Gandhi y la gestión corporativa

por Xema Gil

De cómo las buenas ideas perduran, se consolidan y fructifican a lo largo del planeta.

 

Geoffrey G. Jones, de la Harvard Business School, ha publicado en The Conversation un interesante artículo a propósito del 150 aniversario del nacimiento de Gandhi.

Resalto dos puntos importantes:

Gandhi vivió un proceso de globalización caracterizado por la facilidad para viajar, la circulación de medios impresos y el incremento de rutas comerciales.

Como está ocurriendo en nuestro siglo, la globalización dibuja nuevas realidades a las que no se puede responder con los planteamientos de siempre.  “Más de lo mismo” no ha funcionado nunca, o, como decía Einstein, si quieres nuevos resultados no hagas siempre lo mismo.  Saber detectar los síntomas y anticiparse con nuevos planteamientos es vital para que la organización sea capaz de consolidarse en el mercado.

Los horrores ecológicos de la industialización deben combatirse con perspectiva a largo plazo, reputación que fomente la confianza, otorgar valor a la comunidad y aceptación de que la riqueza generada por la actividad de la empresa no es únicamente para el propietario.

Son los puntos clave de una buena gestión corporativa basada en la Responsabilidad Social, perfectamente vigentes en la actualidad.  De hecho, cada vez son más – afortunadamente – las organizaciones que tienen en cuenta estos pilares como una herramienta estratégica sin la cual quedarían superadas por la competencia.  Incluso en un mercado tan agresivo como el estadounidense las grandes corporaciones han manifestado públicamente que ésta es la postura correcta.

Hay muchas formas de aproximarse a este modelo de gestión:  benchmarking, asistencia a seminarios, lecturas… y, por supuesto, el acompañamiento de consultores sénior que ofrezcan su pericia y herramientas específicas contrastadas y diseñadas para comprender la realidad única de cada organización como base para lograr un desarrollo sostenible, ético y en consonancia con las expectativas de esta sociedad cada vez más concienciada. Nuestra aportación son los Indicadores Gandhi como un buen ejemplo de instrumentos de seguimiento y planificación de las mejoras y las hojas de ruta.

(Entrevista a Rahul Bajaj aquí)

Publicado en PEOPLE plus! PROFIT. Post original aquí.

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C. K. Prahalad: El hombre que reinó en la cúspide de la base de la pirámide

por Juanma Roca

Su nombre, C. K., podría asociarse más al del típico policía neoyorquino de serie B que a la de un gurú de gestión. Pero entre ambas figuras media un abismo, el abismo que dista entre la cúspide y la base de la pirámide. Sobre esta última, C. K., el gurú, o, para ser exactos, Coimbatore Krishnarao Prahalad, dio esperanza, luz y negocio a 4.000 millones de personas. Prahalad alumbró la “fortuna” en esa base de la pirámide, por cuyo hallazgo académico fue reconocido como el principal gurú del mundo, según el ranking Thinkers 50 de 2009, elaborado por el diario The Times. El pasado viernes 16 de abril (*) C. K. Prahalad murió en San Diego (EEUU) a los 68 años de edad. Fue el fin de una vida de excelencia académica.

Pero no el fin de un sueño. No en vano, el legado de C. K. Prahalad va más allá de la palabra gurú, y la riqueza y esperanza en la base de la pirámide dan fe de ello.

El paso del tiempo suele poner a los auténticos visionarios y líderes en su lugar, pero en el caso de Prahalad no hace falta el transcurrir de los días. Basta comprender el último proyecto en el que se había involucrado activamente para comprender de primera mano que ese sueño que alumbró en la base de la pirámide era un sueño vital.

Siguiendo la senda de Gandhi, Prahalad se había enrolado en sus últimos tiempos en el proyecto India a los 75 años, una iniciativa en la que C. K. había propuesto una estrategia de seis pasos para convertir a la India, su país de origen, en una potencia de primer orden mundial cuando ésta celebrase en 2022 su 75 cumpleaños como nación independiente: convertir el potencial demográfico del país asiático –más de 1.100 millones de personas– en una ventaja competitiva en forma de liderazgo global, construir 30 de las 100 compañías del índice Fortune 100, generar alrededor del 10% del mercado mundial, convertirse en un centro mundial de innovación global, potenciar el renacimiento intelectual, investigador, científico, artístico y educativo de India a nivel mundial, y constituirse en un referente mundial de armonía dentro de la gestión de la diversidad.

Ese era el último sueño de Prahalad: convertir su tierra madre en un referente mundial, hasta la fecha sólo conocida por la pobreza y, en los últimos años, por las brillantes mentes salidas de sus facultades de ingeniería y el cine de Bollywood, del que habla por sí sola la oscarizada película Slumdog Millionaire.

Precisamente, el escenario que dibujó Slumdog Millionaire en el crudo y a la vez esperanzador filme fue la extrema pobreza de los suburbios de la India, que afectaba a la vida de niños huérfanos, esclavizados o explotados. Para bien o para mal, esa es la base de la pirámide en aquel país, el gran lastre para que ese sueño de la India a los 75 años saliese adelante. Durante los tres últimos años, la Confederación de la Industria de India ha estado intentado sacar adelante ese ambicioso programa. Por desgracia, el lastre fue, a la postre, excesivo y el proyecto quedó paralizado; o, para ser exactos, reducido a un sueño no por menor menos ambicioso: sacar de la pobreza a los millones de pobres del país. Ese era, en el fondo, el auténtico sueño de Prahalad: ver a los pobres vivir en un mundo mejor, de abundancia y prosperidad.

Sin duda, podría decirse a ciencia cierta que, aunque al final se ha visto frustrado, Prahalad estaba ante el sueño de su vida, pues el sueño estaba ligado a sus orígenes, a su tierna infancia. Basta acercarse a los orígenes mitológicos del nombre de pila del gurú, que, siguiendo la mítica leyenda, habría jurado conseguir la fama viendo en vida la regencia y la prosperidad en su tierra a costa del demonio Hiranyakashipu.

Debió C. K. escuchar por primera vez esa historia mítica al poco de nacer, en plena infancia, en su pueblo natal, Tamil Nadu, alrededor de sus ocho hermanos, hijos de un juez experto en sánscrito. De algún modo, el proyecto de India a los 75 años era, a decir verdad, la culminación de un hombre hecho a sí mismo y referenciado por la comunidad académica mundial por su teorías, artículos y libros.

Pero en el fondo, ese sueño no era sino la ejecución de una estrategia bien diseñada. No en vano, Prahalad ha sido uno de los grandes gurús de la estrategia empresarial de las últimas décadas, y la noción de la base de la pirámide debe entenderse como el descubrimiento estratégico de ese, hasta hace pocos años, océano azul –siguiendo el término de Chan Kim– inexplorado y virgen para las grandes multinacionales: los pobres. En este sentido, Prahalad, experto mundial en la estrategia, se había adentrado en ese ambicioso plan de la India a la ejecución, algo que hasta momento había puesto en marcha no él sino otro gran conocido de la región: Muhammad Yunus.

En este sentido, resultan elocuentes las palabras que dedicó un lector de la noticia del fallecimiento de Prahalad en The Times de la India: “La implementación de unas ideas tan magníficas como las de C. K. Prahalad puede ser la única puerta que nos conduzca a la prosperidad desde la base de la pirámide a lo alto de ésta. Comencemos, entonces, a pensar en la ejecución de esas ideas”.

Es probable que en esa mirada sosegada y templada que quedará con el paso de los años los nombres de Prahalad y Yunus aparezcan unidos como dos gotas de agua o dos almas gemelas que remaron al mismo tiempo en la misma dirección; el primero, desde la academia, y el segundo, desde la práctica, convirtiendo al Graneen Bank en el banco de los pobres, esa entidad financiera capaz de hacer posibles los pequeños negocios y grandes sueños de miles de personas que viven en todo el mundo por debajo del umbral de la pobreza.

En esa mirada fría y templada debe enmarcarse precisamente la última visita de Yunus a España, que coincidió con la presentación del libro Un mundo sin pobreza, escrito por el propio Yunus en un alarde de esperanza e inteligencia estratégica para contemplar el negocio que se esconde en esa base de la pirámide.

Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gurú mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business.

Dicen los directivos y profesores de las mejores escuelas de negocios que algunas de las mentes más brillantes del mundo nacen de las facultades de la India, y en el caso de Prahalad no fue menos, pues, tras su paso por la escuela de negocios, recaló en Harvard Business School para doctorarse en management en 1972.

De nuevo, como reza el aserto, el talento atrajo al talento, y escuela y futuro gurú se unieron por la estrategia, pasión intelectual de éste y huésped de aquélla, que ha hecho de la estrategia su seña y bandera académica como institución. Prahalad labró su carrera en Harvard, pero al final recaló en la Escuela de Ross (Michigan), donde forjó en realidad el mito. En Michigan estalló como mente supina, gracias a los artículos que iría publicando en la Harvard Business Review, primero “Strategic Intent” (1989) y poco después, uno de los artículos más célebres por reproducidos y vendidos de la publicación: “The Core Competente of the Corporation”, publicado en noviembre de 1990 justo a su colega, discípulo y luego gran gurú Gary Hamel.

La influencia y radicalidad del artículo publicado a la limón por Prahalad y Hamel fue tal que en el fondo suponía un ataque frontal al gran maestro de la estrategia competitiva, Michael Porter.

Si Porter había defendido –y sigue defendiendo tres décadas después– el posicionamiento estratégico (en diferenciación, costes o foco) y las cinco fuerzas competitivas, Prahalad y Hamel reivindicaron las habilidades y competencias distintivas, en un intento por constatar que las ventajas competitivas no dependían del entorno o industria sino que la propia empresa podía conseguir esas ventajas desde dentro de sí misma. Compitiendo por el futuro (1996) fue el libro que encumbró esas tesis y a los respectivos autores, que alumbraron en el campo de la estrategia una de las batallas conceptuales más acuciantes del momento: posicionamiento estratégico versus competencias distintivas, sólo comparable al mítico debate de las décadas de los sesenta y setenta entre estrategia versus estructura.

El concepto de competencias distintivas fue la primera gran aportación de C. K. Prahalad, situado en sus últimos días por The Economist a la altura de Peter Drucker por su vasto legado intelectual.

El segundo, el de cocreación, que inspiró el libro Co-creation, en donde Prahalad supo ver a tiempo que la innovación no tiene por qué surgir desde dentro de la empresa sino que los clientes, proveedores y agentes externos a la organización pueden ser fuente de innovación. En este sentido, sólo cabe entender el concepto de cocreación como el anticipio de lo que luego se ha denominado innovación abierta, que circunda por los discursos de los gurús del momento.

Pero, a la vista de la influencia mundial que ha tenido en el último lustro, nadie duda a día de hoy que Prahalad será recordado para siempre como el autor que introdujo el concepto de “la base de la pirámide”, inmortalizado en el libro La fortuna en la base de la pirámide (2004). Más allá de la teoría que preconizó en esa obra, Prahalad no dudó un momento en ese libro en criticar la, a su juicio, ceguera estratégica de las grandes multinacionales, que habían olvidado u obviado el mercado más populoso del mundo, el de los pobres, la base de la pirámide, compuesta por cerca de 4.000 millones de personas, para las cuales podían crear productos y servicios y a quienes, sin embargo, habían ninguneado.

Y mientras esto sucedía, prosiguió Prahalad en el célebre libro, en los países subdesarrollados estaban empezando a surgir pequeñas compañías muy innovadoras que se estaban anticipando al resto y atendiendo a ese mercado desatendido. De alguna forma, el trasunto de las tesis de Prahalad ha sido el ya mencionado Yunus, que en el sector financiero comprendió que una institución bancaria podía dar créditos y préstamos con garantías a los más necesitados.

Las palabras revolucionarias por elocuentes de Prahalad no tardaron en dar frutos y en poco tiempo tanto Naciones Unidas como Bill Gates lo apoyaron en su iniciativa para sacar de la pobreza a los más pobres. Apenas cinco años después de la publicación del libro, The Wharton Knowledgeentrevistó a Prahalad en los siguientes términos: “¿Cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?”. La respuesta de Prahalad fue tan contundente como esperanzadora: “La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales –Banco Mundial, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas, Corporación Financiera Internacional y la USAAid– han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. […] Le pedí a diez directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades.

De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.– dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados”. Y desde un punto estratégico, Prahalad se congratuló del éxito de las estrategias basadas en esa base de la pirámide: “También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original.

Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo –y no se va a resolver en los próximos diez años– la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza… ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años”.

El impacto empresarial y social de la estrategia desde la base de la pirámide podría dar lugar, como ha sido el caso en innumerables ocasiones en los últimos casos, tanto a estudios como a libros que se han adentrado en el tema.

Pero merece la pena que sea el propio Prahalad quien, retomando una de sus últimas entrevistas, en este caso, en The Economist, hiciese balance de esa por él denominada “fortuna”: “Creo que cuando salió el libro, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide.

Por tanto, está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. […] La segunda preocupación que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular”.

En múltiples ocasiones, Prahalad señaló que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirámide es mental. “No se creen que pueda haber mercado ahí”, solía decir el gurú, que, ante esa actitud a la defensiva, respondía: “Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados”.

En una entrevista concedida por Muhammad Yunus al autor de estas líneas, el banquero de los pobres dijo: “Mi sueño es ver que todos los pobres tengan alimentos y ordenadores”. Una vez, Yunus se refirió en aquella ocasión a ese sueño tantas veces mencionado ahora y al que Prahalad dedicó desde la academia y a pie de obra tantos esfuerzos. El gurú luchó contra esa “barrera mental” que encontró en muchos directivos, a los que intentó convencer del negocio que había ahí debajo, debajo de lo que ahora muchos denominan los estertores del sistema capitalista. Frente a esos estertores, Prahalad vislumbró desde su despacho en la escuela de negocios de Ross esa base de la pirámide, que encumbró a lo más alto.

Stricto sensu, no fue Prahalad el acuñador o muñidor del término base de la pirámide. En realidad, el término fue usado por primera vez por el presidente de EEUU Franklin Roosevelt el 7 de abril de 1932 en el programa de radio The Forgotten Man, donde dijo: “Estos tiempos infelices piden una reconstrucción de los planes desde las unidades olvidadas pero indispensables del poder económico, que residen en las capas más bajas y que desde esas capas más bajas irán hacia las capas más altas, y no al revés. Y eso exige que todos pongan su fe una vez más en los hombres olvidados que están en la base económica de la pirámide”.

La reseña a Roosevelt está extraída de la explicación detallada que Wikipedia realiza del término “base de la pirámide”.

La frase pertenece a los tristes años treinta, herederos del crack del 29 y lejos ya de los felices años veinte, en un entorno de miseria y pobreza en las clases medias de EEUU. Pero Wikipedia apenas concede unas líneas a Roosevelt, pues se centra en todo momento en la importancia que sobre ese concepto ha dejado la huella de Prahalad. Como presidente de EEUU, Roosevelt procuró animar el sombrío panorama económico de ese momento en el país que gobernaba, pero Prahalad dio un paso más: abrir los ojos al mundo sobre el gran mercado aún inexplorado. Esa ha sido la gran virtud del gurú de la escuela de Michigan, tan innovador en conceptos empresariales como en la diversidad de éstos: de competencias distintivas a cocreación; de cocreación a la base de la pirámide.

The Economist no lo dudó al elaborar la semblanza del genio: “¿Qué hizo ser a Prahalad un pensador tan creativo? ¿Y por qué era capaz de reinventarse a sí mismo de forma continua mientras sus colegas académicos se muestran felices de repetir una y otra vez las mismas ideas y teorías? Pues en el fondo, porque siempre vivió alejado de la teoría del management típicamente norteamericana fruto de su origen humilde en la India”, esto es, en plena base de la pirámide.

Un simple detalle resume el enorme legado intelectual de C. K.: nada más conocerse la noticia de su fallecimiento, la comunidad académica de la escuela de negocios de Ross colgó en la portada de su página web las direcciones de correo de los familiares del profesor para enviar condolencias. En apenas un par de días, se habían recibido, tanto en el seno de la familia de C. K. como en la escuela de Ross, miles de mensajes de condolencia y apoyo procedentes de todos los continentes. Si la figura y el legado de Coimbatore Krishnarao Prahalad merecerán a su debido tiempo una lectura sosegada y templada, esos mensajes son, sin duda, el prólogo merecido de un gurú que ha dejado huella en la base de la pirámide.

(*) artículo originalmente publicado el 10 de Junio de 2010.

Publicado en Compromiso Empresarial. Post original aquí.

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Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

the-roots-of-empathyLas neuronas de Gandhi: La práctica de la empatía 

Por Guy Kawasaki 

Cooking Ideas  

“Si es que existe un secreto para tener éxito”, dijo Henry Ford “se encuentra en la capacidad de ponerse en la situación de otra persona y ver las cosas desde su punto de vista, además de desde el nuestro propio”. Eso es la empatía.

No es algo fácil, aunque los científicos acaban de demostrar que, de hecho, nuestro cerebro está cableado para la empatía. En un vídeo fascinante de Nova Ciencia, vemos cómo las neuronas espejo, también llamadas neuronas de Gandhi, actúan como un sistema de “Wi-Fi neurológico” que nos ayuda a conectar con los sentimientos de otras personas.

Casi cien años después de que Henry Ford se expresara de esta manera, Dave Patnaik, en su libro Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy (Programados para que nos importe: Cómo progresan las compañías cuando generan una empatía generalizada) muestra cómo varias organizaciones mundiales de éxito, desde Nike hasta Harley Davidson, se benefician de integrar la empatía hacia el consumidor como una componente importante de su cultura.

La empatía es la capacidad que tenemos de reconocer e identificarnos con las preocupaciones que tienen otras personas. En resumen, es nuestra capacidad para cuidar de otros, además de cuidarnos a nosotros mismos. La capacidad de empatía no sólo nos hace tener más éxito en nuestra vida profesional y personal, sino que también es lo más moral. Es el camino del mensch. (de noble carácter, recto, digno).

Pero con nuestra psiquis sobrecargada y nuestra forma de vivir a toda prisa, nuestras habilidades de empatía pueden sufrir cierta corrosión. ¿Cómo podemos practicar la empatía? Aquí tenemos algunas sugerencias:

No dar por sentado que las personas más importantes de nuestra vida están siempre ahí.

¿Estamos tan enfocados en nuestra meta que sin querer estamos desatendiendo las necesidades emocionales de nuestra familia? Si es así, es posible inspirarse en las conmovedoras palabras de Brian G. Dyson, un ex presidente ejecutivo de Coca-Cola:

“Imaginaos la vida como si fuera un juego en el que estamos haciendo malabarismos con cinco bolas en el aire. Le ponemos un nombre a cada una de las bolas: trabajo, familia, salud, amigos, y espíritu, y tenemos que mantener todas estas bolas en el aire. Pronto os daréis cuenta que el trabajo es una pelota de goma. Si se os cae, se recuperará botando. Pero las otras cuatro bolas de la familia, la salud, los amigos y el espíritu son de cristal. Si se os cae una de estas, será irrevocablemente dañada, marcada, tendrá muescas o incluso se romperá. Nunca volverá a ser igual después del golpe. Es necesario entender esto y esforzarnos para mantener el equilibrio en nuestra vida. “

Entender este miedo humano universal.

Un temor fundamental experimentado por la mayoría de las personas, es el temor oculto de no dar la talla. Reconozcamos esto y hagamos lo que esté de nuestra parte para que las personas de nuestro círculo de influencia se sientan que realmente son suficientes. Es un acto muy poderoso de filantropía interpersonal.

Cultivar la presencia ejecutiva.

Mucho se ha escrito acerca de lo que es presencia ejecutiva, pero una cosa está clara: los que la poseen tienen “generosidad social”.  Cuando hemos estado con ellos, al alejarnos nos sentimos llenos de energía y más positivos sobre nosotros mismos.

Esto se debe a que tienen empatía, la cualidad que les hace sentir nuestra necesidad de ser importantes. Ellos nos ven, no como lo que somos, sino como lo que podríamos llegar a ser. En pocas palabras, se preocupan por cómo nos sentimos. ¡Qué regalo tan maravilloso es poder otorgar esta sensación a la gente con la que nos encontramos! Se podría incluso argumentar que es imposible tener presencia ejecutiva sin tener empatía, porque un requisito importante para la presencia ejecutiva es la capacidad de conectar con los demás.

Olvidar los hábitos negativos de escucha.

Adele Lynn ha aislado seis tipos negativos de formas de escuchar:

– el generador de réplica (escucha sólo el tiempo suficiente para formular su réplica),

– el aconsejador (que salta demasiado rápido para dar consejos no solicitados),

– el interruptor (más ansioso de decir sus propias palabras que de escuchar),

– el escuchador lógico (que rara vez pregunta por los sentimientos subyacentes o por las emociones adjuntas a un mensaje),

– el feliz encadenador de palabras (que usa las palabras del que habla sólo para encadenarlas a su propio mensaje: “Eso no es nada, déjame que te cuente lo que me pasó a mí”)

– y tal vez el peor de todos, el falso escuchador (que simplemente finge escuchar).

Es importante preguntarse:¿He caído sin querer en alguno de estos malos hábitos de escucha? Darse cuenta es el primer paso para solucionarlo. Hacer sentirse a alguien verdaderamente escuchado es el aspecto más fundamental de la empatía.

Tener en cuenta el efecto Pigmalión.

La forma en que consistentemente vemos a alguien con el que nos relacionamos de forma cercana puede tener un efecto directo en su actuación- como una forma de profecía que se auto cumple. La gente se da cuenta de cómo la vemos. Lo transmitimos en miles de mini gestos: Como consultar muchas veces el correo electrónico mientras nos hablan, coger el teléfono cuando entran en nuestra oficina o mirar para otro lado cuando están hablando en una reunión.

Todos estos gestos, aparentemente insignificantes, son carteles con un mensaje claro: no me importas demasiado. Ponte en su lugar por un momento y tratar de experimentar lo que se debe sentir. Desarrollar la empatía consiste en colocar el pie en el freno por un momento y reflexionar sobre estas cuestiones. La gente de Nuestras Primeras Naciones tienen un dicho precioso sobre la empatía que es: “Camina una milla con mis mocasines puestos”.

La empatía nos ayuda a crear conexiones positivas con los demás. Es un estado de ánimo y una manera de ser que actúa como catalizador para ayudar a crear comunidades positivas para un bien común.

Bruna Martinuzzi es la Presidenta de Clarion Enterprises Ltd.,Clarion Enterprises Ltd.  es una empresa que se especializa en inteligencia emocional, liderazgo, y formación en habilidades de presentación. Su último libro, El Líder Mensch, (The Leader as a Mensch,  explica cómo podemos convertirnos en la clase de persona a la que otros quieran seguir.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre élaquí.También en Open Forum.

Por Guy Kawasaki | 14.03.2011 | 12:06 h.

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Fuente: Cooking Ideas

Imagen: The roots of empathy

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

El poder de la resonancia colectiva

Empatía y simpatía

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