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Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Por José Miguel Bolívar

lider-alfaSobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!

La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.

El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.

Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.

Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.

Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.

El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.

El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.

Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.

¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.

Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.

En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.

Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.

Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.

El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.

Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.

En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.

Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.

Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

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Por Ricard Lloria Llaurado 

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.

Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

“¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.

Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.

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1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.

2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.

3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.

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5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.

6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.

“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.

En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.

“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.

Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: HBR Leadership That Gets Results

Phto Credit: Creación propia.

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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¡Atencion CEO’s! Directivos a los que no Debes Contratar (salvo que quieras que arruinen tu empresa)

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por Ana Suárez

DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO

Un ejemplo cercano: decir que todos los españoles tenemos la culpa de la crisis no sólo es ridículo, es estúpido, es infantil y denota una enorme ignorancia: quien lo dice no se entera de nada, sí, de nada, y te explicaré por qué. Sería como decir que los judíos iniciaron la Segunda Guerra Mundial o que el culpable de tener una gripe no es el virus sino la persona por ser humana y ser vulnerable a tener virus. Vamos, entre tú y yo, un disparate.

Desde luego yo y muchas otras personas que conozco, rectifico, que todas las personas que conozco, no tengo ni tenemos la culpa de la crisis, por eso generalizar y ver la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio no cuela, y en una organización es un gran error de consecuencias inconmensurables.

¿DE VERDAD TIENEN RAZÓN?

Con respecto a la situación económica actual o a la que tengamos en 5 años, da igual, tenemos a una serie de personas que, bien en instituciones europeas como la troika, bien en gobiernos, me da igual de qué partido, no dan cuenta de sus resultados, sino que ocupan su tiempo en enmascarar la realidad para que parezca otra cosa. Repiten mentiras una y otra vez a ver si se convierten en verdad.

Y a veces cuela. Con algunas personas. Personas que creen que el hecho de tener éxito académico es suficiente para ser inteligente, y ya sabemos que lo que natura non da Salamanca non presta o lo que es lo mismo, tener un título universitario nos da más conocimientos, en general, pero no nos hace inteligentes.

En realidad tienen una gran incapacidad para ver el contexto

CARACTERÍSTICAS DE ESTOS DIRECTIVOS

  1. NUNCA SE EQUIVOCAN

Entre tú y yo, si tú o yo vemos que algo no funciona nos podemos enfadar, entristecer, bloquear, pero al final reconocemos que hay que hacer algún cambio si queremos obtener un resultado distinto.

Básicamente lo que tú y yo hacemos es tener claro que, como dijo Einstein, la definición de locura es hacer una y otra vez lo mismo y esperar un resultado distinto.

Por eso cambiamos de estrategia, preguntamos a los demás por su experiencia, sopesamos argumentos y tomamos decisiones esperando que esta vez sean funcionen.

Pero hay personas que por las características especiales de su cerebro muestran comportamientos que no sólo les hacen no ser capaces de ver en qué y cuándo se equivocan, sino que además se niegan a aceptar que tal cosa sea posible, aunque sea obvio para cualquier persona que se encuentre en 100 kilómetros a la redonda.

  1. COMPORTAMIENTOS REPETITIVOS

Otra característica de estas personas es que tienen comportamientos repetitivos, que es una de las características del autismo. Da igual que no funcione.

  1. SEGURIDAD EN SÍ MISMOS

Estas personas, como he dicho antes, creen que nunca se equivocan, aunque para los demás sea obvio que sí lo hacen.

Exhiben una seguridad en sí mismas poco común que hace que quienes están a su lado duden de lo que la razón les dice y se planteen si son ellas las equivocadas, ya que tanta seguridad sólo puede provenir de una absoluta convicción de tener razón.

Y se puede estar convencido de tener razón sin tenerla.

  1. FORMA DE PENSAR RÍGIDA Y ANALÍTICA

Otra de las características que muestran es que tienen un pensamiento muy analítico y rígido, perfecto para informáticos y personas que trabajan con tecnología y en investigación científica, pero que no se puede aplicar igual a otros ámbitos. Profesiones que requieren seguir protocolos estrictos y específicos, procedimientos, etc son perfectas para ellos, pero no las que tienen que ver con más personas.

Intentan sistematizar lo no sistematizable, medir lo no medible, hacer procedimientos donde no se debe: las emociones, las reacciones de las personas, las creencias y todo lo que se les ponga por delante, con una finalidad: encontrarse a salvo, en la seguridad que un mundo lleno de reglas (las suyas) les da.

  1. ESTRICTOS. DOGMÁTICOS.

Y cuando tienen razón todo va bien. Pero ¿y cuándo no la tienen? Pues sí, lo has clavado, el caos más absoluto. Porque no son personas que toleren la presión, así que se rebelan siendo más dogmáticos que nunca, porque piensan en blanco o negro, no existen los grises para ellos.

Se bloquean y se vuelven más estrictos que nunca. Si no ves lo que dicen es que tú tienes un problema. No son capaces de ver todo el cuadro, sólo las pinceladas individuales.

  1. HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO. CARACTERÍSTICAS AUTISTAS

Las características de las que hablo son las de personas en las que predomina el uso del hemisferio izquierdo con rasgos de autismo en su nivel más bajo o Síndrome de Asperger, aunque no esté diagnosticado, y predomina en personas con perfiles técnicos. Se trata de cómo procesan la información.

¿Sabías que en Silicon Valley en 1993 había 4911 casos diagnosticados de autismo? En 1999 la cifra pasaba de los 10.000 y en el año 2000 15.441, la mayoría niños. Los resultados son parecidos en Reino Unido en el área de Cambridge. Sitios con gran número de ingenieros, matemáticos, físicos.

Y que conste que no todos los ingenieros, matemáticos y físicos presentan estas características, pero sí un porcentaje mayor que en áreas más sociales o humanidades, donde también los hay.

  1. NO ATIENDEN A RAZONES

Estas personas, dogmáticas, que no se atienen a razones, que les gustan las normas y las reglas por encima de lo razonable y que quieren poner normas que limiten la discrecionalidad en cualquier área porque “las cosas deben ser como ellos dicen” pueden arruinar a cualquier empresa si están en puestos de responsabilidad o peor aún, en el departamento de Recursos Humanos.

En la mayoría de los casos lo consiguen, y vemos ejemplos de ellos todos los días en las noticias.

  1. NO VEN EL COSTE EMOCIONAL EN OTROS

Como siempre tienen razón ningún esfuerzo es suficiente, aunque descapitalice la empresa o se hagan gastos que la organización no puede permitirse y que si tienen algún resultado no será proporcional al esfuerzo realizado para conseguirlo.

Tampoco les importan las reacciones o el impacto emocional en las personas que les rodean, que serán tachados de ingratos o de ignorantes porque “no ven lo obvio” cuando es justo al revés.

Y poniendo como ejemplo a Grecia de nuevo, tenemos a dos premios Nobel de economía diciendo que las medidas que se le imponen a Grecia la van a conducir al desastre, porque ahogarán su ya maltrecha economía, algo que para cualquiera es lógico.

Pero sin embargo, como dice Paul Krugman, los tecnócratas de la Troika no lo ven.

Ni lo verán. Ni siquiera cuando hayan acabado con el país, no lo hacen después de haber empeorado la economía del país en un 25%, ahí es nada. De hecho cuando vean que no funcionaron las medidas que decidieron dirán que “tenían que haber hecho más reformas aún”.

No lo ven porque no se equivocan. Nunca. Como no se equivocaba Blair cuando apoyó la invasión de Irak y después dijo que no se imaginaba que iba a tener las consecuencias que tuvo. Por eso no ven las consecuencias que pueden tener sus actos.

Si te hubieran preguntado a ti qué creías que pasaría si dejabas a un país sin policía, sin autoridad, sin servicios básicos tú le habrías dicho lo que iba a pasar con bastante precisión. Pero él no lo vió. Otros tampoco.

  1. NO ASUMEN SUS ERRORES, Y POR TANTO NO LOS CORREGIRÁN

Cuando hacen algo que reprueban en otros se justifican diciendo que en su caso sí está justificado, y para ellos lo está porque están por encima del bien y del mal. El problema es la cantidad de cadáveres que dejan en el camino.

Dos claros ejemplos con cadáveres de verdad son Hitler y Stalin, es cierto que ellos también eran psicópatas, pero sus razonamientos, más allá de la psicopatía no eran lógicos.

Gente que ha conocido a Tony Blair me dice que es una de las personas más simples y frías que te puedes imaginar cuando hablas con él. La expresión que usaron fue “cold fish” un pez frío.

  1. SON MÁS VULNERABLES AL ESTRÉS

Tienen más dificultad para calmarse y mantener controladas sus emociones, por lo que el estrés en su caso es más peligroso que en los demás y deberían cuidar la calidad de su sueño y las horas que duermen más aún.

  1. SALIR DE SU ZONA DE CONFORT NO LES BENEFICIA

Al tener menor capacidad para controlar sus emociones, el estrés que les produce salir de su zona cómoda o zona de confort, puede ser realmente contraproducente, por lo que tienen si en general todos tenemos tendencia a no salir de ella, en su caso es mucho más acusado y problemático.

CONSECUENCIAS PARA TU EMPRESA

Es, justo, la clase de Directivos que no quieres para tu empresa.

En puestos de poca responsabilidad pueden ser grandes activos para la empresa, sobre todo si hacen trabajos que requieren gran concentración y destreza técnica, porque en ese campo suelen ser claramente superiores a los demás.

  1. Pero como directivos enervarán a todos sus empleados. Crearán un clima de desconfianza y no querrán oír las críticas o disensiones.
  1. Con ellos sólo existen dos posturas: o conmigo o contra mí, y no nos engañemos se encuentran en todos los partidos políticos, todos, puede que en unos más que otros, pero están en todos.
  1. Funcionan bien en organismos jerárquicos, pero cuando no existen crearán jerarquías con formas de sistematizar todos los procesos hasta lo imposible y más allá, porque para ellos nunca hay suficientes normas.

No se dan cuenta del dolor que crean a su alrededor, y si alguien se lo hace ver lo consideran un signo de flaqueza o de poca profesionalidad. Porque no se encuentran bien ante la incomodidad o muestras emocionales de otros, tienen dificultad para procesar esa información.

  1. No se les dan bien las relaciones personales, y tienen pocas, son los “raritos” que no pillan las indirectas, y por tanto tienden a ser adictos al trabajo con pocas horas de descanso ya que el trabajo les mantiene ocupados y pueden ejercer el control que en otras áreas de su vida, como las relaciones interpersonales, no tienen.

Si tienes un directivo así malo. Si lo tienes como jefe peor aún, mi consejo es que huyas.

  1. Si alguno de tus directivos es así matará la creatividad e impedirá que soluciones que no salgan de su cabeza se implementen por brillantes que sean. Desmotivará a su plantilla en el mejor de los casos, o los quemará. Los mejores empleados se acabarán yendo en cuánto puedan y sólo se quedarán los que no tengan otra opción, por lo que el nivel de absentismo laboral será muy alto, en temas relacionados con el estrés. Y la motivación será 0.
  1. No son líderes y tienen que recurrir a la amenaza y al miedo para hacerse obedecer.

En esto, como en todo, hay grados. Y hay personas que se dan cuenta de que tienen las anteriores características y buscan asesoramiento, o mejor, coaching.

Como sus procesos cognitivos funcionan de otra manera tiene que ser un coach familiarizado con la forma en que funciona su cerebro quien le ayude, porque procesan la información de forma distinta.

De hecho en Estados Unidos hay empresas tecnológicas que están contratando coaches especializados en Autismo y Asperger. Y teniendo en cuenta que el número de personas con este hándicap no para de aumentar, será mejor prepararse.

 

Publicado en Método Sedona. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El líder tóxico

Cómo diferenciar un jefe de un líder

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos

Nadie conoce a nadie: The leadership code

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

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El vuelo de los gansos

VUELOGANSOS

Por Montse Vila

Me parece interesante transcribir el porqué los gansos vuelan, cuando emigran, en forma de “V”:

Con frecuencia en otoño vemos formaciones de gansos volando hacia el sur. Lo hacen en forma de “V”. La ciencia ha descubierto el porqué algunas aves lo hacen de esta forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en “V” la bandada completa aumenta por lo menos un 71% su poder, más allá de lo que lograría cada pájaro si volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y regresa rápidamente a la formación para beneficiarse del poder de los compañeros que van delante y ayudar a los que van detrás.Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Los biólogos han observado que los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para alentar a los que van delante a mantener la velocidad. Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere y, solo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otra.
Fuente (Anónimo)

Del proceder de los gansos podemos extraer valiosísimas lecciones no sólo de productividad y optimización de recursos, sino de comportamiento solidario.

Sinergia

Los gansos aprovechan la sinergia del movimiento de sus alas para combatir la resistencia del aire y conseguir avanzar de forma mucho más rápida y con menos esfuerzo que si lo hicieran en solitario.(un 71% más) Las personas que aúnan esfuerzos para un objetivo común llegan más rápido y de forma más fácil  a donde desean, porque se apoyan y fortalecen mutuamente.

Liderazgo y flexibilidad

Los gansos tienen en su formación un líder que avanza en primera línea, direcciona la formación y sufre con mayor intensidad los embates del viento.  No obstante, el equipo es flexible y cuando el líder se agota, otro ganso lo sustituye en esta primera línea de forma natural y fluida. Sacar en todo momento lo mejor de nosotros, olvidando diferencias y centrándonos en el bien común, nos permitirá mantener el rumbo hacia la meta.

Motivación

Los gansos que van detrás emiten sonidos propios que alientan y animan al grupo a mantener la velocidad. Infundir ánimo, estimular, agradecer….. reconforta para seguir adelante.

Solidaridad

Cuando un ganso enferma, otros dos le acompañan, dejan la formación y le cuidan hasta su cura o su fin.  Un grupo se fortalece cuando sus miembros se sienten seguros y saben que gozan de la protección de los demás miembros.

Viajar en solitario resulta difícil y duro. En tiempos de crisis, como los actuales, cuando los puestos de trabajo y el bienestar social peligran, es fácil caer en el “sálvese quien pueda “, e instalarse en el egocentrismo y la individualidad. 

Sin embargo lejos de ser así, un nuevo paradigma se está abriendo gracias a las nuevas tecnologías. La Web 2.0 y las redes sociales han abierto horizontes en los que compartiry aunar esfuerzos para lograr objetivos comunes. La sinergia es posible de forma viral entre personas que aún estando en posiciones opuestas en el planeta tienen motivaciones semejantes y la red les permite unirse. Se ha cambiado de una generación “me” a una generación “we” en la que los valores van más allá de lo material.

Nuevas fórmulas de trabajo, nuevas formas de financiación y de compartir conocimiento se expanden por las redes. Ahora es posible prescindir de la banca y financiar proyectos a través del crowdfunding o  “financiación colectiva“, o intercambiar  tareas o conocimientos para un fin común a través del crowdsourcing. Formar grupos afines entre personas de distintos continentes, establecer networking , conseguir contactos y nuevas oportunidades de amistad y negocio .

La iniciativas solidarias se expanden más rápidamente y de forma más eficaz. Un tweet se propaga y llega a miles de usuarios en unos segundos.
Se ha realizado una investigación dirigida por Elsa Punset, directora del laboratorio de Aprendizaje Social y Emocional de la Universidad Camilo José Cela, en la que se ha verificado la Teoría de la Solidaridad   y que puede resumirse en que “ser solidarios está en nuestra naturaleza”. 

Quizás solo lo que hay que hacer, es un poquito más el ganso.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

Siguiendo a un buen líder

Para seguir leyendo:

8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

El liderazgo, el autobús y las pulgas

¿Qué se requiere del liderazgo?

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La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo

cerebro-abierto1Por Virginio Gallardo

Nos encanta simplificar la realidad, para hacerla más sencilla, nos encanta disponer de píldoras milagrosas que sin complicaciones nos permitan ser más felices, pero los mensajes simples son muy peligrosos.

El nuevo talismán del éxito, espoleado por el auge de la psicología positiva, se llama autoconfianza, la energía en forma de motivación para la superación de objetivos, lo que te permite multiplicar tu rendimiento para llegar donde los demás nunca podrán llegar. Ya lo habrás oído: “La mente puede conseguir cualquier cosa que sea capaz de concebir o soñar… sueña…” Y todos lo sabemos es tan fácil soñar,…es tan fácil tener las manos llenos de deseos,…

Sin embargo los efectos de este nuevo “elixir” del éxito es el responsable del peor de los pecados del directivo que supone la principal barrera de la innovación que destruye implacablemente a las empresas ¿Quién sabe quizás te este afectando a ti?

Autoconfianza,  autoestima o autoeficacia

Ya habrás oído la sencilla tesis que nos propone que para realizar lo que nos proponemos, para poder dar lo mejor de nosotros, para potenciar todas nuestras otras habilidades y competencias específicas necesitamos de la autoconfianza y la autoeficacia como la capacidad de sentirse capaz de tareas y proyectos: “Tendemos a ser lo que creemos que somos“.

Hasta ahora cientos de poetas y escritores de esos llamados de “autooayuda”  habían lanzado un mensaje realmente agradable de escuchar: “debes pensar que puedes conseguir lo que quieras”.

Es tan agradable que te digan que tu éxito depende de que vivas sin miedo, que sólo basta que sientas que la suerte te acompañe, que sólo basta que pienses que los sueños no son imposibles, que sólo basta con que los intentes tocar con tus dedos… si realmente es tan agradable.

Aunque para algunos suenan a palabras frágiles de cristal, palabrería de charlatanes o de bienintencionados humanistas. Lo cierto es que el fondo de estas tesis esta avalada por la psicología. El creador de la teoría de la autoeficacia es  Albert Bandura probablemente el psicólogo académico contemporáneo más serio y más citado. O el que más lo ha promovido es nada menos que el padre de la psicología positiva  Martin Seligman como presidente de la American Psychological Association.

Son cada día más los estudios que intentan demostrarnos que la capacidad de autoconfianza es la que explica el éxito incluso entre individuos de inteligencia general equivalente y que nuestras propias expectativas suelen ser las mejores predictoras de lo que obtengamos.

¿Que pasa cuando hay mucha autoestima (= Amarse a uno mismo) en directivos?

Si, que sucede cuando alguién tiene demasiada “autoestima”, que sucede cuando su “autoconcepto” es muy elevado.

Muchos dirían que estas personas han sido tocados por el dedo de los dioses. Han superado el mal al que están destinados al resto de los mortales que escuchan “el no puedo” que “son los enemigos de si mismos”, que se sienten poco capaces de asumir los grandes retos, de correr riesgos, lo que les provocan inacción y vivir por debajo de tus posibilidades por el paralizante miedo.

El individuo que se quiere a sí mismo aparentemente es todo lo contrario: confía en si mismo extraordinariamente. El mensaje de “Ama a tú prójimo, como a ti mismo” se convierte en “amate a ti para que el mundo te ame”  Y si “te amas mucho el mundo te amará más”

Muchos directivos que han llegado a la cima de sus organizaciones tienen este “amor por si mismo” extraordinariamente desarrollado y confían extraordinariamente en si mismos como única compañía de una casi una segura soledad que el poder su posición desgraciadamente  les condena.

Ello hace que para tomar sus decisiones confíen en si mismos, que se basen en su experiencia exitosa, resultado de una dura y prolongada selección de los mejores, o al menos, de los profesionales “mejor” adaptados a un determinado entorno organizativo. Tras muchos años, muchos años, han ido incrementando su autoeficacia demostrada una y otra vez en las duras batallas en el duro mundo empresarial.

Pero este tipo de trayectorias crean un extraño fenómeno,  el principal cancer directivo, que mata lenta pero implacablemente: la autocomplacencia (el exceso de amor hacía si mismo).

La extraña enfermedad de la “alta estima”

Lo que ayer nos permitió tener éxito, puede que no sea lo que mañana nos lo dará. El éxito suele ser el peor enemigo de la transformación personal y de transformación empresarial

Nuestras emociones no nos permiten ver la “necesidad de cambiar”. Esto le sucede a cualquier ser humano, pero tiene connotaciones diferentes en los directivos pues afecta a toda la empresa.

Si la “enfermedad” que provoca más muertes directivas es la obsolescencia directiva, la incapacidad de cambiar, es el  peor de los “virus” que la provoca se llama autocomplacencia (o si se quiere “una alta estima de si mismo”).

El poder, la posición y el status no ayudan a mantener una escucha activa sobre cuáles son las necesidades de cambio personal ni del cambio organizacional. Entre los altos directivos son pocos los que tengan subordinados o colegas que se atrevan a sugerir de forma seria a sus jefes que aspectos deberían ser cambiados. Para muchos directivos, incluso esto podría ser percibido cómo un signo de debilidad.

Se diría que una vez llegado a directivo no hay nada que aprender y que cuesta más escuchar sobre que hay que hacer.

En nuestro entorno son frecuentes Culturas Organizativas donde los directivos se manejan con elevados signos de estatus y donde la cercanía con sus subordinados o colegas no se promueve. Donde la alabanza fácil de los subordinados y compañeros es la moneda común.

En estos entornos no es necesario tener una personalidad narcisista para que los efectos de ocupar un rol directivo durante muchos años sean tan devastadores cómo si efectivamente el directivo tuviese este tipo de personalidad patológica: relaciones interpersonales distantes, baja humildad, dificultad de aprender de colaboradores y colegas y ninguna motivación para el conocimiento de las ideas de los demás o la autocrítica.  Al final deriva en un efecto devastador para la organización la incapacidad para detectar ideas creativas e innovadoras, para detectar los errores o mejorar.

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La clave del éxito consiste en autodestruirse sistemáticamente

Los directivos necesitan desarrollar una automirada crítica en todo lo que hacen que es lo que permite detectar la necesidad de cambiar de perspectivas. Necesita de elevadas dosis de humildad que le permitan luchar contra el entorno que se crea en las posiciones directivas donde suele haber autenticas “borracheras” de éxito y “poder” difíciles de evitar.

Sabemos que el  éxito genera “alta estima” y que es el fenómeno que hace que seamos profundamente vulnerables. Por ello el éxito del directivo duradero, como la de cualquier otro profesional, consiste en ponerse en duda constantemente. Poner en duda todo lo que sabemos, en desconfiar de nosotros mismos, en desconfiar de nuestra autoeficacia y establecer mecanismos para destruirnos sistemáticamente, por que sabemos que lo que sabemos y que nuestras competencias son exitosas, pero fugaces.

La rapidez del cambio hace que sólo aquellos que cambien muy rápidamente puedan adaptarse. Esto implica la búsqueda constante y casi paranoica de las debilidades de nuestra eficacia, ponerse  en duda cada día y desconfiar de lo que uno sabe, de tener cierto miedo … de dudar, de de analizar como destruir lo que fuiste.

Sólo si sabes que “debes ser tu principal enemigo” y que lo peor que puedes hacer”es amarte demasiado a ti mismo”, sólo si sabes que el objetivo final es destruirte a ti mismo de forma sistemática e implacable y dejar lo fuiste un día, sólo así  tienes algunas  posibilidades reales de sobrevivir.

Si, sólo así podrás reinventarte cada día y podrás reinventar tu organización, si no lo consigues, como la mayoría, envejecerás y harás envejecer a tu organización, que morirá al mismo ritmo implacable que morirás tu. Por qué la principal barrera de la innovación que debes superar es la autocomplacencia, especialmente desarrollada en la mente del directivo.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Nadie conoce a nadie: The leadership code
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
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La empatía nos hace humanos
Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…
El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0
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8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

 

Por Ricard Lloria Llaurado 

bridge-architecture-by-kyle-szegedi“Se tarda menos en hacer una cosa bien que en explicar por qué se hizo mal.”
WADSWORTH, Henry Longfellow

El pasado día 4 de marzo mientras estaba pensando en que escribir me puse música, precisamente la Overtura de Egmont, Op. 84 de Beethoven. A cargo del Director Hugh Wolff. Él y la orquesta Filarmónica NEC (New England Conservatory) en el Boston Symphony Hall. Mientras escuchaba iba observando los movimientos del director, y la perfecta sincronización de toda la orquesta.

Hugh Wolff, me fascinó sólo con ver como dirigía a la orquesta. Esto me hizo recordar el pasado día 1 de enero del 2014 el concierto de Año nuevo y un post de Andrés Ortega, qué decía así, lo cito textualmente, dado que después del 5 marzo mientras hablamos los dos, aprovechando después de la charla que hizo junto a otros 3 ponentes más sobre NetHunters, selección por conversación y carreras líquidas, le comenté la idea que tenía un nuevo artículo y quería hacer la introducción para este, a partir del suyo, dado que de una forma u otra hablabamos de música y como esta puede representarse en el liderazgo constructivo, como siempre Andrés, me dijo adelante Ricard, “Just do it!”, para esto están las redes. El post del que quiero recuperar para la introducción es el siguiente:

Innovación y Liderazgo al son de la marcha Radetzky
By Andrés Ortega Martínez 02/01/2014

“Ayer 1 de Enero tuvo lugar el tradicional concierto de Año Nuevo a cargo de la Orquesta Filarmónica de Viena. El encargado de dirigir, mejor dicho de liderar el concierto este año ha sido el pianista y Director argentino-israelí Daniel Barenboim quien junto a la filarmónica ha ofrecido un concierto excepcional repleto de calidad y que ha culminado de una forma inesperadamente espectacular desde un punto de vista de innovación y liderazgo.

Desde que Willy Boskowsky en 1958 estableció la tradición de cerrar elconcierto con el Danubio Azul y la Marcha Radetzky nunca, hasta ayer, se había producido un broche tan inusual del concierto… y es que Daniel Barenboim hizo algo diferente, pero sencillamente extraordinario, no desde un punto de vista musical , sino desde una perspectiva de liderazgo…

Daniel Barenboim no dirigió con sus movimientos la marcha Radetzky sino que en un alarde mezcla de espontaneidad, disruptividad e innovación, se dedicó a saludar uno por uno a todos los integrantes de la Filarmónica, regalando gestos de complicidad, sonrisas y muestras de afecto a todos y cada uno de ellos… mientras estos, interpretaban de forma magistral y sin aparentemente dirección alguna la archiconocida obra de Johann Strauss padre.

Ha sido sin duda, una deliciosa forma de comenzar el año, disfrutar de una composición que año tras año sigue emocionándome como la primera vez que la escuché, mientras era testigo excepcional de una ruptura de protocolo, de un ejercicio de innovación sobre una tradición instaurada desde hace más de 50 años…” Andrés Ortega (@Ander73)

Volví a casa, me puse de nuevo el fragmento que escuché y vi, luego de nuevo, escuché el apoteósico final de concierto que Andrés nos hablaba, que en su día me pareció fantástico.

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Hacia el final de la noche, se me ocurrió que la realización de una orquesta y dirección de un equipo tienen mucho en común, esto me hizo recordar varias situaciones que he vivido profesionalmente, una de ella en particular, fue el reto que de la noche a la mañana desde Dirección General, nos encomendó que rompiéramos de la noche a la mañana con el proveedor y fabricante principal de nuestros productos y lo diversificáramos todo en diferentes fábricas externas, montáramos una interna y siguiéramos fabricando, es decir, que siguiéramos tocando música pero a la vez habíamos de cambiar de partitura constantemente, de notas musicales, y creáramos unas notas nuevas, todo a la vez, por suerte se realizó y todos conseguimos el resultado final llevarlo a buen puerto, horas de sacrificio, dedicación y motivación para el nuevo reto que teníamos todos, todo había de salir a buen puerto o podría ser un gran cataclismo para todo el conjunto de la empresa. Por este motivo si partimos de la idea que el líder, es el director de orquesta, es decir es un Conductor, quien va dirigiendo a todo el conjunto:

1. Conductores comienza con un plan. Comienzan con una partitura musical y una idea clara de cómo debe sonar. Sólo entonces intentan recrear en tiempo real su musical “visión”.

2. El conductor recluta a los mejores jugadores. Grandes conductores atraen grandes jugadores. Conductores mediocres atraen a jugadores mediocres. Los mejores jugadores quieren trabajar para los mejores conductores. Los iguales se atraen.

3. El conductor es visible, para que todos puedan verlo. El conductor se encuentra en una plataforma, de modo que cada miembro de la orquesta puede verlo. Esta es la única forma en que la orquesta puede permanecer en la alineación, con cada jugador arrancar y parar en el momento adecuado.

4. El conductor conduce con su corazón. Grandes conductores son arrastrados por la música. Son apasionados. Ellos no sólo juegan con su cabeza; que también juegan con el corazón. Se puede leer en su cara. Nosotros podemos sentirlo en nuestro movimiento. Somos completamente presentes y “podemos hacer jugar en la totalidad del completo.” “¡No micro dirijas, lídera!”

5. Los delegados de los conductores y se centra en lo que sólo él puede hacer. El conductor no lo hace todo. Él tiene que vender los boletos. Él no participa (por lo general) en las preliminares. Ni siquiera asegurarse de que la orquesta está afinada. (El concertino hace eso.) Se queda fuera del escenario hasta que es hora de que se haga lo que sólo él puede hacer de plomo.

6. El conductor es consciente de sus gestos y su impacto. Un conductor no puede permitirse el lujo de hacer un gesto involuntario. Todo significa algo. La película de la muñeca, la elevación de las cejas, y el cierre de los ojos todos tienen significado. Un buen conductor no puede permitirse ser descuidado con su conducta pública.

7. El conductor mantiene de espaldas a la audiencia. Los conductores son conscientes de la audiencia, pero su atención se centra en los jugadores y su rendimiento. La única vez que el conductor deja de reconocer la audiencia antes de que comience el juego y después de que se termine. Aparte de eso, él se centra en ofrecer un producto excepcional, más allá del producto, lo quiere mostrar que ese producto no es sólo igual, sino que es diferente, y en ello se basa porqué transmite emociones, sentimientos.

8. El conductor comparte el protagonismo. El nunca quiere ser el protagonista, es más siempre da las gracias al público, luego a todo el equipo, y al final deja que los demás por su propio pie, si quieren se lo agradezcan, no obliga a nadie nada. Cuando el concierto termina, y el público está aplaudiendo, el conductor se dirige a la audiencia y toma un arco. Un buen conductor de inmediato se dirige a la orquesta y les invita a ponerse de pie y el arco también. Él comparte la gloria con sus colegas, con su equipo, con su orquesta, al darse cuenta de que sin ellos, la música no sería posible. El líder, la persona responsable agradece siempre a cada uno de los miembros por el esfuerzo, dedicación, colaboración y creación del proyecto que haya salido bien.

Todo esto tiene una aplicación directa e inmediata a aquellos de quienes conducen. Nosotros podemos ser que consideremos asistir a una sinfonía con nuestro equipo y luego discutamos las implicaciones para y cómo se puede dirigir nuestra organización, equipo etc.

Somos como los nuevos líderes del desafío. Los nuevos conductores que miramos al presente sin olvidar el pasado con la vista hacía el futuro.

Hay veces que los conductores no son los los directores de orquesta también los podemos encontrar en cantantes que quienes conducen con su voz acompañados de sus compañeros del mismo, por este motivo hoy cierro con esta canción, dado que hoy hablamos de música.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv Bridge

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Nota de MRM: Cuando leí este hermoso post, inmediatamente lo relacioné con lo que había escrito en Agosto de 2014, y que es una prueba mas de las causalidades que me unen con mi amigo Ricard:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Más sobre música y liderazgo:

Con los ojos brillantes

El Silencio

Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

school-bus-interior-1940x900_36355Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

hombreenfrascoSe la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta,  yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primeras impresiones, segundas miradas

Otras miradas sobre Liderazgo:

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Por Manel Muntada Colell
bonsai_tree_plant_handsComo ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.
De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.
El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.
Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.
Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.
El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.
Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.
Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.
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 El líder tóxico

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Creatividad y creativ@s

Empatía y dirección.

La ignorancia de la razón

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El líder tóxico

Por Pedro M. Carranza

lider toxicoLa expresión líder tóxico se empezó a usar en los estudios de comportamiento organizacional y liderazgo a partir de 1996, año en que se publicó el libro Toxic Leadership: When Organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: Cuando las organizaciones van mal), de la Dra. Marcia Lynn Whicker.

A partir de ese momento se han realizado una serie de estudios sobre el liderazgo tóxico y sus efectos en las organizaciones y en el personal. Inclusive hay varios estudios de investigación realizados en las Fuerzas Armadas de Estados Unidos de América sobre este tema.

En el 2005, la Dra. Jean Limpan-Blumen, Ph.D. de la Universidad de Harvard, profesora de comportamiento organizacional, que en el 2010 recibió el Premio de la Asociación de Liderazgo Internacional por sus logros durante su carrera profesional en el desarrollo del campo del liderazgo escribió el artículo “Toxic Leadership: When Grand Illusions Masquerade as Noble Visions”, (su traducción al castellano sería: “Liderazgo tóxico: Cuando grandes ilusiones se disfrazan de grandes ilusiones”) y en el 2006 el libro Allure of Toxic Leaders (El encanto de los líderes tóxicos).

¿Cuál es la definición de líder tóxico? Según la Dra. Whicker es aquel líder mal adaptado, descontento, a menudo malévolo y aún malicioso, que tiene éxito trayendo abajo a otros, son controladores y no alientan a sus seguidores a surgir. Los líderes tóxicos son dañinos para la organización al no promover el desarrollo dentro de la organización.

Según la Dra. Limpan-Blumen los líderes tóxicos trabajan para sus fines personales, tienen comportamientos destructivos y características personales disfuncionales de consecuencias devastadoras en las personas, familias, organizaciones, comunidades y aún a la sociedad en general.

Generalmente los líderes tóxicos humillan públicamente a los empleados. En concreto se puede afirmar que los líderes tóxicos dañan a las organizaciones. Son aquellos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder. Juegan con las necesidades y temores de las personas bajo su control. Debilitan la autonomía y capacidad de sus seguidores al ejercer total control sobre ellos haciéndoles dependientes de él. El líder tóxico no admite la crítica constructiva, se aferra al poder y evita el desarrollo de nuevos dirigentes. Son los que tratan de obtener éxito destruyendo a otros.

Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional expresa: “Los líderes emocionalmente inteligentes inspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia. Los líderes ‘tóxicos’, en cambio, generan disonancia, envenenan y empobrecen el ambiente laboral”.

Iñaqui Piñuel, psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, en su libro Jefes tóxicos y sus víctimas, expresa: “Los jefes tóxicos son aquellos que utilizan el poder para fines personales, que no producen eficacia ni ventajas y, por el contrario, causan a su alrededor una inmensa destrucción… Las víctimas son los trabajadores porque el miedo a engrosar las listas de despedidos justifica la sumisión”.

Tanto en la política como en las corporaciones (civiles o militares) existen los líderes tóxicos y sus comportamientos son explicados en numerosos libros. La gran interrogante existente es por qué las personas que trabajan bajo el mando de esos líderes tóxicos que son destructivos para sus organizaciones, sus empleados y al país permanecen fieles a ellos. Según la Dra. Lipman-Blumen “los líderes tóxicos encantan, manipulan, maltratan, debilitan y finalmente devastan a sus seguidores”.

Barbara Kellerman Ph.D., profesora de liderazgo en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, autora de varios libros acerca del liderazgo, en su libro Bad Leadership: What It is, How it Happens, Why It Matters (2004) (Mal liderazgo: ¿Qué es?, ¿Cómo sucede?, ¿Por qué es importante?) indica algunas de las características comunes de los líderes tóxicos como: arrogancia, autoritarismo, son autócratas, rígidos, temperamentales, irritables, agresivos, corruptos, insensibles, con actitudes discriminatorias, inflexibilidad, falta de confianza en sí mismos, causantes de la división en lugar de la armonía en los lugares de trabajo, usan la táctica de dividir a los empleados y limitan su iniciativa.

En resumen, el liderazgo tóxico es cuando los líderes crean un ambiente hostil y un ambiente de trabajo no saludable para el personal bajo su dirección. El líder tóxico no permite el flujo libre de ideas, se promueve a sí mismo en perjuicio de sus empleados, es sumamente crítico de su personal, disminuye la confianza de sus empleados y principalmente abusa de su poder.

Los líderes tóxicos son negativos, son un verdadero veneno para las organizaciones y, al final, las destruyen; al ser como un veneno deben ser identificados y erradicados lo antes posible para mantener saludable a la organización.

Publicado en el blog de Pedro M. Carranza. Post original aquí.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

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Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retosdejando a un lado sus problemas personales y que confían plenamente en sí mismos. Los buenos líderes se reconocen también porque escuchan a los suyos y son comunicativos, y también porque se informan concienciudamente antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo.

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente, en alguna ocasión, tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

Para los líderes la inteligencia emocional es esencial para el éxito.Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional:

– Conciencia de sí mismo.
– La autorregulación.
– Motivación.
– Empatía.
– Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional en Liderazgo

#1 – Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar su conciencia de sí mismo?

– Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la auto-conciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.

– Reduciendo la velocidad en momentos ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa cuál sea la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

#2- Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales, ni consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores. La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control.

Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

– Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás qie pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.

– Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.

– Practica con calma situaciones difícil para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

#3 – Motivación

Los líderes auto-motivados trabajar de forma constante hacia sus objetivos, y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

– Re-examina por qué haces lo que haces – Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos para que ten energía.

– Conoce tu postura  y por qué estás tan motivado

– Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

#4 – Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y para la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva, y escuchan a los que lo necesitan.

Si quieres ganar el respeto y la lealtad de los demás debes ser empático.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

– Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.

– Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.

– Responde a los sentimientos del otro  y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que éste se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

#5- Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias, y son expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

– Aprende a resolver conflictos.
– Mejora las habilidades de comunicación.
– Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás.

Tomate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tenga que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, en el colegio o en tu entorno.

Foto cortesía de Johan Swanepoel

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

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