En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.
En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”
Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.
Quien tiene la razón?
Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.
Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.
A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.
Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.
Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.
De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.
¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.
Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.
Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.
La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.
¿Qué competencias tendrá este líder?
Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.
Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.
¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?
No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,
No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.
Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.
Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.
No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.
En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.
De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.
Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina
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El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.
Existen diferentes estilos de liderazgo:
El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.
El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.
En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.
Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:
* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.
* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.
El Liderazgo y el Ego
De que se trata?
Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.
El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo
Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.
Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!
Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.
La influencia de Maquiavelo.
Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.
Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).
La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano. Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?
Táctica:
“Una mentira inocente a menudo es buena”.
Opinion sobre las personas:
“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.
Moralidad:
“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.
Nuevos pensamientos- nueva visión
Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
Como liderar libre-mente
Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…
“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.
El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.
Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…
Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.
En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar? Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.
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En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.
Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.
No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.
Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)
Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?
“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)
Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder
“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)
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EL LIDERAZGO TOXICO DE MANFRED KETS DE VRIES Y SU CONTRASTE CON LA ESTRUCTURA SOCIAL Y FORMAS DE CONCIENCIA, LA DETERMINACIÓN SOCIAL DEL METODO DE ITSVAN METZAROS Por: Rosa Maritza Ceballos O., Ney Di´Lorenzo G., Tania Fernández y Adelina Miranda Lozano
Ilustración: Obra de John William Godward, de 1909.
Para realizar un correcto análisis del Liderazgo toxico y su contraste con los postulados establecidos en el libro de Itsvan Mezsaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La determinación Social del Método debe tenerse presente que es exactamente lo que se quiere decir cuando se habla de Liderazgo Toxico.
Esta frase “Liderazgo Toxico”, En Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians and How We Can Survive Them (El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos), Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A estos líderes tóxicos se los puede caracterizar como personajes que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como existen diversos grados de toxicidad. De un lado, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro lado, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”.
Existen diferentes tipos de líderes, unos más “tóxicos” que otros, dependiendo del daño que hacen a las demás personas y a la organización en la cual están sumergidos.
Tipos de líderes tóxicos
A simple vista, el liderazgo tóxico tiene una connotación de persona demoníaca, pero la realidad es que el liderazgo tóxico podría presentarse en versiones mucho más moderadas o en una multitud de versiones entre estos dos extremos. Hay que recordar que el liderazgo tóxico hace daño a la organización y a los subordinados. La esencia y la dimensión del daño resultante sirven para tipificar al líder tóxico.
· El ausente
· El incompetente
· El codependiente
· El pasivo-agresivo
· El entrometido
· El paranoico
· El rígido
· El controlador
· El compulsivo
· El intemperante
· El ejecutor
· El narcisista
· El insensible
· El pendenciero
· El corrupto
· El aislado
· El intimidador
· El malvado
Prácticamente en todos los tipos de liderazgo tóxico ya definidos la autoestima es la raíz del problema. Algunas de estas personas logran entrar en una organización y llegan a ocupar altos cargos. El estudio acerca de los tipos de liderazgo tóxico deja ver algunas cualidades que son deseadas por los líderes. Muchos de los rasgos y tipos más graves, tales como entrometido, rígido, dominador, ejecutor, seguro y pendenciero, podrían ser características que una organización valora en un líder. El problema radica en la dosis en que se aplican estas características. Si se las aplica con moderación, podrían ser vistas como buenas y aceptables. Si se abusa de ellas, son tóxicas. Es inevitable que el liderazgo tóxico continúe replicándose. Seguirá propagándose porque algunos lo ven como un camino al éxito.
Quizá la razón más obvia –aunque inquietante – de esta tolerancia es que los líderes tóxicos parecieran, al menos en el corto plazo, cumplir con su labor. Los líderes tóxicos más extremos con las características que se valora, como ser rigidez, control, ejecución y seguridad, pero exacerbadas, serán los que más prosperen. Sus superiores o bien hacen caso omiso del comportamiento tóxico o, lo más probable, están tan satisfechos con los resultados de la misión que optan por pasar por alto el costo humano a cambio de la labor cumplida.
La mejor forma de combatir este fenómeno de liderazgo tóxico dentro una empresa podría ser guiar, aconsejar, capacitar y educar de manera responsable, honesta y sana, en definitiva, cambiar de raíz el sistema.
El liderazgo tóxico existe en toda organización y en cualquier sistema social pareciera tolerarlo. Si bien es poco probable lograr eliminar el liderazgo tóxico, una mejor identificación y más estudios por parte de la organización bien podrían reducir su persistencia y atemperar sus efectos negativos.
Este tipo de líderes tóxicos se crean y florecen en las estructuras capitalistas y es, precisamente de este tipo de estructuras y el daño que hacen a la sociedad y al conocimiento que habla el libro de Itzvan Metzaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La Determinación Social del Método, donde este autor realiza un estudio filosófico desde la polis griega, hasta el postmodernismo; aunque enfatiza más ese análisis de las estructuras sociales y formas de conciencia a partir de René Descartes y culmina con Friedrich Hegel, donde habla del discurso del método como forma de principio, de crear y organizar las estructuras sociales.
Y es que, cuando se habla del dominio del hombre en la naturaleza como lo expresa Istvan Metzaros en su libro estructura social y formas de conciencia, se relaciona mucho con las ideas de Descartes aun cuando no las comparta y sobre todo de la evolución del hombre a través si se quiere de la evolución de los animales.
El expresa y denota con las ideas de Descartes, quien manifiesta que el dominio del hombre sobre la naturaleza, no es simplemente una cuestión de evolución, en donde los animales eran meras maquinas para el desarrollo del trabajo del hombre por allá en la época de la edad media y ese sometimiento practico de la naturaleza por el hombre como resultado de la alteración de los métodos de pensamiento. Lo anticipa una alteración en los métodos o formas de producción gracias a los métodos que él introdujo en la filosofía para alcanzar un conocimiento muy útil en la vida y, en lugar de la filosofía especulativa que se enseña en las escuelas, encontrar una filosofía práctica mediante la cual, conociendo la fuerza y la acción del fuego, el agua, el aire, las estrellas, el firmamento y todos los demás cuerpos que nos rodean con la misma precisión con la que conocemos las diversas destrezas de nuestros trabajadores, podamos emplearlas de la misma manera en todos aquellos usos a los cuales se adaptan, y entonces convertirnos en dueños y señores de la naturaleza.
De allí se considera que surgen los diferentes tipos de líderes en contraposición a lo antiguo y lo actual, relacionándose con la naturaleza y la evolución de las personas o trabajadores en el tiempo.
Todos estos filósofos pensadores (Descartes, Bacon) de una u otra manera consideran y desarrollan las oportunidades que debe tener el hombre en el desarrollo de su trabajo y en el liderazgo que deben asumir.
Por ello surgen esos líderes tóxicos que han decidido practicar el liderazgo de una manera diferente, colocando delante de sus propios valores, formas retorcidas de liderar, teniendo mucho que ver el dominio de los hombres sobre sí mismos o sobre las condiciones sociales de la existencia y el intercambio humano entre ellos, teniéndose que Vries tal como lo expresa Laura Carvajal en su artículo, considera que la toxicidad del líder es relativa a la importancia de su cargo en la organización, la cultura organizacional y la dirección esperada. Es inconcebible que todavía, muchas empresas no entiendan los diferentes desordenes que pueden hacer daño en su organización, como: personas neuróticas, maníaco-depresivas y esquizofrénicas, que en muchos casos, se detectan a última hora.
Debemos entender que la visión de Metzaros es profundamente marxista, y en su trabajo Estructura Social y Formas de Conciencia centra su estudio en el problema de método. De allí que, según él, pensar en un socialismo que tenga una visión de la planificación desde la perspectiva del capitalismo está determinado al fracaso y hablar de líderes tóxicos es hablar de Capitalismo puro. Los líderes tóxicos solo son posibles en un entorno eminentemente capitalista.
Para Metzaros, las organizaciones deben tener como objetivo un cambio estructural, en el que se incluye todas las esferas de la organización. Pero advierte que este cambio debe ser radical, porque si se cambia un liderazgo toxico existente en una organización, por ejemplo, pero queda la instituciones sin hacer otros cambios, entonces el mismo, la misma organización seguirá reproduciendo estos líderes que tanto daño hacen a las organizaciones. Es decir, para este autor, debe existir un cambio total para poder eliminar la formación de líderes tóxicos.
De acuerdo a lo señalado por Métzáros, todos los sistemas de pensamiento que surgen dentro del marco histórico del capitalismo constituyen un conjunto estrechamente entrelazado de determinaciones conceptuales. Son el sustento y sirven como apoyo a la formación social dominante. Por eso su insistencia de cambiar desde la raíz.
Métzáros concibe la educación real como interacción, más que imposición de valores e ideas. El cambio de conciencia no puede confinarse a unos años de formación, se trata de un proceso de por vida. Es un atarea continua. Debemos ser los formadores y los transformadores en el sentido que le asignó Marx de una nueva época histórica, aunque no sepamos todavía cuándo comenzarán esos cambios”, concluyó.
La imperiosa necesidad de generar cambios en el mundo ha ocasionado que todo el entorno organizacional se una a esos cambios, haciéndose cada vez más complejo, aunado a esto los sujetos en las organizaciones ha pasado de ser sujetos disciplinarios bajo la ética de la obediencias a sujetos cognoscentes, con mayores niveles de exigencias, evidenciándose mayor necesidad de aprendizaje y de creatividad, además de una gran utilización de la tecnología. ¿Qué es lo que el gerente pretende alcanzar? En primer lugar que su organización sea altamente competitiva, con productos de calidad, innovados, abarcar el mercado.
Es importante analizar la frase “liderazgo tóxico” y ver por qué es correcto utilizarla. El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos, Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A los líderes tóxicos se los puede caracterizar como conductores que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como en este desorden perjudicial existen diversos grados de toxicidad. De una punta del espectro, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro extremo, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”. Es por esto que Istvan Mezsaros en su obra Estructura social y formas de conciencia, destaca que se busca de manera inequívoca intentar que las figuras representativas del horizonte social del capitalismo se adaptaran a un modelo de liderazgo que claramente puede verse definido dentro de una de las categorías expuesta por Manfred Kets De Vries, en su dinámica de los cambios que hoy estamos viviendo en las organización y no deja de estar distante el país.
Las características por ellos enunciadas podrían fácilmente correlacionarse con las descripciones de los tipos de líderes que existen actualmente y que pueden generar alta toxicidad a las organizaciones y al país, puesto que se podría vincular esta determinación social del método con el liderazgo surgido actualmente en el mundo.
Por otro lado la postura asumida por Marx y Hegel pretendían, cada uno con su teoría del capitalismo, ligado a lo social convencernos de sus premisas asumiendo cada uno el papel de un tipo de liderazgo de los cambios históricos que se darían.
En este respecto Marx destacaba que «Fue un inmenso paso adelante para Adam Smith rechazar toda especificación limitante de la actividad de crear riqueza: no solamente el trabajo fabril, o comercial, o agrícola, sino todos ellos, el trabajo en general.
Por lo común, las abstracciones más generales surgen tan sólo en medio del desarrollo concreto más rico posible, en el que una cosa aparece como común a muchas, a todas. Entonces ya no puede concebírsela en forma nada más particular. (…) La indiferencia para con los trabajos específicos se corresponde con una forma de sociedad en la que los individuos pueden cambiarse de un trabajo a otro con facilidad, y en la que el tipo específico resulta para ellos cosa de la oportunidad, algo que les es indiferente. No solamente el trabajo como categoría, sino el trabajo como realidad, se ha convertido aquí en el medio de crear riqueza en general, y ha dejado de estar vinculado orgánicamente con los individuos particulares en cualquier forma específica».
Aquí se puede ver claramente como el sistema capitalista también entra en una categoría de líder toxico para la generación de trabajo y riqueza en las naciones a través de subordinar a los trabajadores.
En relación a estos señala la existencia de diferentes fuerzas que pueden influenciar la toma de decisiones por parte del líder de manera autocrática o participativa y que existe una fuerza mediadora interna conocida como autoanálisis, que va a permitir que el líder se encuentre en una constante revisión de su actuación para evitar alteraciones negativas.
Publicado en Gerencia Avanzada. Post original aquí.
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¿Para qué quieres la inteligencia emocional? Por Emilio Moraleda Sintetia.
“Si no controlas tus habilidades emocionales, si no eres capaz de controlar tus emociones estresantes, si no puedes tener empatía ni relaciones afectivas, entonces no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos”. -Daniel Goleman.
Pues así es. O al menos así lo creo yo también. Hay mucha gente que profesionalmente llega a poco simplemente porque tiene un déficit importante de inteligencia emocional.
No me voy a meter en el terreno afectivo y personal porque es muy delicado, y es también harina de otro costal. Al hablar de inteligencia emocional voy a referirme en este artículo exclusivamente al ámbito profesional y empresarial.
Y llegar a poco significa que no han accedido a posiciones de relevancia en su entorno laboral, no por falta de inteligencia e incluso de trabajo duro, sino por no utilizar su inteligencia emocional o por tenerla escasamente desarrollada. Por no darse cuenta que para triunfar en el terreno laboral no hace falta ser un killer a la antigua usanza. Eso ya pasó de moda hace tiempo y es un concepto tan obsoleto como decadente.
Lo que sí hace falta es entender algo tan sencillo como que todo el mundo tiene emociones y mil formas de expresarlas. También en el trabajo. Que quienes te rodean en tu entorno laboral, aunque sean tus subordinados, tienen sentimientos y te observan y te valoran. Y en función de tu conducta con ellos te seguirán o, simplemente, simularán que lo hacen mientras te van dejando solo.
Hace solo unos días leía una crónica de un periódico económico que calificaba como killer a un presidente recién nombrado de una importante compañía. Desconozco si ese flamante presidente merece o no tal calificativo, si lo merece es mejor que alguien de su confianza le diga con sinceridad que eso ya no se lleva y que si quiere triunfar eche mano de su inteligencia emocional por lo menos de puertas para adentro. Si no lo hace, la factura que pagará, él y la empresa que empieza a liderar, será muy alta.
Talentosos sin éxito
A veces en las organizaciones aparecen jóvenes promesas que apuntan a ser excelentes líderes, que su preparación, su inteligencia y su trabajo duro hacen de ellos estrellas nacientes con serias posibilidades de escalar a lo más alto del organigrama. Se les llama high potentials que es muy anglosajón y queda muy bien. Tienen luz propia y son identificados como talento emergente de primera.
Exhiben mucha energía, conocimiento y pensamiento innovador, y en ellos es rutina trabajar doce horas diarias, cuando menos. Literalmente se comen el mundo, o eso creen ellos y sus mentores. Todo va bien, y las previsiones de éxito de los resplandecientes astros se mantienen intactas durante un tiempo.
Al menos mientras no tengan a su cargo equipos de alto rendimiento. Sus carencias y su desnudez, si las tienen, suelen dar la cara cuando tienen que liderar equipos competitivos. Equipos potentes que no se conforman con tener un jefe. Aspiran a algo más, y prefieren a un líder que, aunque sea muy exigente, tenga buena carga emocional con capacidad para motivarles, darles cancha, reconocer su trabajo, guiarles y desarrollarles como profesionales.
Cuando los equipos no ven esto en sus líderes, por brillantes que parezcan, se desenganchan y lo que era un ejecutivo agresivo y prometedor se desinfla y se queda a la deriva o en la nada. O simplemente alguien lo fulmina un día al darse cuenta de su visible incompetencia para liderar gente.
Inteligencia emocional
Por otra parte, hay quien confunde a un directivo emocionalmente inteligente con otra cosa. Un auténtico líder con buen equipaje de inteligencia emocional no es un líder blando, ni flojo, ni laxo. No nos despistemos. Es alguien que puede ser duro y exigente con sus equipos a la hora de pedir resultados y marcar metas muy altas, pero sabe muy bien cómo funciona el componente emotivo de las personas para sacar lo mejor de ellas en toda circunstancia.
Y sabe que liderar equipos es un arte y lleva tiempo y trabajo duro hacerlo. Saben muy bien que lo de “ordeno y mando”, lo de “ejecutivo agresivo”, aquello de killer y cosas parecidas solo funciona a corto plazo y no siempre. Son actitudes del pasado y de falsos líderes incapaces de que sus equipos les sigan.
Los líderes que utilizan bien el componente emocional de su inteligencia son mucho más productivos y rentables para las compañías, y para cualquier organización.
Ejecutivos autistas
Más rentables que esos ejecutivos autistas que parecen saberlo y dominarlo todo, que se sienten tocados por la mano de su dios, que aceptan opiniones de otros siempre que coincida con la suya, que les cuesta premiar y reconocer, que solo se concentran en el objetivo a conseguir sin apercibirse que sin cuidar el talento que le rodea no va a llegar lejos.
Estos “ejecutivos de piñón fijo” y de sensibilidad escasa suelen fracasar y quedarse en el camino. Como debe ser. El entorno les termina expulsando o, cuando menos, relegando a tareas y posiciones menos glamorosas.
Todavía se encuentra uno por ahí con ejecutivos desbocados y, literalmente, desbordados sin tiempo para cuidar y desarrollar a su equipo, siempre mirando hacia arriba preocupados de cada gesto de su jefe, sin darse cuenta que si su equipo no le sigue, él o ella se quedan colgados. Sin darse cuenta que él o ella necesita más a su equipo que su equipo a él o a ella.
Líderes emocionales
Los líderes que, además de preocuparse de la cuenta de resultados, se preocupan de su gente mezclándose constantemente con los equipos, animándoles, dando la cara por ellos, ayudándoles en la adversidad, mostrando un punto de empatía y humanidad, reconociendo el trabajo bien hecho, y muchas cosas más, esos líderes normalmente triunfan donde otros fracasan.
Y cuidar y preocuparse de los equipos no significa ser pusilánime ni blandengue. La exigencia de resultados ambiciosos a los equipos es totalmente compatible con mostrar una actitud integradora y motivadora que hace a la gente más productiva y comprometida con los proyectos.
En otras palabras, los líderes y los ejecutivos con un buen depósito de inteligencia emocional saben que cuanto mejor utilicen ese inagotable recurso, mejores serán sus resultados. Y esto puede decirse que es una constante universal que funciona en cualquier nivel jerárquico de una empresa u organización, en cualquier geografía y en cualquier cultura de nuestro planeta.
Hay compañías que ya dedican recursos para desarrollar mejor las capacidades de inteligencia emocional de sus empleados y ejecutivos. Son conscientes del valor añadido que esa actitud supone frente a sus competidores y lo hacen porque sus líderes están convencidos de que la práctica generalizada de la inteligencia emocional produce muchos beneficios que se terminan depositando generosamente en la cuenta de resultados.
Y estoy convencido que esta práctica se abrirá camino en todo tipo de organizaciones, no por paternalismo de sus líderes, sino por la evidencia de que la inteligencia emocional paga buenos dividendos y hace más rentables y competitivas a las empresas. Y si no, al tiempo.
Desconozco si existe alguna sesuda definición de lo que es la inteligencia emocional. En mi modesta opinión, inteligencia emocional es simplemente sentido común. No hay más secreto.
Presidente y Director General de Pfizer España (1998-2008). Emilio Moraleda es uno de los directivos españoles de mayor éxito internacional y experiencia. Su estilo de liderazgo, fundamentado en la gestión del talento, la planificación y la correcta coordinación de equipos de alto rendimiento le ha granjeado una carrera profesional extraordinaria.
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Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.
Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.
Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.
El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.
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Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.
En la práctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma función; sin embargo difieren en la motivación, historia personal, en su forma de pensar y actuar.
Los gerentes, a diferencia de los líderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero también debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente también significa ser un buen líder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo.
El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuación, de lo contrario no hay líder.
Definir cuál es el modelo ideal de liderazgo sería muy difícil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los líderes existen no sólo en el ámbito laboral sino en todos los órdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas.
A pesar de que un líder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, más que por sus actitudes, y no existe un modelo óptimo del mismo, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:
1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.
2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.
3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.
4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.
5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas.
6. Es a su vez miembro del mismo grupo.
7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.
8. Es útil a sus seguidores.
9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.
Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia:
´La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí, no organizar cosas.´ (Lauren Appley)
´Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado´. (Woodrow Wilson)
´Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas´ (Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano)
´El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer´ (Eisenhower, presidente norteamericano)
Publicado en Management Journal. Post original aquí.
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Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en unatonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.
La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.
Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existirdepartamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.
Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que “imitamos“, en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.
Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.
Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.
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Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones
2. Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.
Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.
4. Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.
5. Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.
8. Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:
11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.
12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.
13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.
Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.
En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.
Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.
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El líder del futuro ha de desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar el crecimiento.
“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.
Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.
Pasado y futuro
Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.
Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. “Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.
El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías.
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En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.
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Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.
