La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?

emocional

 

 

 

 

 

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.

Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

El liderazgo itinerante

Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Empatía 1.0:  Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:

  • Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.

DCF 1.0

 

  • Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.

Empatia11

Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:

  • Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
  • Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional

Síntomas:

  • Por defecto:  Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
  • Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
  • Alta emocionalidad
  • Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
  • Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
  • Discurso defensivo/ofensivo
  • Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
  • Nula o escasa capacidad de preguntar
  • Respuestas evasivas, silencio …
  • Mal uso del silencio, por exceso o defecto

En qué incide a nivel profesional:

  • Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
  • Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
  • Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
  • Cronificar situaciones tóxicas
  • ….

En su peor desarrollo, persona manipuladora.

En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.

Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:

Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:

1. A nivel situacional:

  1. A primer indicio: tomo nota.
  2. A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).

2. A nivel personal:

  1. Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
  2. Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”

3. A nivel profesional:

  1. Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
  2. Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).

4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:

  1. Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
  2. Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.

Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.

¿Alguna otra clave que pueda ayudar?

———-

Crédito imágenes:

  1. Valeriac vía Google
  2. Wasanga Blog vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia 3.0: importancia y claves

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Para seguir leyendo:

Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Por Virginio Gallardo

Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.

Pero se  olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.

“Es tan importante saber que no sabemos.”

La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.

El reto de nuestro siglo es reinventarse

Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.

Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.

Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva,  los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia.  Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.

La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.

Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.

La psicología positiva

El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década.  Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resiliencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.

Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y  la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.

Ser positivo es útil

Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.

Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.

El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flow en  palabras de Csikszentmihalyi.

Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron. 

  • Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo
Nadie conoce a nadie: The leadership code
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
Seguir leyendo:
¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?
Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico
Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Inteligencia-EmocionalTradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.

2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.

3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.

4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.

5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.

6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.

7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.

8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.

9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.

10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.

11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Autoconscientes y honestos
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

Continua

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

¿Seguir leyendo?

La inteligencia emocional en el liderazgo

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

infografc3ada-daniel-goleman

Por Ricard Lloria Llaurado 

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.

Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.

Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.

R00204_A

1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.

2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.

3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.

R00204_C1

5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.

6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.

“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.

En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.

“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.

Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: HBR Leadership That Gets Results

Phto Credit: Creación propia.

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Seguir leyendo:

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Nadie conoce a nadie: The leadership code

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

………………………………………..

Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Empatía y dirección

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Nadie conoce a nadie: The leadership code

Por Virginio Gallardo

Nadie conoce a nadie,  ni siquiera a uno mismo

Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.

Ulrich. Leadership Code

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará.  Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudentesuele ser nefasto.

Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?

Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!

Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.

Focaliza en aquello que quieres medir

Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator  o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.

Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos

Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:

  •  Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
  •  Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
  •  Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
  •  Delegativo: Da autonomía a sus colaboradores  

Otro modelo enormemente popular son los Seis estilos de Liderazgo que popularizaron Bozyatis y Goleman:

  • Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
  • Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
  • Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
  • Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
  • Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades  
  • Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas

Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.

Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados

Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1)   del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo.  Que fue el Modelo que sirvió de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación

Gestión Equipos.

O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.

Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación
Seguir leyendo:
La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables 
Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático
El liderazgo, el autobús y las pulgas
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Conoce a las neuronas espejo

Por: Gema Sánchez Cuevas

article_13653496964

¿Qué son las neuronas espejo?

Al observar un espectáculo de música o un teatro, a veces experimentamos la necesidad de realizarlo, o incluso sensaciones derivadas al observarlo. Este hecho, según los expertos, se produce porque mientras contemplábamos el espectáculo, se han activado unas neuronas especiales en nosotros conocidas como neuronas espejo.

Las neuronas espejo son un grupo de células que fueron descubiertas por el equipo del neurobiólogo Giacomo Rizzolatti y que parecen estar relacionadas con los comportamientos empáticos, sociales e imitativos. Su misión es reflejar la actividad que estamos observando.

Tras la realización de diversos estudios se comprobó que existen un grupo de células que se activan en el cerebro cuando un animal o ser humano realiza una actividad, y cuando se observa a otros ejecutar una acción o se tiene una representación mental de la misma. De ahí, proviene la razón para utilizar la palabra “espejo”.

Una neurona espejo, por lo tanto, es una célula nerviosa que se activa en dos situaciones:
1. Al ejecutar una acción.
2. Al observar ejecutar una acción.

En relación a la segunda situación, lo que sucede es que la neurona reproduce la misma actividad neural correspondiente a la acción percibida, pero sin realizar la conducta de manera externa, correspondiendo a una representación mental de la acción. Es decir, aquello que se moviliza es una respuesta neuronal refleja en el cerebro.

Curiosidades de la neuronas espejo

Este tipo de células se encuentran ubicadas en la corteza frontal inferior del cerebro, cercanas a la zona del lenguaje, permitiendo el estudio a los expertos de la relación existente entre lenguaje e imitación de gestos y sonidos.

Las neuronas espejo son las células encargadas de hacernos bostezar cuando una persona bosteza, o de que nos encontremos imitando un gesto sin saber por qué, de alguien cercano a nosotros.

Además, las neuronas espejo, desempeñan un papel fundamental en la psicología, en lo relacionado con la parte comportamental, como es la empatía, el aprendizaje por imitación, la conducta de ayuda a los demás, etc. demostrando una vez más que somos seres sociales.

A continuación, os dejamos un vídeo interesante sobre este grupo de células tan importantes.

Empatia: Neuronas espejo por raulespert

Imagen cortesía de Martin Hricko

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

El poder de la empatía

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

El poder de la resonancia colectiva

Empatía y simpatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Por Ricard Lloria Llaurado 

planet231Somos peces. Damos vueltas a las mismas ideas de siempre. Cambiar de pensamientos, cambiar de palabras y salir del decorado.

Mercè Roura

En los últimos post, artículos he ido desmembrando acerca del cambio y su gestión, ya de forma personal como profesional o en entornos de empresa.

Llega el momento de que siendo el día que es, hoy 8 de abril, 2 años ya han transcurrido desde la creación de este espacio, licuando ideas, pensamientos. Dónde cada vez he ido aportando un 1% más para todos, para el blog y definitiva también para mí. A todo esto, sin dejar de visualizar se han ido creando las “Mareas de Transformación”.

En los espacios intermedios nos pueden conducir a una transformación extrema de nosotros mismos, pero seamos sinceros, dentro de la noche más oscura del alma, dentro de nosotros mismos, realizando un ejercicio de introspección, cosa que para llegar a la transformación personal no es necesariamente lo que elijamos por ejemplo que hacer en un sábado por la noche.. o realmente nunca lo lleguemos a experimentar. Por lo general, nosotros elegimos, siempre elegimos que camino creemos que es el más adecuado.

Así que ¿cómo podemos caminar por el valle de las sombras del miedo al fracaso, la incertidumbre, falta de fundamento y sin ser comidos vivos por los leones de la selva? Me gusta pensar que a veces sólo necesitamos recordar un poco dónde estamos realmente en qué situación y que actitudes tenemos dentro de nuestras propias cajas de herramientas de transmutación o transformación personal.

Actitud: Actitud afecta en gran medida la forma en que vemos el mundo e interactuamos con él. Yo seré el primero en admitir que no siempre es fácil de tomar un respiro y decir: “Estoy seguro, que esa persona, que sólo me cortó en la autopista, probablemente acaba de perder su trabajo, rompió con su pareja. “Pero a veces una pausa momentánea en el espacio entre nuestros sentimientos y nuestros pensamientos iniciales podrían cambiar nuestras reacciones (forma más fácil decirlo que hacerlo, lo sabemos).

Además de nuestro momento, la capacidad de abrazar lo que está pasando, me gusta que pensemos en la actitud como “algo” que “necesitamos hacer, como un ajuste” y más como algo mutable, descarado, atractivo, potente, honrado y poseedores de nosotros mismos. Me gusta pensar en la actitud como los artistas que bailan en un show burlesco: música elegante de los años 20, y ellos aparecen cómo que son sólo los dueños de ellos mismos. Porque, en realidad, es nuestro.

Gratitud: ¿Cuántas veces no hemos oído a alguien quejarse o nos hemos quejado de algo? Nos quejamos, muchas veces cómo niños que no tienen, que no pueden, que logramos, pero olvidamos lo que si tenemos, podemos saltar, bailar, caminar, subir… nos podemos mover. Y luego pensamos, podemos.

A veces, en medio de los retos de la vida, después de ir a través de nuestras listas de lo mal, de lo que está bien, nos recordamos de lo bueno que son las cosas (como nuestras familias, amigos, compañeros). Incluso si atravesamos una pesadilla actual de nuestra existencia. La existencia, según tengo entendido llegan las preguntas en torno a los 40 años, pero hay veces que llegan antes y otras que llegan después, por eso siempre, he creído que la Gratitud = recordar las pequeñas cosas también llegan en forma de duchas de agua caliente, comida, trabajo, mensajes escritos, unos buenos días, una sonrisa simple etc… A veces sólo tenemos que pensar en una cosa que tengamos dentro de nuestras vidas, que nos produzca una sonrisa en nuestro rostro, o que produzcamos una sonrisa hacía los demás. Esto me recuerda que todos los días tenemos o sentimos algún tipo de sensación cálida, sólo que nos hemos de percatar de ella. Cada día me gusta dar las gracias a todo el mundo, hasta en el mundo de las redes sociales y más si nos nombran, nos comparten, creo que todo el mundo se merece un gracias dentro y fuera de las redes sociales, por lo que la gratitud es siempre bienvenida en ella.

space-map

Vicisitud: El trato está hecho, realmente no hay vuelta atrás, lo hacemos o no lo hacemos (estamos empleados o en desempleo (estar en desempleo no significa estar parado), haciendo algo o no, por lo que aceptamos o no. Incluso si no hemos llegado plenamente a un acuerdo con la otra persona o nuestro otro yo, sin embargo, estamos siendo sometidos a un cambio en algún nivel fundamental. Vicisitud es todo sobre el estado de cambio o ser cambiante (y hace una adición a la diversión a su vocabulario dentro del juego del Scrabble). A veces, sólo reconocemos la idea de que el crecimiento, implica cambio, nos prestamos a nuevas perspectivas. Si nada más, sólo decir esta joya lingüística cinco veces de forma rápida podría romper temporalmente cualquier fatalidad inminente / es esto realmente, suceda como patrones de pensamiento por unos momentos.

Rectitud: La honestidad y la moral gran cosa a seguir dentro de nuestras creencias, personalidades etc… Llámalo karma, pero incluso si estamos viviendo en medio de increíbles confusiones, en medio de situaciones rocambolescas, sabiendo que somos unas buenas personas honestas, honorables. En general puede proporcionarnos un buen par de piernas para estar de pie. La integridad personal consiste en muchas cosas, aspectos y para nosotros, la honestidad es uno de nuestros pilares. Y en momentos donde podríamos parecer perdidos en el vacío, tratamos y buscamos hasta debajo de nuestras camas (aquí es donde nos volvemos a esconder de nosotros mismos). Tenemos una sólida brújula moral en nuestro “Pack de vida”, es una valiosa forma de encontrar el camino a casa, para nosotros mismos y para los demás.

Longitud: A veces estamos tan atrapados en nuestro propio mundo que nos olvidamos del mundo real, del que todos estamos parados y convivimos encima de él, un mundo llamado Tierra. Debajo de nosotros se encuentra una masa de carbono y magma, feldespato, todo se mantiene unido por el genio gravitacional puro. Además de toda la química, la biología y la ecología, en el mismo momento que nosotros estamos leyendo esto, alguien más está despertando y alguien más va a dormir. Alguien se está muriendo y alguien está naciendo. Alguien se está enamorando y alguien está escuchando su propio corazón el cual se está rompiendo en dos. Alguien está bebiendo té y alguien está en pleno atasco escuchando su canción favorita.

Me gusta pensar que mientras estamos hasta la medianoche escribiendo, leyendo, escuchando, pensando y en ese preciso instante con ganas de arañar mis ojos hacia fuera, alguien más está nadando en un océano y otra persona está mirando a las estrellas. Más importante aún, todos nosotros estamos aquí en el interior del movimiento planetario, dentro de un sistema solar, dentro de una galaxia, etc., etc… Se pone las cosas en perspectiva de forma muy rápida cuando nos ponemos a pensar en el espacio de nuestra vida como una longitudinal, real y universal, nos colocamos en posición (o latitudinal, si nos gusta este tipo de cosas).

Así que en los tiempos que vivimos de grandes cambios, recordamos las “mareas de la transformación:
Actitud: Los propietarios somos nosotros.

Gratitud: Sonriamos dentro de nosotros mismos y hacía los demás.

Vicisitud: Aceptémoslo.

Rectitud: Conozcámonos

Longitud: Estamos dentro de él (o saltamos si lo preferimos)

Geografía nos regala un recordatorio constante de que todos estamos dentro de un existente, continúo espacio-tiempo multidimensional. Cuando todo lo demás falla, siempre podemos cerrar los ojos y tratamos de comprender que la gravedad en realidad nos impide literalmente caer en la escisión en el vacío. Ahora que es un pensamiento de pies en la Tierra.

¿Tenemos alguna otras “cajas de herramientas dentro de nosotros para las mareas… de inquietudes, fortalezas, estupideces etc.?¿Dónde está nuestra impaciencia?

¿Sabemos realmente dónde estamos?

youc2b4re-here

Como siempre, a todo artículo un poco de música y más para este tan especial, a varias personas les he preguntado hoy:

 Dime una canción que te de energía, te haga pensar en la tierra, estrellas, universo, reflexión y positividad. ¿Difícil?

Esta es la elegida:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo, porque este gracias me marca de dónde vengo y dónde voy.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Morgue Files – Universe

Last Photo credit: Google

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambiénapreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

the-roots-of-empathyLas neuronas de Gandhi: La práctica de la empatía 

Por Guy Kawasaki 

Cooking Ideas  

“Si es que existe un secreto para tener éxito”, dijo Henry Ford “se encuentra en la capacidad de ponerse en la situación de otra persona y ver las cosas desde su punto de vista, además de desde el nuestro propio”. Eso es la empatía.

No es algo fácil, aunque los científicos acaban de demostrar que, de hecho, nuestro cerebro está cableado para la empatía. En un vídeo fascinante de Nova Ciencia, vemos cómo las neuronas espejo, también llamadas neuronas de Gandhi, actúan como un sistema de “Wi-Fi neurológico” que nos ayuda a conectar con los sentimientos de otras personas.

Casi cien años después de que Henry Ford se expresara de esta manera, Dave Patnaik, en su libro Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy (Programados para que nos importe: Cómo progresan las compañías cuando generan una empatía generalizada) muestra cómo varias organizaciones mundiales de éxito, desde Nike hasta Harley Davidson, se benefician de integrar la empatía hacia el consumidor como una componente importante de su cultura.

La empatía es la capacidad que tenemos de reconocer e identificarnos con las preocupaciones que tienen otras personas. En resumen, es nuestra capacidad para cuidar de otros, además de cuidarnos a nosotros mismos. La capacidad de empatía no sólo nos hace tener más éxito en nuestra vida profesional y personal, sino que también es lo más moral. Es el camino del mensch. (de noble carácter, recto, digno).

Pero con nuestra psiquis sobrecargada y nuestra forma de vivir a toda prisa, nuestras habilidades de empatía pueden sufrir cierta corrosión. ¿Cómo podemos practicar la empatía? Aquí tenemos algunas sugerencias:

No dar por sentado que las personas más importantes de nuestra vida están siempre ahí.

¿Estamos tan enfocados en nuestra meta que sin querer estamos desatendiendo las necesidades emocionales de nuestra familia? Si es así, es posible inspirarse en las conmovedoras palabras de Brian G. Dyson, un ex presidente ejecutivo de Coca-Cola:

“Imaginaos la vida como si fuera un juego en el que estamos haciendo malabarismos con cinco bolas en el aire. Le ponemos un nombre a cada una de las bolas: trabajo, familia, salud, amigos, y espíritu, y tenemos que mantener todas estas bolas en el aire. Pronto os daréis cuenta que el trabajo es una pelota de goma. Si se os cae, se recuperará botando. Pero las otras cuatro bolas de la familia, la salud, los amigos y el espíritu son de cristal. Si se os cae una de estas, será irrevocablemente dañada, marcada, tendrá muescas o incluso se romperá. Nunca volverá a ser igual después del golpe. Es necesario entender esto y esforzarnos para mantener el equilibrio en nuestra vida. “

Entender este miedo humano universal.

Un temor fundamental experimentado por la mayoría de las personas, es el temor oculto de no dar la talla. Reconozcamos esto y hagamos lo que esté de nuestra parte para que las personas de nuestro círculo de influencia se sientan que realmente son suficientes. Es un acto muy poderoso de filantropía interpersonal.

Cultivar la presencia ejecutiva.

Mucho se ha escrito acerca de lo que es presencia ejecutiva, pero una cosa está clara: los que la poseen tienen “generosidad social”.  Cuando hemos estado con ellos, al alejarnos nos sentimos llenos de energía y más positivos sobre nosotros mismos.

Esto se debe a que tienen empatía, la cualidad que les hace sentir nuestra necesidad de ser importantes. Ellos nos ven, no como lo que somos, sino como lo que podríamos llegar a ser. En pocas palabras, se preocupan por cómo nos sentimos. ¡Qué regalo tan maravilloso es poder otorgar esta sensación a la gente con la que nos encontramos! Se podría incluso argumentar que es imposible tener presencia ejecutiva sin tener empatía, porque un requisito importante para la presencia ejecutiva es la capacidad de conectar con los demás.

Olvidar los hábitos negativos de escucha.

Adele Lynn ha aislado seis tipos negativos de formas de escuchar:

– el generador de réplica (escucha sólo el tiempo suficiente para formular su réplica),

– el aconsejador (que salta demasiado rápido para dar consejos no solicitados),

– el interruptor (más ansioso de decir sus propias palabras que de escuchar),

– el escuchador lógico (que rara vez pregunta por los sentimientos subyacentes o por las emociones adjuntas a un mensaje),

– el feliz encadenador de palabras (que usa las palabras del que habla sólo para encadenarlas a su propio mensaje: “Eso no es nada, déjame que te cuente lo que me pasó a mí”)

– y tal vez el peor de todos, el falso escuchador (que simplemente finge escuchar).

Es importante preguntarse:¿He caído sin querer en alguno de estos malos hábitos de escucha? Darse cuenta es el primer paso para solucionarlo. Hacer sentirse a alguien verdaderamente escuchado es el aspecto más fundamental de la empatía.

Tener en cuenta el efecto Pigmalión.

La forma en que consistentemente vemos a alguien con el que nos relacionamos de forma cercana puede tener un efecto directo en su actuación- como una forma de profecía que se auto cumple. La gente se da cuenta de cómo la vemos. Lo transmitimos en miles de mini gestos: Como consultar muchas veces el correo electrónico mientras nos hablan, coger el teléfono cuando entran en nuestra oficina o mirar para otro lado cuando están hablando en una reunión.

Todos estos gestos, aparentemente insignificantes, son carteles con un mensaje claro: no me importas demasiado. Ponte en su lugar por un momento y tratar de experimentar lo que se debe sentir. Desarrollar la empatía consiste en colocar el pie en el freno por un momento y reflexionar sobre estas cuestiones. La gente de Nuestras Primeras Naciones tienen un dicho precioso sobre la empatía que es: “Camina una milla con mis mocasines puestos”.

La empatía nos ayuda a crear conexiones positivas con los demás. Es un estado de ánimo y una manera de ser que actúa como catalizador para ayudar a crear comunidades positivas para un bien común.

Bruna Martinuzzi es la Presidenta de Clarion Enterprises Ltd.,Clarion Enterprises Ltd.  es una empresa que se especializa en inteligencia emocional, liderazgo, y formación en habilidades de presentación. Su último libro, El Líder Mensch, (The Leader as a Mensch,  explica cómo podemos convertirnos en la clase de persona a la que otros quieran seguir.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre élaquí.También en Open Forum.

Por Guy Kawasaki | 14.03.2011 | 12:06 h.

Los contenidos de CookingIdeas están bajo una licencia Creative Commons 3.0

………………………………

Fuente: Cooking Ideas

Imagen: The roots of empathy

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

El poder de la resonancia colectiva

Empatía y simpatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share