que se dice y se hace ha de ser la mínima.

El talento bajo presión se convierte en un diamante. Con más talento se vencerá el miedo, la falta de foco, la comodidad del “siempre lo hemos hecho así”, el voluntarismo, el pesimismo, y el optimismo vacío.

El talento de un equipo se mide por su impacto en la empresa y en el ecosistema en el que la empresa opera. Si el impacto es positivo, profundo y duradero estamos ante un talento y un liderazgo de primera. 

¿La receta para ese gran liderazgo? La integración de dos elementos: humanidad y profesionalidad. Amor y técnica, decía Gaudí, que creó y construyó obras maravillosas para el disfrute y orgullo de todos.

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Dejemos de buscar líderes, vamos a tener que liderarnos nosotros mismos

Por Merce Roura @merceroura

Me asombra lo bien que entre todos hemos definido el liderazgo en las redes sociales, donde se habla seriamente de este y otros temas sobre gestión de personas, motivación y talento.
Le hemos puesto (yo también, por supuesto) muchos adjetivos… Consciente, saludable, positivo, emocional… Me dejo alguno. Y luego, sales al mundo y las personas que lo ejercen de verdad se cuentan con los dedos de una mano. La mayoría caemos (me incluyo de nuevo) presas del pánico al cambio y con la incertidumbre agarrándonos las muñecas…
Da tanto miedo cambiar por si era una milonga todo lo que nos hemos creído que siempre esperamos que empiece el otro y luego, si acaso, nos apuntamos.
Y juzgamos a los demás cuando desde nuestra posición, sea la que sea, no lideramos nada. No intentamos ver las circunstancias de otro modo. No escuchamos. No somos ejemplo de lo que esperamos encontrar. No empatizamos. No aportamos nada por temor a que nos copien o por si no hay retorno y lo que damos cae en saco roto. Ni siquiera sabemos qué queremos más allá de sobrevivir…
Nuestro propósito es el «virgencita, virgencita, que me quede como estoy«. Y cuando pides al cielo quedarte como estás sin gratitud ni reconocimiento, sin confianza en ti mismo, la cosa va a peor siempre.

Vamos mendigando, pidiendo que otros hagan lo que nosotros no estamos dispuestos a hacer.

Vamos por la vida sin saber quiénes somos, esperando que otros nos definan con un sueldo, un puesto o incluso con un guiño en la barra de un bar. Sin que nada tenga sentido más allá se soportar el miedo por la que nos cae encima. Sin esbozar por un momento quiénes deseamos ser en función de lo mucho que podemos compartir y no en base a lo que deseamos recibir. Siempre esperando que cambien los demás y que todo sea distinto a cómo es para dar el primer paso.
Y se comprende. No es fácil. Nuestras creencias nos recortan y limitan. Nos han educado para ser rebaño y para creer que o eres oveja o eres lobo, cuando lo que se trata es de salir del cuento y del redil y arriesgarse a pensar de otro modo.
Buscamos líderes que nos guíen y luego en nuestra vida nos déjanos pisar y pisamos. Somos incapaces de ponernos en piel ajena y enfocarnos en lo que realmente queremos ser.
¿Cómo pedir que otros sean lo que no somos nosotros?

Siempre estamos mirando al mundo y esperando. Siempre esperamos que pase algo que nos cambie la vida. Que llegue algo nuevo ahí afuera que nos salve de ese destino terrible que tanto nos asusta. Siempre buscando algo que no será más que un parche para poder seguir buscando parches en lugar de nuevas formas de ver la vida y de actuar en consecuencia.

Siempre soñando que algo o alguien nos salve de nosotros mismos y nuestro miedo a vivir. Algo que nos dé esa seguridad que nos permita seguir a flote entre tanta incertidumbre, pero no demasiado, no sea que tengamos que replanteárnoslo todo.

Esperamos que otros nos valoren cuando no nos valoramos.

Esperamos que nos traten bien cuando nosotros nos tratamos mal.

Esperamos que otros nos den oportunidades que nosotros ni siquiera visualizamos para nosotros mismos. Siempre esperando que el mundo nos dé lo que nosotros no nos damos.

Yo también lo he hecho y lo hago. A menudo me sorprendo esperando que me lancen un salvavidas para no tener que seguir mirando en mí y descubriendo mis miserias y creencias más arraigadas, para evitar sentir mi miedo y atravesarlo. Me encuentro enfadada porque algo no es como creo que debería y luego me doy cuenta de que no estoy aceptando ni abriendo mi mente para permitir que sea como es.

Dejemos de buscar líderes porque no van a aparecer, a estas alturas ya nos tendríamos que haber dado cuenta. Lideremos nosotros.
No hace falta un despacho, ni una gran empresa. Se lidera a sorbos, a pequeños pasos. Se lidera en silencio. Se Lidera desde todas partes si se decide, pero hay que tomar esa decisión. Hay que usar la inteligencia emocional más allá de cuatro frases que motivan tres minutos y dejan días de desazón y culpa porque no las aplicamos.
Lidera una madre durante la cena con la conversación que tiene con sus hijos… Lidera el panadero cuando mima el pan que vende para ofrecer lo mejor. Lidera el atleta cuando además de llegar a la meta el primero decide llegar bien… Lidera la bióloga en un laboratorio recordando para qué pasa tantas horas investigando y recordando a las personas… Lidera el maestro cuando además de enseñar decide aprender… Lidera la abogada recordando la justicia… Lidera ese niño que va a su compañero que está en un rincón y le pregunta si quiere jugar. Lideras tú cuando sales a la calle cada día y, a pesar de no tener muchas ganas de nada porque tienes mil problemas encima que no sabes cómo solucionar, respiras hondo y das gracias por estar. Y decides confiar en ti.

Lo que nos hace falta es dejar de mirar a otros esperando que sean y ser nosotros lo que buscamos y necesitamos. Y compartirlo. Y transpirarlo. Y ser coherentes. Y caer y equivocarnos pero siendo lo que realmente somos.
Necesitamos conocernos y aceptarnos para respetarnos y respetar a otros.
Así podremos dejar de buscar y concentrarnos en ejercer de nosotros mismos liderando nuestras vidas y aprendiendo por el camino.
Ya basta de mirar fuera esperando la solución… Porque está dentro. Hasta que no nos sumerjamos en nuestra oscuridad, la luz que mostraremos al mundo será una luz de emergencia efímera que pide socorro o deslumbra y no un faro que alumbra y guía en el camino…

Y no hace falta que sea un solo faro, hay miles, millones…

Gracias por leerme… Escribo sobre lo que siento o he sentido y el camino que he hecho hasta llegar aquí (aunque todavía estoy a medio camino de algún lugar). En este camino he aprendido poco a poco a aceptarme y amarme (aún me falta mucho, soy consciente).

Si quieres saber más de autoestima, te invito a leer mi libro “Manual de autoestima para mujeres guerreras”.

En él cuento como usar toda tu fuerza para salir adelante y amarte como mereces y dar un cambio a tu vida… Ese cambio con el que sueñas hace tiempo y no llega.

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Si quieres saber más de mí, te invito a entrar en mi web y conocer lo que hago. Acompaño a personas y organizaciones a desarrollar todo su potencial a través del coaching, el mentoring y la Inteligencia Emocional. 

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Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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¿El fin del liderazgo?

Seguidores poderosos en las redes, revolución digital y nuevos sistemas de organización vuelven obsoletos a los líderes tradicionales del mundo corporativo

por Sonia Jalfin

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: “No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo”, explica. “Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan”.

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgo muestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la “industria del liderazgo” -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- “seguidores”, con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: “Todos podemos ser líderes”.

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.

En la agencia Picnic, el jefe expone sus dificultades ante un grupo que lo aconseja al respecto

“Todavía existen liderazgos vetustos”, señala Andrés Hatum, doctor en management y profesor de la Universidad Di Tella. Sin embargo, hay líderes que empezaron a cambiar. Se dieron cuenta de que hoy no lideras desde la punta de una pirámide sino desde el medio. Es decir, el líder rompe con las jerarquías, deja de estar en el vértice, es un colaborador y facilitador que toma decisiones estratégicas”.

“Quizás haya que cambiar de concepto, ponerle otro nombre -apunta Mercedes de la Fuente, autora del libro Irreverentes en el trabajo y directora de recursos humanos en Mars-, porque líder alude a una persona que dirige, que encabeza, y justamente hoy, con los nuevos modelos, las actividades se descentralizan y empieza a desdibujarse la figura fuerte del jefe omnipotente”.

De modo que si un líder llegó a este punto de la nota puede mantener la calma: nadie piensa en abolir los liderazgos como se abolieron las monarquías. Pero tal vez -si las diez tendencias que se presentan a continuación se siguen materializando- al final del proceso su rol haya cambiado tanto que ya no se reconozca. Quizás conserve su cabeza, pero decida cambiar su nombre.

1. Hacia la holocracia

Los nuevos formatos de organización para empresas o instituciones -inspiradas en prácticas de la industria digital y críticas de las jerarquías tradicionales- florecen como hongos: metodologías ágiles, lean start-updesign thinking son cada vez más el sentido común de nuestra época. Entre ellas, tal vez la más radical sea la holocracia, nacida hace 10 años en una empresa de software y adoptada por compañías como Zappos -la plataforma que vende calzado online- o por Medium, la red de blogging del creador de Twitter, que la utilizó entre 2012 y 2016.

En la holocracia los jefes no existen. Los equipos de trabajo -llamados círculos- tienen autonomía para asignarse roles, cambiar sus formas de gobierno y organizarse en función de sus objetivos. Lo que se busca es que las decisiones respondan a las necesidades de la organización -plasmadas en los roles- y no a las preferencias personales o el ego. A la vez, en lugar de pedir permiso para actuar, las personas tienen libertad para elegir el camino que los ayude a cumplir su rol, lo cual promueve la innovación.

2. La hora de los seguidores

“Los seguidores siempre fueron mucho más importantes de lo que la industria del liderazgo admite”, sostiene Kellerman, especialista de Harvard y autora del libro Followership.

“Es de locos que haya un millón de libros y de cursos sobre cómo educar para liderar y casi nada sobre cómo seguir a otros de forma inteligente, lo que es al menos igual de importante”.

Poner a los seguidores en el centro tiene un doble efecto positivo. Para la industria del liderazgo, destaca que los líderes de nuestros días necesitan altas dosis de empatía, y que ellos mismos no son tan importantes. Una charla TED del emprendedor Derek Sivers argumenta que un movimiento social no se construye gracias al que lo inicia, sino gracias al primero en seguirlo.

Para el mundo del análisis político -Kellerman enseña en la Kennedy School of Government, una de las instituciones más reconocidas en la materia- ayuda a pensar fenómenos como la presidencia de Trump y el Brexit desde la perspectiva de los millones de personas que los hicieron realidad.

3. La clave es el saber

El saber y la experiencia siempre dieron autoridad. Pero en un mundo de cambios vertiginosos ya nadie puede hacer pie en su conocimiento individual para liderar. Los jefes están opacados por el conocimiento de los subalternos. Muchas empresas (en la Argentina, Unilever, Kimberly-Clark, Dow, entre otras) tienen programas de mentoría reversa para que los jóvenes inoculen mentalidad digital a los mayores.

Las empresas nativas digitales funcionan a base de colaboración horizontal. En Wolox -una desarrolladora de startups argentina- las reuniones de management mensuales tienen minutas abiertas y públicas para que cualquiera pueda intervenir, y hasta hace poco experimentaron con una modalidad rotativa para el cargo de CEO.

“Buscamos llegar a los mejores resultados por cocreación”, cuenta Luciana Reznik, CEO de la compañía. “Por ejemplo, hace poco reescribimos en conjunto los valores de la empresa. Eso es algo que no puedo hacer sola desde mi oficina”.

4. Ya nadie es protagonista

El saber que antes condensaba un jefe ahora no solo está más distribuido dentro de las organizaciones, sino también fuera de ellas. Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas que pueden apuntalar o cuestionar sus acciones.

House of Genius es una iniciativa global que en la Argentina lleva adelante la agencia Sociedad Picnic. Se trata de encuentros donde el líder de una organización expone un problema concreto que aún no pudo resolver frente a un grupo de extraños: personas de diversa trayectoria que no dan su nombre, sino hasta el final para evitar prejuicios y sesgos, y que durante una hora hacen preguntas y ofrecen soluciones.

Otra prueba de que el poder habita fuera de las empresas son los programas que incorporan emprendedores externos a los procesos internos de las compañías. Uno de los pioneros es Fly Garage, creado por María Mujica, directora de marketing para América Latina en Mondelez, y Nicolás Pimentel, de la agencia +Castro.

5. Robots al poder

El año pasado Jack Ma, fundador de Alibaba, declaró que “en 30 años, el CEO del año de la revista Time va a ser un robot”. Algunos creen que será antes. Los robots ganaron al Go -un juego de estrategia de altísima complejidad-, son competentes no solo para analizar grandes cantidades de datos, sino también para encontrar soluciones creativas e incluso, de acuerdo con los primeros análisis de jugadores humanos, extrañamente bellas.

Algunas de las tareas centrales de un CEO, como evaluar el trabajo de su equipo, identificar problemas a partir de información y fijar objetivos, están tan basadas en los datos y su procesamiento que parecen a pedir de boca de un algoritmo.

Por eso cunde la preocupación. En el Foro de Davos del mes pasado -una especie de reserva natural para la preservación de los líderes- hubo dos ponencias sobre el tema. Ambas hablaron con optimismo del “CEO aumentado”, listo para aprovechar la inteligencia artificial y combinarla con sus habilidades interpersonales, su capacidad de inspirar y una mirada estratégica que detecte sesgos en los algoritmos.

6. Mandato veloz

“Antes llegar a la cima era para quedarse de por vida. Ahora puede significar solo un paso más en tu carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles más a menudo, y la gente también busca distintos desafíos”, señala Hatum.

Los cargos de CEO se ocupan cada vez por períodos más cortos. Es una tendencia marcada de las últimas décadas. En ese sentido, ser líder es hoy más efímero que nunca. Del mismo modo, las empresas globales saben que su lugar de prevalencia no está garantizado. Las barreras de acceso para nuevos jugadores son cada vez más fáciles de franquear. La transparencia y el acceso a la información hacen más fácil aprender de la competencia. La disrupción tecnológica puede darle ventaja a un competidor impensado, incluso a una startup marginal. Los cambios sociales se aceleran y obligan a las empresas a acompañarlos con dificultad. Y la opinión pública tiene una voz potente, capaz de cuestionar los liderazgos. Bien lo sabe el fundador y ex CEO de Uber, forzado a renunciar por una amplia gama de cuestionamientos éticos.

7. Igualdad de género

El liderazgo tradicional sucumbe también frente al reclamo de equidad de género. En la Argentina, solo 15% de los cargos directivos en empresas son ocupados por mujeres, según una encuesta de 2017 de la consultora Grant Thornton. El blog “Congrats, you have an all male panel!” recopila fotos de conferencias o equipos de trabajo íntegramente masculinos. La Argentina tuvo una aparición a fines de 2015, con el nuevo equipo del Ministerio de Ciencia.

La artista y activista Lala Pasquinelli creó el proyecto “Mujeres que no fueron tapa”, que expone cómo se presenta a ambos géneros en los medios. Las mujeres aparecen semidesnudas, en poses sexualizadas y hablando del amor de pareja y la crianza de los hijos. Los hombres en cambio están vestidos, en poses naturales y hablando de su trabajo.

La expansión del movimiento feminista es uno de los cambios más radicales y transformadores de nuestra época. Y su foco son los hombres con posiciones de poder. El movimiento #MeToo, que surgió en la industria del espectáculo, denuncia justamente a hombres líderes, referentes de sus espacios de trabajo.

8. El usuario manda

Muchos de los puestos de trabajo que hasta hace poco no existían son prueba viviente del poder declinante de los líderes. Tres ejemplos: community manager, científico de datos y diseñador de experiencia de usuario. Los tres hablan de la centralidad del consumidor en la era digital.

Los usuarios dejamos estelas de datos. Cada servicio digital que nos resulta útil -redes sociales, buscadores, apps, comercios online- nos cobra en información sobre nosotros mismos. El análisis de esos datos para conocer nuestras preferencias, la administración de las conversaciones en las redes y el diseño de interfaces que nos alienten a volver están en el centro de la operación de cualquier organización bien plantada en nuestro tiempo.

Todo eso da un enorme poder a las empresas, que se benefician con nuestros datos. Pero, a la vez, nuestras preferencias colectivas tienen un peso inédito en las decisiones empresarias, grandes y pequeñas. Lo que opine un consumidor puede ser más escuchado que lo que dice un jefe. En ese sentido, el usuario manda más que el líder.

9. Modelo agotado

“La mayor parte de la industria del liderazgo busca desarrollar líderes de manera rápida y económica. El mensaje es “si tomas mi curso, lees mi libro o vienes a mi workshop, puedes convertirte en líder”, dice Kellerman. “Eso está en las antípodas de cómo tratamos a otras profesiones como medicina o derecho, e incluso a los oficios como el de plomero o taxista. Asumimos que se puede entrenar un líder de la noche a la mañana pero -primero- no se puede, y segundo, la evidencia está a la vista: esto no está sirviendo. Hay pruebas en el sector privado y en el público. Las democracias liberales atraviesan serios problemas en Europa y Estados Unidos, y las autocracias como Rusia, Egipto, Turquía o China se vuelven más opresivas, con líderes que no saben reaccionar a la incansable voz de las personas comunes”, argumenta.

Kellerman expresa el agotamiento del modelo de formación de líderes desde el corazón de la industria misma del liderazgo. Tiró la primera piedra con su libro El fin del liderazgo, de 2012, y el mes que viene sale Profesionalizar el liderazgo.

10. ¿Esto sigue siendo un líder?

Frente a cambios sociales y tecnológicos trepidantes, abundan los consejos para nuevos líderes. Son casi un lugar común. Para liderar hoy tenemos que escuchar, convencer, aprender, equivocarnos, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes, como dice Mercedes de la Fuente.

Lo curioso es que si alguien logra reunir todos estos requisitos ya no se parecerá en nada a lo que hace poco conocíamos como un líder, que fundaba su autoridad en el saber, la jerarquía y el carisma. ¿No habría entonces que inventar un nuevo concepto?

“Tal vez sí”, concede De la Fuente. “El concepto de líder alude a una persona que dirige, pero en los nuevos modelos las actividades se descentralizan y se desdibuja la figura del jefe omnipotente. Las compañías están cruzadas por estos fenómenos. El primer impulso es rechazarlos, pero son inevitables”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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El aprendizaje organizacional: cómo optimizar la gestión del conocimiento

por Judit Izquierdo

En un entorno cada vez más competitivo y complejo sólo aquellas empresas que consigan la flexibilidad y dinamismo que demanda el mercado van a se capaces de sobrevivir en el mercado. ¿Es una utopía?

El aprendizaje organizacional se presenta como una alternativa que transforma la información en conocimiento y lo explota para mejorar los ratios de productividad y dinamismo que una compañía requiere.

Innovación y transformación son conceptos inherentes a este modelo de aprendizaje que estandariza su aplicación en tres etapas, resumidas con acierto por los autores Thomas G. Cummings y Christopher G. Worley en la obra  «Desarrollo organizacional y cambio«.

  • Detección y diagnóstico de diferencias entre las condiciones reales y las deseadas y sus causas.
  • Planificación y ejecución de acciones para solucionar asimetrías.
  • Generalización del conocimiento generado entre todos los miembros de la organización para poder afrontar situaciones futuras en base a la experiencia generada.

¿Cómo fomentarlo? ¿Se produce este aprendizaje  de forma espontánea en las empresas? La identificación de problemas  y la búsqueda de soluciones es un proceso inherente a cualquier empresa por grande o pequeña que sea. Sin embargo, la generalización de lo aprendido es un paso que las empresas pueden incentivar en mayor o menor medida… ¿De qué depende?

La influencia de los líderes y de los directivos es clave para fomentar el aprendizaje organizacional. Estos perfiles tienen influencia directa para motivar a los trabajadores a compartir sus conocimientos con el resto de la organización fomentando mecánicas como la formación interna, la rotación de puestos de trabajo y, por supuesto, generando un ambiente en el que las buenas ideas de los empleados sean tenidas en cuenta y premiadas.

De este modo los empleados se verán incentivados no sólo a compartir su conocimiento actual sino a generar nuevo mediante la formación fuera del trabajo (estudios, autoformación, mentores…).

Se necesita una estructura organizativa ágil basada en la comunicación, la información, el diálogo continuo y un enfoque basado en el aprovechamiento de las capacidades y las oportunidades existentes.

Los propios trabajadores deben mostrar disposición por aprender. Si los propios empleados muestran dificultades para aprender, difícilmente podrá hacerlo la organización. Aprender muchas veces implica cambiar el modo de hacer las cosas. Como este cambio no tiene por que ser cómodo puede surgir rechazo por parte de los propios trabajadores que obstaculice el proceso.

Todos los miembros de la organización deben estar dispuestos a identificar los errores. Por lo general existe tendencia a ocultar los propios errores para no reconocer el fracaso. Al hacer esto estamos arrastrando ineficiencias que pueden acarrear serias  complicaciones en el futuro.

Y, por último, es necesario contar con mecanismos de control que permitan medir el desempeño en la organización. De este modo podremos saber qué está funcionando bien, qué no lo está haciendo, proponer soluciones y ejecutarlas.

Claramente, fomentar el aprendizaje organizacional proporciona a las empresa una ventaja competitiva respecto a la competencia al ganar flexibilidad y agilidad a la hora de generar innovaciones.

Esta ventaja competitiva tiene implícita una mejora de la productividad que, a la larga, permitirá incrementar los beneficios.

Respecto al cliente, la mejora continua que lleva implícita esta metodología conlleva a una mejora de la calidad del servicio prestado al cliente, incrementándose la satisfacción de los mismos.

Publicado en IEBS. Post original aquí.

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La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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​La teoría del aprendizaje de Robert Gagné

por Oscar Castillero Mimenza

¿Cómo conceptualizaba las etapas del aprendizaje este psicólogo estadounidense?

Aprender es el proceso básico por el cual adquirimos información del mundo exterior o interior para posteriormente trabajar con ella. El resultado de este proceso es el conocimiento, el cual permite realizar una amplia variedad de conductas, predicciones e incluso adquirir asimismo nuevos conocimientos y esquemas cognitivos.

El aprendizaje es pues un fenómeno fundamental que nos permite la supervivencia y la adaptación al medio, siendo estudiado por muy diversas disciplinas y corrientes teóricas. Una de las múltiples teorías que han surgido respecto al proceso de aprendizaje es la teoría del aprendizaje de Robert Gagné. Y es que Jean Piaget no fue el único en hablar sobre el aprendizaje en clave psicológica.

El aprendizaje para Robert Gagné

Como hemos dicho hay maneras muy diferentes de entender lo que es el aprendizaje.

En el caso de la teoría del aprendizaje de Robert Gagné se considera como tal el resultado de la interrelación entre persona y ambiente, siendo un cambio de tipo comportamental, conductual e incluso de disposición o actitud respecto a una parte o la totalidad de la realidad.

Dicho cambio es mantenido en el tiempo como consecuencia de la interacción entre persona y ambiente, no siendo debido únicamente a cambios madurativos sino a la vivencia de experiencias y repetición de éstas.

Para Gagné, la información llega al sistema nervioso a través de los receptores sensoriales, para posteriormente procesarse y almacenarse en la memoria hasta que sea necesaria su recuperación. Si dicha información se corresponde con alguna previa puede pasar fácilmente a almacenarse, pero en caso contrario será necesaria la práctica y repetición del aprendizaje.

Las emociones intensas y las motivaciones facilitan (o dificultan. según el caso) dicho almacenamiento y posterior recuperación.

El papel de la motivación en el aprendizaje

A la hora de recuperar la información, debe suceder alguna situación o estímulo que exija utilizar el aprendizaje almacenado, el cual ante dicho estímulo pasa a un hipotético generador de respuestas interno. Tras su paso por este generador se produce la conducta, teniendo en cuenta a la hora de escoger cual aplicar el nivel de control y las expectativas propias y ajenas respecto a la conducta y la meta u objetivo a cumplir con ella.

Así, la motivación actúa como motor del aprendizaje y, a la vez hace que se creen más situaciones para poner en práctica lo aprendido, ya que crea más oportunidades en las que se detecta una situación en la que las nuevas habilidades adquiridas pueden ser útiles.

Para aprender es imprescindible que exista motivación, sea del tipo que sea, con el fin de que la información sea atendida y procesado. En caso contrario no se registraría la información ni se generaría conocimiento. Pero ¿qué aprendemos exactamente?

¿Qué aprendemos?

No siempre aprendemos el mismo tipo de cosas. De hecho existe una amplia variedad de estímulos, situaciones, habilidades y procedimientos de diferentes tipos que podemos llegar a adquirir a lo largo de la vida.

Para Gagné, la amplia variedad de posibles aprendizajes se pueden agrupar en ocho diferentes tipos de aprendizajes: el aprendizaje de reacción a señales o reflejos, el aprendizaje condicionado estímulo-respuesta, el encadenamiento de secuencias de acción motoras, la asociación verbal, la discriminación, el aprendizaje y comprensión de conceptos, el de principios con los que estructurar las valoraciones hechas por el sujeto y el de resolución de problemas.

Los productos de dichos aprendizajes, asimismo, también son clasificados en cinco categorías principales.

1. Habilidades motoras

La destreza motora es fundamental a la hora de poder actuar.

Se precisa un entrenamiento para conseguir que el movimiento sea automatizado y pueda realizarse con precisión, especialmente en el caso de conductas que exijan el seguimiento de una secuencia de acciones.

2. Información verbal

Este tipo de capacidad o aprendizaje es el que se refiere al proceso de transmisión de información y a la retención de datos concretos como nombres o recuerdos.

3. Habilidades intelectuales

Se trata de las capacidades que permiten captar, interpretar y utilizar elementos cognitivos con el fin de interpretar la realidad, incluyendo la capacidad de simbolización. Este tipo de habilidades son de gran utilidad para discriminar estímulos y asociar simbología y realidad.

4. Destrezas y estrategias cognoscitivas

Este tipo de habilidades se refieren a los procesos cognitivos que utilizamos para captar, analizar, trabajar y recuperar la información. Asimismo está vinculado con la elección de conductas adaptativas al entorno y sus demandas concretas. Atención, estilo de respuesta o planificación son varios ejemplos de este tipo de habilidades, y según la teoría de Gagné trabajan a la vez.

5. Actitudes

Se consideran actitudes a los estados internos que influyen a la hora de elegir las conductas y comportamientos hacia situaciones, personas u objetos concretos. Son, en definitiva, predisposiciones que nos inclinan más hacia una opción o hacia otra y que moldean nuestra manera de comportarnos.

Aprender puede provocar que las actitudes personales cambien, pero dicho cambio es gradual y progresivo, siendo el aprendizaje complejo y necesitando ser reforzado para que exista un cambio real y permanente.

Etapas del aprendizaje

Independientemente del tipo de conocimiento, habilidad o disposición que se adquiera, la teoría del aprendizaje de Gagné considera el aprendizaje como un proceso el cual puede dividirse en diferentes etapas antes de la adquisición del conocimiento. Dichas etapas o fases son las siguientes.

Primera fase: Motivación

La primera fase en el proceso de aprender es la fase de motivación. En esta fase básicamente se establece un objetivo, orientando la atención hacia él. De este modo sabemos hacia qué debemos dirigir nuestras acciones.

Segunda fase: Aprehensión

En esta segunda fase se utilizan procesos de atención y percepción selectiva cuando un cambio en algún estímulo atrae la atención y nos hace focalizarnos física y cognitivamente en él.

Tercera fase: Adquisición

Si bien las fases anteriores se basan principalmente en la fijación de la atención y la intención de atender, durante la tercera fase se produce la adquisición y codificación de la información. recopilando los estímulos y trabajando con ellos. Esta tercera fase es la principal en el proceso de aprendizaje dado que es el momento en que se adquiere el conocimiento.

Cuarta fase: Retención

Tras la adquisición de la información se procede a almacenarlo en la memoria, teniendo que vigilar la posible interferencia con otros conocimientos siendo favorecida dicha retención por estos.

Quinta fase: Recuperación

Una vez retenida la información el aprendizaje permanece en la memoria hasta que algún tipo de estímulo desencadena la necesidad de recuperarla. En esta situación nace el recuerdo de la información almacenada tras un procesamiento de las necesidades que surgen del estímulo o demanda.

Sexta fase: Generalización

Una parte muy importante del aprendizaje es la capacidad para generalizar la información. En esta fase del proceso de aprendizaje se construye una asociación entre el conocimiento adquirido y recuperado y las diferentes situaciones en las cuales podría demandarse dicho conocimiento.

Esta generalización permite establecer conductas adaptativas ante estímulos novedosos de los que no tenemos información. Puede ser entendida como una de las principales metas del proceso de aprendizaje, ya que es aquí donde se nota la utilidad de lo aprendido al llevarlo más allá del contexto inicial.

Séptima fase: Desempeño

La séptima fase del proceso de aprendizaje es la de desempeño. En esta fase el individuo transforma el conocimiento aprendido en acción, realizando una conducta en respuesta a la estimulación externa o interna.

Octava fase: Retroalimentación

La comparación entre los resultados de la actuación derivada del uso del aprendizaje y las expectativas que se tuvieran respecto a dichos resultados son la última fase del proceso. Si los resultados son los esperables o mejores, se fortalecerá el aprendizaje, mientras que en caso contrario se intentará modificar o se descartará en esa situación en favor de otras alternativas.

Referencias bibliográficas:

  • Gagné, R. (1970). Las condiciones del aprendizaje. Aguilar. Madrid.
  • Meza, A. (1979). Psicología del aprendizaje cognoscitivo. Hallazgos empíricos en los enfoques de Piaget y Gagné. Lima: NUCICC.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Modelo teórico de aprendizaje organizacional

por Manuel Alfonso Garzón Castrillón y Andre Luiz Fisher

Resumen

Este artículo desarrolla una propuesta de modelo teórico del aprendizaje organizacional. Forma parte de un trabajo dentro de la línea de investigación del conocimiento, y específicamente, del proyecto de investigación en aprendizaje organizacional. Esta propuesta de modelo intenta predecir la incidencia de las variables independientes: fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional. Por lo tanto fue necesario determinar cómo el aprendizaje organizacional es una variable de la perdurabilidad de las organizaciones a través de ventajas competitivas; lo contrario acontecerá para aquellas organizaciones que todavía arrastran características estructurales añejas. Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional fue preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste.

1. INTRODUCCIÓN

El aprendizaje organizacional es un campo de investigación académica y de práctica profesional con un desarrollo relativamente reciente. En los últimos años se han planteado, desde diversas disciplinas, modelos teóricos explicativos del fenómeno. Para Brasil, según Loila (2003), desde 1997 se han realizado publicaciones con cuatro características: la primera, asociada al desempeño competitivo de las organizaciones; la segunda, sobre la relación aprendizaje en las organizaciones y cultura organizacional; la tercera, en temas de menor frecuencia de asociación como liderazgo, proceso decisorio, procesos interpersonales y conflictos, y la cuarta aborda el uso de los términos más usados por los investigadores de aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, organizaciones de aprendizaje, memoria organizacional y aprendizaje de equipo, que buscan avalar el estado de arte en términos teóricos o empíricos. En este artículo se realiza específicamente una contribución; el resultado es una integración de las capacidades humanas y de los subprocesos de aprendizaje, más allá de la mera intuición, que excluye otros procesos cognoscitivos y formas de aprendizaje consciente.

Esta disciplina se sitúa en la confluencia de numerosos campos de investigación, como afirma Dogson (1993): la psicología, la sociología, la economía y la administración; en esta última, el aprendizaje tiene un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones y el cambio organizacional.

La capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como una variable multidimensional en la que las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones representativas. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de una organización está determinada por cuatro variables fundamentales (Garzón, 2005): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje.

Estas se caracterizan en dos dimensiones (Bontis, 1999; Vera y Crossan, 2000): 1) Una dimensión estática, constituida por los stocks de conocimiento -tácitos o explícitos- inmersos en la organización y que residen en los individuos, los grupos y en la propia organización, y 2) una dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje que hacen posible la evolución de los stocks por medio de la activación de “flujos” de generación, absorción, difusión y utilización del conocimiento. Así, los stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que, en la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y la explotación de los conocimientos.

En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los procesos de aprendizaje que los desarrollan determinan la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, cuyos efectos sobre los resultados de la organización son moderados por la gestión del conocimiento.

Con estas premisas, en este trabajo de investigación se plantea: ¿la capacidad de aprendizaje con las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para de aprendizaje son determinantes en los resultados organizacionales?

La capacidad de aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y mejorar nuestra productividad; de la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.

Por consiguiente, aún persiste la necesidad de dar una respuesta explícita a cuestiones tan relevantes como: ¿El aprendizaje en la organización se asocia con un rendimiento superior?; ¿en qué condiciones es más factible que así sea?; ¿en qué niveles es más factible que así sea?; ¿qué fuentes hacen que sea más factible que así sea?; ¿en qué cultura organizacional es más factible que así sea?; ¿conduce el aprendizaje organizacional a la obtención de beneficios u otros resultados que refuerzan las posiciones de competitividad sostenida?; ¿es la capacidad de aprendizaje organizacional una de las que mayores posibilidades para realizar contribuciones a la dirección de empresas y su perdurabilidad?

Es importante considerar que el rendimiento organizacional es un concepto multidimensional no siempre desarrollado adecuadamente, y a lo mejor más complejo en términos de descripción que en términos de medidas agregadas o razones financieras. Conforme a ello, no existe una medida única o superior que describa de manera puntual el impacto y la efectividad de la gestión del aprendizaje organizacional sobre los resultados.

2. JUSTIFICACIÓN

La respuesta al problema de investigación planteado requiere el estudio de los factores internos y externos que inciden en el aprendizaje organizacional, debido a que este nuevo enfoque no está claramente establecido en las organizaciones, pues su situación actual se caracteriza por recursos disminuidos, que en lugar de ser una amenaza son una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje en donde el diálogo sea la herramienta que agregue valor, con personas dispuestas a compartir conocimientos.

Por lo tanto, ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los siguientes motivos:

  • La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.
  • El conocimiento, encarnado en las personas, es decisivo para el desarrollo económico y la productividad.
  • El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y fomento del aprendizaje organizacional son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.
  • El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra, pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.
  • El proyecto es válido en la perspectiva de los objetivos planteados, porque permitirá:
    • Validar los instrumentos para caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.
    • Proporcionar instrumentos confiables para determinar la incidencia de los factores que determinar las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, en el contexto del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el aprendizaje organizacional.
    • Generar conocimiento para el estudio del aprendizaje organizacional y su influencia sobre los resultados de la organización y la incidencia en la perdurabilidad de las empresas

3. ANTECEDENTES

En la revisión documental realizada se observó que el interés sobre el aprendizaje organizacional y la creación del conocimiento en las empresas se derivó en buen porcentaje de las investigaciones sobre los procesos de gestión administrativa, los sistemas inteligentes basados en la informática, en las plataformas de sistemas computarizados y en la investigación para el desarrollo de la inteligencia artificial. Esto es evidente en los conceptos expresados por Krogh, Ichijo y Nonaka (2000). En muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se ha reducido a un excesivo hincapié en la tecnología de información u otros instrumentos de medición […] se le puso en marcha y sigue su curso, sin ninguna razón teórica sustancial.

Mary Parker Follet et al. (1960) afirman que en las organizaciones las personas son susceptibles de tratamiento científico; en los seres humanos, los principios científicos pueden ser la clave del éxito junto con el conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado; por lo tanto, si podemos acumular el conocimiento logrado mediante la observación, la experimentación y el razonamiento sistemáticos, de la misma forma podemos coordinar, ordenar y sistematizar ese conocimiento con un mayor aporte a la concepción de la organización y la cooperación de sus componentes.

Los síntomas iniciales de la llamada “nueva economía”, en palabras de Peluffo et al. (2002), surgen en la década de los sesenta, especialmente con la aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un mercado internacional de capitales. En la década de los ochenta, algunos de estos hechos se centraron en las variaciones que se iban presentando en la forma en que se organizaban los procesos, tales como:

  • El cambio del modelo fordista a una organización más flexible.
  • Los cambios internos en las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad internacional.
  • La aparición de los distritos industriales en el norte italiano.
  • La consolidación del mercado internacional de capitales.
  • Las innovaciones en materia de tecnologías sobre la gestión de la información y de las comunicaciones.
  • Y por último, la consolidación de los viejos bloques económicos y la formación de nuevas áreas de integración económica.

Todo lo descrito anteriormente se constituye en nuevas formas de enfrentar las crisis mundiales de las últimas tres décadas, que marcaron una nueva dinámica en los mercados internacionales y en las respuestas de algunas economías nacionales a estos contextos.

El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en una publicación de Miller y Cangelloti (1965). Los autores, basados en la Teoría de Contingencias*, propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje” para explicar por qué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.

En la última década del siglo XX, el término aprendizaje organizacional y las teorías sobre la gestión del conocimiento conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.

Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste. En opinión de la revista Strategic Management Journal (1995), en términos generales, cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio: el incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico, la era de la información, el incremento en la intensidad del conocimiento y la emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.

Por tanto, el aprendizaje organizacional es un fenómeno compuesto y complejo, con investigaciones desarrolladas sobre este campo dispar y sus resultados poco acumulativos. A pesar de la complejidad, la cantidad de investigaciones que toman el aprendizaje organizacional como eje central o que hacen referencia al concepto ha ido en aumento desde los inicios de los años noventa.

De los autores analizados se desprende que a partir del desarrollo del aprendizaje organizacional durante el siglo XX, y especialmente en los ochenta, las empresas norteamericanas, en su proceso de competir con las japonesas, que les provocaron serios problemas en su disputa por el mercado, se dedicaron a estudiar las actividades o acciones que llevaban a cabo las empresas niponas para ser más efectivas en el desarrollo de sus productos, en la solución de sus problemas de calidad y en satisfacer las necesidades de los consumidores.

Las investigaciones les permitieron conocer el mejoramiento continuo de los procesos empresariales, como una de las grandes fortalezas de las empresas japonesas y a descubrir que en buena parte el éxito partía de la experiencia, conocimientos y relaciones dentro de las personas que trabajan en las organizaciones, cuyo valor es incalculable. Este descubrimiento llevó a una serie de estudiosos norteamericanos a buscar la forma de poner el conocimiento propio de ellas, individual y colectivo, que estaba en poder de unos pocos a disposición de toda la organización.

La incorporación del conocimiento de la empresa a la generación de estrategias que la hicieran más competitiva creó un nuevo concepto en las ciencias administrativas conocido como Gestión del Conocimiento o Knowledge Management. Este concepto se puede definir como un proceso sistemático de buscar y encontrar; tamizar y seleccionar; organizar, disponer y almacenar; recuperar y compartir la información que se genera por la dinámica propia de la empresa, para transformarla a través de la cooperación de las personas involucradas en el proceso de conocimiento. Si se comprenden mejor los procesos claves y las situaciones específicas, se aprovecha la experiencia y el conocimiento acumulados por la comunidad para beneficio de los miembros de la organización y de los objetivos que ella persigue.

4. IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La importancia del aprendizaje parece haber sido “descubierta” recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta (Tarín, 1997). Ello obliga a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones; en este mismo sentido, la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a la utilización de equipos de trabajo en la empresa (González de Rivera, 1997).

5. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en entornos cambiantes (Prieto, 2004).

6. PROPUESTA DE MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (ver anexo 1)1:

En el modelo de aprendizaje organizacional de Garzón (2006), las variables se denominan “fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional”.

Definición de aprendizaje organizacional

Es la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e interorganizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad.2

Tipologías de conocimiento

  • Conocimiento Tácito

Es un saber en acción individual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el know-how, es difícil de imitar, copiar o medir, por estar fundamentado en las relaciones humanas, en hábitos comunes, en los símbolos y metáforas, así como en las creencias, intuiciones y realidades particulares. Es producto de la experiencia y fru to de la manera en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha.3

  • Conocimiento Explícito

El conocimiento explicito es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo y es aquel conocimiento que se puede expresar con palabras y números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales (Nonaka y Takeuchi, 1999).

  • Conocimiento Virtual

Es un momento de comprensión compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente. Es un momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta forma aplicables. Es un grupo de conocimientos que existe sólo mientras el grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva, puede expandirse, disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes (Cutcher et al., 2000).

Conversión del conocimiento

La conversión del conocimiento se basa en Nonaka et al. (1999) y Choo (2003).

  • La Socialización: Es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes a través de una interacción cercana.
  • La Exteriorización: Para que el conocimiento tácito tenga un efecto en la organización, debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que hace aparición el conocimiento virtual.
  • La Combinación: Es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias y patrones, entre otras actividades.
  • La Interiorización: Supone la transformación del conocimiento recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en un nuevo conocimiento tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know – how y habilidades.

7. FUENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Son las distintas situaciones que deben ser consideradas y utilizadas en las empresas para generar aprendizajes, las cuales se clasifican así:4 Las crisis y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia, los supuestos.

Beazley (2003) ha establecido que el conocimiento derivado de fuentes, tanto humanas como inanimadas, es crítico para la productividad, la innovación y el desempeño de los empleados. Por tanto, es importante el acceso a ambas formas, garantizando que el conocimiento operativo crítico requerido para un desempeño de nivel superior sea conservado para ser transmitido a los empleados que vengan en el futuro, trátese de conocimiento tácito, virtual o explícito.

En este aspecto, Davenport et al. (2001) indican que en cada fuente las convenciones del idioma nos obligan a analizar el conocimiento como un objeto que se puede “gestionar”. Sin embargo, queremos volver a destacar que el conocimiento es tanto un acto o proceso como un artefacto u objeto.

La propuesta de Senge (2002) identifica que una fuente de aprendizaje físico es el Aikido, el arte marcial de la paz. El Aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos; con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia, ni tampoco cede. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse, que les permite comprometer la confianza de los demás en tiempos de crisis. Sea mediante Aikido u otra disciplina orientada a la atención cuidadosa, se puede aprender a servirse del cambio que nos rodea, como fuente de poder, así como los marinos aprovechan las corrientes marítimas y los vientos.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje actúan sobre las crisis y los problemas, como variables fundamentales para el aprendizaje; es hacer llegar a la persona que resuelve los problemas aquellos conocimientos que le ayuden a realizar mejor cada una de las facetas del proceso. La actividad de resolución de crisis y problemas produce aprendizaje, siempre y cuando el reto que plantea el problema a la persona que debe resolverlo se sitúe dentro de unos determinados límites, y el aprendizaje máximo ocurre cuando el reto inherente a la crisis y al problema está acorde con las capacidades de la persona que resuelve el mismo.

Las organizaciones deben preparar la producción a gusto del cliente, poniendo de relieve la variedad y el volumen de los productos, acortando la respuesta al mercado y concentrándose en el aprendizaje, como el máximo afán de la organización.

Una manera tradicional de fuente de aprendizaje y generación de conocimientos en una organización consiste en establecer unidades o equipos específicamente asignados para dicho fin. Los departamentos de investigación y desarrollo son el ejemplo habitual.

La manera más directa y con frecuencia más eficaz de adquirir conocimiento consiste en comprarlo; es decir, comprar una organización o contratar individuos que lo tengan. El conocimiento crítico especializado es el conocimiento tácito de los empleados de línea, quienes no fueron transferidos a la nueva operación.

La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento son un indicio de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad, por tanto la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje organizacional.

Aprovechar el aprendizaje experimental como fuente es a encontrar formas de integrar la conciencia del yo, la competencia interpersonal, el logro de tareas significativas en el trabajo.

Ante la ausencia de políticas y procesos de conocimiento formales, las redes actúan como conductos críticos para gran parte del pensamiento innovador. El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero difícil de especificar, porque pertenece más a las redes sociales de interconexión que a la jerarquía de la empresa.

El uso de la historia del aprendizaje como parte de la transformación requiere de un índice adicional para que los líderes puedan relacionarlo con las iniciativas asociadas con la transformación.

Los valores centrales son fundamentales, y para el desarrollo de esta imagen dependerán de qué tan importante es para los interesados mantener un conjunto central de valores y creencias.

La visión compartida es vital para el aprendizaje de las organizaciones que quieren proveer una dirección o sentido y energía a sus empleados. Las personas aprenden mejor cuando sienten que sus expectativas se reflejan en las de la organización, ya que las visiones compartidas crean una comunión que da sentido, propósito y coherencia a todas las actividades que lleva a cabo la organización.

8. CONDICIONES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El conocimiento debe ser trasmitido y conservado a través de las diferentes condiciones que brinden las organizaciones para la generación del mismo:5 Competencias, Comunidades de práctica, Comunidades de compromiso, Comunidades de aprendizaje, Memoria organizacional.

El concepto de competencia integra capacidades y recursos. La competencia se refiere tanto a los recursos organizacionales como a las capacidades que permiten el empleo efectivo de tales recursos. Sony es competente en la miniaturización, no sólo por su tecnología de producción de avanzada, sino por su capacidad para hacer algo.

Las competencias6 cognitivas permiten generar nuevos conocimientos y pueden ser de dominio, de tarea, de inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a desaprender, de aprender a escuchar, de aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o transversales, específicas

Las comunidades de aprendizaje son unidades autónomas de trabajo generadas en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visión del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones) (Nonaka et al.,1999); que no están delimitadas por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino que, afirma Krogh et al. (2001), pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos. Todas las comunidades de aprendizaje poseen rituales, lenguaje, normas y valores propios. Nuestra idea de comunidad se caracteriza por la interacción frente a frente, así como por el gradual y creciente conocimiento entre sí de los participantes en la creación de conocimiento. El conocimiento social que éstos adquieren a través de esta experiencia es la clave para la eficaz creación de conocimiento y la formación del contexto facilitador adecuado.

Las comunidades de aprendizaje7 permiten el tratamiento del conocimiento colectivo, para optimizarlo y saber cómo se produce, cómo se utiliza y su interacción; son equipos capaces de aprender y actuar más allá de los mandatos iniciales. Se pueden impulsar para conservar las redes de conocimiento, permitan a los individuos de la organización adquirir conocimientos de manera flexible y sin restricciones de tiempo y lugar y la formación de la generación de relevo.

Las comunidades de compromiso se caracterizan por ser un equipo de individuos que crean un sentido de compromiso colectivo; desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el camino (Senge, 2002: 87).

Se sustentan en los mapas cognitivos de sus miembros,8 requieren la construcción de una visión del conocimiento compartida y la de un espacio de diálogo abierto y exento de riesgos. Necesita lograr sentido de identidad de los empleados para con su organización, así como su compromiso personal. Permiten generar una capacidad de aprendizaje sobre el concepto de una idea compartida. Requieren de un contrato psicológico en el cual acuerdan qué se debe hacer para convertir en realidad las expectativas comunes. Deben ser construidas en torno a lenguajes compartidos para el direccionamiento de los procesos con base en diccionarios y mapas de conocimientos. Requieren de la creación de entornos favorables al conocimiento, basados en la confianza.

Unacomunidad de práctica es algo que emerge, es la raíz de la competencia básica, el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Hay cuatro atributos en que reparamos cuando tratamos de identificar el lugar donde se hallan las comunidades emergentes (Ruggles et al., 1999).

Las comunidades de práctica 9son equipos autoorganizados, iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas. Tienen un lenguaje y uso propios de la tecnología que surgen del hecho de trabajar juntos en ciertos contextos. Requieren de saber todos lo mismo que los demás miembros, para aprovechar sus conocimientos prácticos. Permiten alcanzar el más alto nivel de conocimientos y de competencia en las organizaciones. Son cajas de resonancia, como difusoras del conocimiento. Requieren de retos que atraigan a las personas y estimulen su curiosidad natural y profesional. Necesitan reconocimiento de los logros obtenidos y de espacios para que se reúnan y dispongan de elementos mínimos. Pueden y deben conformar redes de conocimientos y espacios virtuales.

Una memoria organizacional, según Muñoz-Seca et al. (2003), requiere complementar las bases de datos existentes con una base de datos de documentos para capturar la información documental relevante. Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor agregado a las organizaciones, lo cual reduce, según Nonaka et al. (1999), el costo de aprendizaje se extiende a menudo para incluir también propiedad intelectual como patentes, marcas de fábrica, derechos de propiedad literaria, entre otras.

La memoria organizacional10 se fundamente en el conocimiento; aumenta cuando aumenta el conocimiento percepcional de las personas, que se debe incorporar a una infraestructura física, transformándolo, almacenando, transmitiendo, recuperando y utilizando el conocimiento, para lo cual es necesario realizar un inventario de conocimientos, rastrear la evidencia existente, complementando las bases de datos existentes con una base de datos de documentos, y por tanto, se nutre del conocimiento pasado; por consiguiente, es necesario establecer la continuidad interna y externa, y tener la capacidad de recategorizarlo y reconceptualizarlo para que lo utilicen otras personas; incluye propiedad intelectual como patentes, marcas, propiedad intelectual y es necesaria la depuración, limpieza y actualización de contenidos.

Permite afrontar la crisis del vacío de conocimiento cuando se van los empleados, sirve para realizar el inventario de los recursos disponibles y cómo acceder a ellos. Por tanto requiere de espacio virtual y físico para su desarrollo; la arquitectura tecnológica debe abarcar escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, Web, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración electrónica Internet y comunidades virtuales. Se necesita generar una apertura organizacional, que facilite la comunicación en todos los sentidos y la difusión permanente de los conocimientos.

9. SUJETOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los sujetos del aprendizaje son:11 individual, de equipo, organizacional e interorganizacional.

El aprendizaje individual se orienta hacia nuevas experiencias de conocimiento; las personas deben desarrollar la capacidad -no de llenarse de contenidos- sino de aprender a usar procesos que puedan modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

El aprendizaje, por tanto, es personal, ya que como hemos visto, se origina y reside en las personas. Nonaka y Takeuchi (1999) consideran que el criterio que se desarrolla como resultado de la experiencia particular de cada uno al contacto con los hechos y su inherencia con la realidad genera un conocimiento personal, que se fortalece al compartirlo con los demás.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. La experiencia de López (2003) muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos. Es una instancia que permite, según López (2003), encauzar los nuevos conocimientos y habilidades adquiridas por cada uno de los miembros en la construcción de un aprendizaje colectivo, que sirva a los objetivos organizacionales.

El aprendizaje organizacional se produce como consecuencia del aprendizaje personal; sólo la intervención de los agentes, propone Muñoz-Seca, puede obtener deducciones. Por tanto, es cierto que, en un sentido más avanzado del aprendizaje, sólo los agentes que poseen un mecanismo de deducción pueden aprender. Las organizaciones aprenden en un sentido más degenerado, en el que hay simples cambios de reglas, pero éstas nunca se incorporan a un mecanismo de inferencia capaz de explotar el conocimiento común, en combinación con el conocimiento individual.

En las organizaciones, esto significa poder aumentar nuestras capacidades, no solamente acelerando la respuesta ante los requisitos variables de los clientes, o ante las nuevas tecnologías, sino también acelerando la innovación, utilizando al máximo las nuevas tecnologías y creando nuevos mercados.

El aprendizaje interorganizacional se produce en equipos de organizaciones de un corporativo. Mucha gente habla sobre ella, pero todavía nadie ha declarado ser capaz de proporcionar un modelo de trabajo para la organización que aprende, o el aprendizaje de las organizaciones (Gold, 1994).

10. CULTURA PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la conciencia colectiva12 que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando. Las subvariables de la cultura organizacional son: el concepto de hombre que tiene el líder de al organización, el sistema cultural y el clima organizacional.

Lacultura de una organización orientada al aprendizaje, en palabras de Choo (1999), está formada por un conjunto de técnicas e instrumentos que se utilizan para manejar la realidad y adaptarse a ella, las cuales constituyen en su conjunto el know-how de la organización, basado en conocimiento técnico muy concreto, susceptible de ser motivo de patentes de fabricación, así como elementos intangibles que caracterizan de forma clara a una organización.

La cultura para el aprendizaje organizacional se caracteriza13 por que cada organización desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas que permitan compartir el conocimiento, como oportunidad de desarrollo, creando sentido de pertenencia, facilitando la aclimatación de los empleados, permitiendo e incentivando la difusión del conocimiento tácito, explícito y virtual. Es el diálogo, el eje articulador, el cual requiere de una ideología que capte auténticamente lo que creen los integrantes de la organización. Requiere de una gran capacidad de adaptación; las prácticas cotidianas deben confirmar la ideología e impulsar la comunicación y transmisión de conocimientos a través de símbolos, estimulando actitudes innovadoras, generando competencias individuales y colectivas orientadas al aprendizaje.

Los valores y la cultura de las personas y de la organización (el ser) para la innovación, ¿hacia adónde vamos?, se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el equipo y viceversa. La dignidad y el respeto, la justicia y los miembros del equipo también deben movilizar el conocimiento tácito de las personas externas a través de interacciones sociales (Nonaka et al., 1999).

El clima organizacional para el aprendizaje está compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje. Para Gold (1994), las formas en que estas variables pueden bloquear el aprendizaje afectarán en la medida en que la identificación, definición, medida y adaptación de las variables que componen el clima de aprendizaje de las organizaciones representen una contribución importante para convertirse en una organización que aprende.

El concepto de hombre organización para el aprendizaje se caracteriza por exigir que sepa aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente, en todos los niveles, contemplar competencias centrales o genéricas como: liderazgo, habilidades analíticas, sociabilidad, innovación, autonomía, considerar al hombre como una inversión rentable, para lo cual es necesario definir un conjunto de conceptos importantes, tácitos, explícitos, virtuales, adquiridos o trasmitidos de la organización. Finalmente exige la definición de criterios aplicados a los procesos de gestión humana, reclutamiento, selección, inducción, promoción, nivelación, jubilación, y retiro personal.

CONCLUSIONES

Es evidente que las organizaciones pueden y deben beber de las diez fuentes del aprendizaje organizacional; también es necesario reconocer que hay tendencias muy definidas en las tres clases de conocimientos en las organizaciones: tácito, explícito y virtual. Mientras que las organizaciones occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explícito, las japonesas dan mayor importancia al conocimiento tácito.

La noción de competencia en su acepción organizativa nos lleva a centrarnos en la identificación de capacidades colectivas, que permiten sacar provecho a las marcas, los espacios, el prestigio y otros recursos. Sin el reconocimiento de estas capacidades, una organización difícilmente puede ser competente; podrá contar con gente formada, con pericias, con contactos o con redes valiosas, pero éstos, de por sí, no se traducen en ventajas competitivas si la organización no sabe que los tiene o no sabe cómo utilizarlos.

Las comunidades de aprendizaje se deben impulsar en las organizaciones para conservar las redes del conocimiento. El valor del conocimiento se manifiesta a través de las interacciones humanas y de la red que las mueven; el conocimiento se mueve a través de estas redes constituidas por cientos de personas, que en últimas conectan a otras miles tanto adentro como afuera de la organización. En la conformación de comunidades de aprendizaje es necesario fortalecer los ambientes de aprendizaje; por lo tanto, la clave está en la implementación del ambiente, donde se generan los procesos de una organización. En este sentido, existen algunos aspectos importantes para la generación del conocimiento y la incorporación de conocimiento nuevo.

También es evidente que cuando la persona la acepta, elige compaginar sus intereses personales con los intereses de esa organización. De esta manera, la construcción de una visión compartida se convierte en la mayor aspiración de lo que hace el líder de una organización, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura creer. Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o misiones que sean profundamente compartidos dentro de la misma. Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.

Las comunidades de práctica exigen que ya no podemos confiarnos en la ventaja competitiva de los conocimientos. La tecnología viaja con una rapidez increíble. La única ventaja real que tiene Estados Unidos, tal vez para los próximos 30 o 40 años, es la abundancia de algo que no se puede crear de la noche a la mañana: personas que trabajan con el conocimiento.

Por consiguiente, el concepto de las comunidades de práctica se refiere a una parte importante del conocimiento de los individuos como integrantes de la organización, donde el conocimiento se dinamiza a través de procesos educativos, la interacción con el trabajo y las relaciones con el medio, creando habilidades y respuestas que no provienen del aula, sino que se desarrollan con el tiempo y la interacción social.

Podemos observar cuatro sujetos del aprendizaje, pero sin olvidar que quien aprende es el individuo inmerso en el proceso de aprendizaje y no el equipo, el equipo de trabajo o la organización en sí misma.

Cada uno de los sujetos de aprendizaje se ve mutuamente influenciado por lo que sucede en los otros niveles. Para aclarar lo antedicho pensemos, por ejemplo, en una orquesta de cámara. Cada uno de los integrantes tiene que contar con habilidades para trabajar en equipo, discutir interpretaciones y, tal vez, liderar rotativamente. Además, algunos tendrán habilidades para tocar el violín y otros la viola; algunos serán más hábiles en las relaciones con la prensa y otros en administrar el tiempo en los ensayos; algunos serán diestros en elegir el repertorio de acuerdo con el estilo del equipo, y otros, en dar contención emocional a los demás antes de los conciertos.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje; la experiencia muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.

El aprendizaje organizacional debe ser visto desde un pensamiento sistémico; es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que componen la organización son importantes, ya que afectan el proceso de aprendizaje. Esto es así porque la filosofía del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y en cada proceso, e involucra el talento y las competencias de todas las personas que integran la organización.

De esta maneara, el aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo, procesos de descentralización, departamentos y unidades autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

La cultura debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que, al compartir de forma libre y desinteresada, los conocimientos adquiridos nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo.

El rol que cumple la cultura organizacional en el proceso de aprendizaje, como lo vimos en el desarrollo del trabajo, es un conjunto de estructuras particulares y propias de una organización, con significado para las personas que la conforman y sobre las cuales se apoyan para interpretar la naturaleza de su entorno laboral y su interrelación en el trabajo.

Uno de los dilemas más importantes dentro de esta cultura particular, que debe resolver la organización para basar su éxito en el aprendizaje colectivo, es definir cómo puede establecer el entorno favorable para el aprendizaje de todos sus miembros y que así se transformen continuamente, con el fin de satisfacer las exigencias constantes del medio en que se desenvuelven.

Hoy es posible aprender, dentro de la organización o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento; infortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder.

Debemos concebir el clima de aprendizaje compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje.

Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia, y no sólo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Es muy probable que si la alta gerencia utiliza el diálogo como estrategia permanente de aprendizaje, este ejemplo sea seguido por otros.

La necesidad de flexibilidad es una consecuencia lógica del planteamiento que estamos realizando; hasta el punto de que si la dirección general de la organización no está convencida de que ésta sea una estructura natural para la misma, las ideas de la gestión del conocimiento poco le aportarán a la mejora de la organización.

Las redes, los sistemas y las relaciones han tomado el lugar de los procedimientos rígidos y de los protocolos estrictos en el desarrollo del trabajo. En esta clase de ambiente se ejerce el control a través del conocimiento y la pérdida del mismo puede causar un daño permanente a una organización.

La tendencia hacia organizaciones con poco personal también ha contribuido a intensificar el interés por el conocimiento, sobre la base del principio de que realmente se entiende el valor de algo una vez que se lo ha perdido.

Es necesario destacar que para lograr el máximo beneficio de la creación del conocimiento en la organización se debe generar una cultura que propicie el compromiso de todas las personas, con ser cuidadosas en la observación de los hechos que suceden, analizarlos y sacar conclusiones que permitan establecer patrones o referentes que, a través del aprendizaje individual y colectivo, ayuden a solucionar situaciones similares en el futuro.

Esta cultura igualmente debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que al compartir de forma libre y desinteresada los conocimientos adquiridos, nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo, como lo propone Nonaka et al. (1999).


Notas

* Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965), quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría ( Desler, 1976).

1 Gore (1998), Argyris, C. & Schön, S. (1978), Argirys (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Isikawa (2001), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Chaoo (1998), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Peluffo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Senge (2002, 2003), Palacio (2000), López (1996), Davenport (2001), Jeffrey (1994), Muñoz-Seca (2003), Crossan & Guatto (1996), Crossan, Lane & White (1999), De Souza et al.( 2002), Garvin (2000), March (1991), Zenick, 1999, Schein (1990), Krogh, Ichijo y Nonaka (2000), Miller y Cangelloti (1965), McDermott( 2000), Shön (1992), Kono (1998), Wenger y Snyder (1998), McDermott (2000), Fiol y Lyles (1985).

2 Choo (1999, Gore (1998), Argyris(1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Pelufo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Garzón (2005).

3 Krogh et al. (2001:123), Etkin (1999), Nonaka y Takeuchi (1999), Polanyi y Dixon (2001)), Cutcher – Gershenfeld (2000).

4 Vargas (2002), Prieto et al. (2004), March (1991), Slater y Narver (1995), Vera y Crossan (2000), Knight (1999), Drucker (2002), Choo (1999), Valdés (2002), Quintero et al. (2003), Beazley (2003), Senge (2002), Atkin, (2003), Thurbin et al. (2004), Gold (1994), Argyris (1999), Weick (1995), Schein , Medina et al. (1996), Mister (1999), Beer (1972), Duncan y Weiss (1979), Thompson y Hunt (1996), Papert (1980), Schön (1983), Sotaquirá et al. (2001), Ruggles et al. (1999), Fruin (1996), Etkin (2003), Peluffo et al. (2002), Thurbin, (1994), Muñoz-Seca (2003), Nonaka et al. (1999), Prieto (2004), Knight (1999), Davenport (2001), Senge (2002), Peluffo (2002), Gore (1998), Kleiner (2000).

5 Prieto et al. (2004), Palacio (2000), Senge (2002), Argyris (1999), Polanyi (1966), Peluffo et al. (2002), Hawkins, (1994), Boyatzis (1982), Hornby y Thomas (1989), Woodrufe (1992), Quintero et al. (2003), Bogoya (2000), Muñoz-Seca et al. (2003), Krogh et al. (2001), Meister (1999), Drucker (2002), Nonaka et al. (1999), Krogh et al (2001), Medina et al. (1996), Argyris y Schön (1978), Hedberg (1981), Hedberg, Nystrom y Starbuck (1976), Thurbin (1994), Senge (2003), Hamel y Parlad (1994), Choo (1999), Ruggles et al. (1999).

6 Fiol y Lyles (1985), Cohen y Levinthal (1990), Baudrillard (1993), Thurbin (1994), Gold (1994), Gore (1998), Ruggles et al. (1999), Nonaka et al. (1999), Meister (2000), Palacios (2000), Senge (2002), Drucker (2002), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazley et al. (2003), Quintero et al. (2003), Prieto et al. (2004).

7 Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

8 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

9 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

10 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

11 Argyris (1999), Senge (2002), Nonaka et al. (1999), Maturana (2003), Kofman y Senge (1993), Medina et al. (1996), Fruin (1996), Prieto et al. (2004), Palacios (2000), Kolb (1995); Hedberg (1981), Fiol y Lyles (1985), Kim 1993 y Fiol (1994), Krogh et al. (2001), Drucker (2002), Thurbin (1999), Choo (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Gold (1994), Pedler et al. (1988), Finegold y Soskice (1988), Hall (1986), Matsushita (1979), Bandura (1977), Gist (1987), Conger y Kanungo (1988), Revans (1984), Meister (1999).

12 Mendez (2005), Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Quintero(2003), Thurbin (1994), Hurbin (1996), Muñoz-Seca (2003), Davenport et al. (2001), Gold (1994), López (2003), Fiol y Lyles (1985), Dixon (1994), Diamond (1986), Harung y Harung (1995), Argyris y Schön (1978), McGill y Slocum (1993).

13 Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Méndez (2003), Quintero (2003).


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Manuel Alfonso Garzón Castrillón Andre Luiz Fisher

1 castrillonm,@uninorte.edu.co Post Ph.D in curs of School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil), Profesor asociado División de Ciencias Administrativas Universidad del Norte.

Andre Luiz Fisher

afischer@usp.br Ph.D, Professor of the School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 sala E-118, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil).

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