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Cómo mejorar la gestión de la atención al cliente

por Celestino Martínez

Según algunos autores, hasta un 70% de las decisiones que toma un cliente están relacionadas con la forma en que son tratados.

La atención al cliente es uno de los elementos que mayor capacidad de diferenciación aporta al proceso de venta. Una buena atención al cliente es, además, imprescindible para conseguir su fidelidad.

Componentes de una buena atención al cliente

Sin embargo, no es fácil de definir lo que es una buena atención al cliente, ni cuáles son sus componentes, pero podemos intentarlo:

  • Confiabilidad. La capacidad de inspirar confianza es algo imprescindible para que la atención al cliente pueda ser definida como buena. Generalmente, se consigue cumpliendo lo que se promete, incluso superando las expectativas del cliente.
  • Credibilidad. Muy relacionada con la confiabilidad, se gana actuando siempre en interés del cliente y siendo honesto, aunque esto suponga, en ocasiones, perder una venta (puntual) ante un competidor deshonesto.
  • Profesionalidad. Cuando un vendedor no sabe lo que está vendiendo ni cómo lo tiene que vender, por mucha buena disposición que tenga, no será confiable ni creíble. Por ello es importante contar con un programa formativo adecuado.
  • Disposición. Combinada con la diligencia, es tener una actitud orientada a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, y hacerlo de manera rápida.
  • Cortesía. El trato cortés, en el sentido más amplio, de todas las personas de la empresa en todos los puntos de contacto con el cliente, por encima de cualquier condicionante personal o profesional, es otro de los puntos importantes. Es importante que esta cortesía sea creíble y natural, si es exagerada y artificial despertará sospechas.

Estereotipos en atención al cliente

Existen muchos estereotipos acerca de la calidad de la atención al cliente en función del tipo de comercio. Uno de los más conocidos es el de que el trato al cliente es más cercano en el comercio tradicional y más distante en los centros comerciales o grandes cadenas.

Por su propio modelo, es más fácil y natural ofrecer un trato cercano en un comercio tradicional, ya que la clientela suele ser, en gran parte, habitual. También el tipo de venta que se hace en uno y otro lugar determinan una relación diferente. A pesar de que los sistemas de venta de uno y otro formato se van acercando, el proceso de venta en un comercio tradicional está planteado para ser dirigido por el vendedor.  En una tienda de un centro comercial o una gran cadena es el montaje de la tienda y el producto el que dirige la venta, siendo la función del vendedor menos activa.

Los criterios para apreciar la atención al cliente son variables y relativos

En el comercio tradicional, he visto aplicar  durante años diferentes adjetivos a la atención al cliente que ofrecen: cercano, cordial, amable, familiar…

En algunos casos, estos adjetivos eran adecuados y se ajustaban a la realidad. En otros, había una gran distancia entre la percepción del trato que tenían el cliente y el vendedor. La razón es que la cercanía o la amabilidad son difíciles de administrar, y para hacerlo correctamente se necesita un gran conocimiento del cliente.

Incluso con la mejor de las intenciones, el trato que un día se percibió como excelente puede ser hoy percibido como molesto, intrusivo o inadecuado, sobre todo cuando una parte de la atención al cliente incluye un acercamiento personal.

Algunos condicionantes de la atención al cliente

Partiendo de que no hay dos personas iguales, y de que hay muchos elementos que pueden intervenir en las reacciones de un cliente, observaremos alguno de los condicionantes más generales:

  • Mañana o tarde. Por la mañana es más fácil que el cliente tenga prisa, por lo que preferirá ser atendido rápidamente. Además, si es temprano, es probable que no tenga muchas ganas de charla. Sin embargo, por la tarde pueden haber desaparecido estos condicionantes, aunque es conveniente estar atento al lenguaje corporal del cliente para saber interpretar señales de impaciencia, incomodidad u otras.
  • Solo o acompañado. El grado o el tipo de acercamiento aceptado por el cliente suele ser mayor, o simplemente diferente, cuando está solo que cuando está acompañado.
  • Laborable o festivo. En días laborables, la mayoría de los clientes están más ocupados y, por lo tanto, estarán menos receptivos a cualquier atención “extra”. En sábados o días festivos, estará más relajado, por lo que aumentará su receptividad.
  • Tienda vacía o llena. Cuando la tienda está vacía, se puede dedicar más tiempo tanto al proceso de venta como a otras atenciones extraordinarias, siempre estando atento al lenguaje corporal del cliente, para interpretar señales que puedan transmitir aburrimiento o tensión en el cliente. Si la tienda está llena, o hay clientes esperando, cualquier atención percibida como suplementaria puede incomodar al cliente que está siendo atendido y a los que están esperando.

Los diez mandamientos para la gestión de clientes

Como decía antes, cada persona y cada negocio son diferentes, pero se pueden dar unas recomendaciones generales, como este decálogo extraído de Los diez mandamientos para la gestión de clientes, de Kelly Mooney y Laura Bergheim:

  1. Gánese mi confianza.
  2. Inspíreme.
  3. Simplifíquelo.
  4. Déjeme a cargo.
  5. Guíeme.
  6. 24/7: Disponibilidad total.
  7. Conózcame.
  8. Exceda mis expectativas.
  9. Compénseme.
  10. Quédese conmigo.

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Foto: Dell’s Official Flickr Page (flickr con licencia Creative Commons)

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

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Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

por Celestino Martínez

No es fácil definir un paradigma.

Vendría a ser un modelo, pensamiento o creencia, que se genera basado en experiencias anteriores y que crea patrones de actuación, evitando hacer nuevos análisis.

Uno de los paradigmas más famosos de la historia fue aquel que decía que la Tierra era plana. Durante siglos fue aceptado, y perseguido o tomado por loco aquel que lo cuestionase.

Otro paradigma más reciente, y tristemente famoso, es aquel que decía que “los precios de los pisos no bajarán nunca”. Aceptando este paradigma, que muchos no cuestionaron ni mínimamente, se tomaron muchas decisiones que han causado graves problemas a muchas personas.

En la empresa y el comercio también existen paradigmas. Es comprensible porque son cómodos, transmiten (falsa) seguridad y permiten tomar decisiones rápidas, evitando tediosos procesos de análisis. Pero muchos de ellos son peligrosos porque conducen a la toma de decisiones poco fundamentadas. Lo veremos mejor planteando un ejemplo basado en un caso real:

Supongamos que el gestor de una relojería concluye un día: “En mi tienda, no se venden los relojes de forma cuadrada”

Para llegar a esta conclusión, se ha basado en el comportamiento de un producto, cuyas ventas has sido más bajas de lo esperado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se utilizan pocas o ninguna variable para analizar y dimensionar este hecho que, además, se reduce a un planteamiento “binario”: se vende o no se vende.

En este caso, el bajo nivel de ventas puede ser debido a múltiples factores:

  • Ciertos modelos con esta forma de caja, no han gustado.
  • Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente para que se cumplan.
  • El stock era demasiado bajo para producir buenas rotaciones de producto, o demasiado alto para conseguir un buen ratio de ventas.
  • El precio no era el adecuado.
  • La ubicación del producto, o su presentación, no eran correctos.

Lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma:

“Aquí no se venden los relojes de forma cuadrada”

De un plumazo y con pocos datos para tomar una decisión de tal calado, el comercio en cuestión renuncia a las ventas de un producto que puede suponer un 30% o más del total ya que, en relojería, no hay muchas formas geométricas para elegir, más allá del círculo, cuadrado o rectángulo.

Por supuesto, no se tiene en cuenta que no es lo mismo un reloj cuadrado clásico o deportivo, grueso o plano, de correa o de brazalete, caro o barato y, a pesar de lo cambiante de las modas y los gustos de la gente, el paradigma se mantiene inamovible por más tiempo que pase.

Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, dado que, de hacer una prueba para confirmar su validez, se realiza a pequeña escala y con desgana, por lo que la validez del paradigma queda corroborada.

A veces, incluso, el aval del paradigma, cuando éste se refiere a las posibilidades de venta de un producto, es tan “científico” como el paradigma mismo:

“Es que no me piden ese producto”

Esta afirmación revela un desconocimiento bastante grande del cliente actual que, dadas las amplias posibilidades de elección de puntos de venta y las pocas ganas de comprometerse, evita preguntar nada: simplemente buscará en otro sitio lo que no encuentre en el comercio en el que esté.

Gracias a la cómoda, aunque falsa, sensación de control y seguridad que produce el paradigma, no pasará mucho tiempo antes de que éste se reproduzca y se generen nuevos paradigmas:

  • El cliente no gastará más de X euros.
  • La marca Y no se vende.
  • El color Z no se vende.
  • La publicidad no influye en las ventas.

La acción combinada de unos cuantos paradigmas, finalmente, transforman el lineal de cualquier producto en un despropósito sin la menor coherencia, por lo que será muy difícil que se propicie un proceso de venta.

Parece obvio recordar que cualquier decisión de estrategia de producto debería estar respaldada por un análisis que incluya un mínimo de datos relevantes en lugar de basarse en percepciones o arrebatospero, por desgracia, no somos pocos los que, a diario, vemos y sufrimos decisiones tomadas utilizando paradigmas con poca o ninguna base, especialmente en las pequeñas empresas.

Cuando se suceden las decisiones erróneas, suele aparecer el último y más letal de los paradigmas, que antecede al cierre de un negocio o al abandono de éste por la mayoría de sus clientes:

“La gente no tiene ni idea, no sabe lo que quiere”

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

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Herramientas: La curva de valor de la competencia

Por Javier Megías

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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La orientación al cliente

Por Manel Muntada Colell

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, “orientación al servicio” y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba

2.- “Entenderlo”. Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

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Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

 

por Liberto Pereda

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.

Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.  Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.

Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.

Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.

Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría.  Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.

nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
 
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Para seguir leyendo:

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Pioneros del Siglo XXI

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión


Por Angel Arévalo Titos

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.

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A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será el momento de hacerse algunas preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿Cuál es nuestro cliente?
  • ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?
  • ¿Cuál será nuestro negocio?
  • ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Éstas que parecen cuestiones sencillas resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas.

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La definición de la misión de la empresa se compone de cinco elementos:

  • La historia, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia.
  • Las preferencias, quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones particulares.
  • El entorno de mercado, el entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta.
  • Los recursos de la empresa, determinan qué misiones son posibles.
  • Las ventajas competitivas, la misión debe basarse en estas ventajas.

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por todos los colaboradores y en muchas ocasiones por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona a las personas de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad.

La definición de la misión de la compañía actúa como una  mano invisible que guía a colaboradores dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa.

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La declaración de la misión debe definir los principales campos competitivos en los que operará la corporación:

  • Sector de actividad.
  • Producto.
  • Competidores.
  • Definición del público objetivo.
  • Definición de la integración vertical.
  • Definición del área geográfica.

La definición de la misión tiene que ser motivadora, los colaboradores necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de las personas. El beneficio debe ser el resultado de realizar acciones útiles para la sociedad, es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.

La misión debe destacar las políticas que la empresa quiere honrar, las políticas definen cómo se deben comportar los colaboradores, estrechando la posibilidad de la discreción individual, de tal forma que los colaboradores actuarán coherentemente en los temas importantes.

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Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El líder y su misión

De misiones, visiones y valores

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Peter Drucker está vivo (I)

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Seguir leyendo:

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Hoy viernes, tras una semana bastante “ácida” me gustaría terminarla de forma más suave, por eso de comenzar junio con buen pié. Me gustaría dedicar esta entrada a comentar algunas de las prácticas que lleva a cabo la empresa que ha conseguido mayor conexión emocional conmigo.

De todas las empresas con las que he trabajado y colaborado, hay una que sobresale por el trato recibido y en total coherencia con los valores y competencias que predica. Una empresa que vive la excelencia y se ve reflejada en la calidad de sus directivos y de su gente. Sin lugar a dudas la mejor entrevista de trabajo que me han hecho, la mejor dirección y supervisión de proyecto y el mejor equipo de profesionales con el que he tenido la suerte de trabajar, eso sí que era trabajo en equipo, compartir, aprender, producir …. Una consultora brasileña, Keseberg, hoy Kienbaum Brasil.

¿Qué practicas llevan a cabo con sus colaboradores/proveedores y, a través de nosotros, con sus clientes? Básicamente:

  1. Cumplen con lo que dicen y, en caso de confundirse, se confunden a favor del “más débil” de la cadena
  2. Nos mantienen informados puntualmente de cómo va el proceso
  3. Cuentan con todo el equipo para mejorar dichos procesos
  4. Facilitan el intercambio de información relevante y de experiencias
  5. Ponen límites claros y reales
  6. Reconocimiento individual y conjunto (es el colaborador quien presenta al consejo de dirección los resultados del proyecto (evaluación de potencial en este caso) y quienes responden a las preguntas que puedan tener)
  7. Crean espacios de diversión y disfrute

¿Qué consiguen con ello? Principalmente, crear ambientes motivantes, con la repercusión que ello tiene, sobre todo, en la productividad y la calidad del trabajo por:

  • Mejora de procesos
  • Optimización de tiempos
  • Ahorro en costes (si le podemos “ahorrar” un euro, lo hacemos)

En resumen si deseas conectar emocionalmente con tu clientes externos, una buena fórmula es a través de tus clientes internos (colaboradores y proveedores). Primero porque se encargarán de darte la mejor calidad posible y, segundo, porque su motivación para que la empresa vaya bien es altísima, por lo que serán los primeros en poner en marcha el boca oreja y promocionar tu profesionalidad y valía. La conexión comienza con la primera llamada y se convertirá en emocional negativa o positiva, en función de los comportamientos y prácticas siguientes.

——-

P.S. Quizás Brasil está creciendo por las prácticas que sus empresas están teniendo … Carlos Alberto Julio comentó algo que nos encantó a todos los presentes. Dijo que Lula había sido “viceDios”, principalmente, porque se había dedicado a viajar por el extranjero y les había dejado trabajar XD

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Seguir leyendo:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

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Startup; una cosa es teorizar y otra perder dinero

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Por Xavier Marcet

Prefiero escuchar dos minutos a alguien que haya perdido su dinero en una startup que dos días a esos teóricos del emprendimiento que no han arriesgado nunca nada y se atreven a dar lecciones a tutti quanti. Cuando pasan meses escuchando lo mismo del emprendedor “estamos a punto de vender” o “hay un nuevo socio que quiere entrar” y la realidad es que nunca acaban de llegar las ventas o el nuevo socio, hay unas cuantas cosas mínimas exigibles. He encontrado estas seis:

  1. La honestidad. Esconder a los socios inversores la realidad no lleva a ninguna parte. Si llevamos dos años intentando vender y no lo conseguimos, la misma canción ya no sirve. Hay que poner nuevas iniciativas y nuevos argumentos encima de la mesa.
  1. Olvídate del business plan y escucha a los potenciales clientes. Entiende porqué no te compran. ¿no nos ven diferentes? ¿no aportamos suficiente valor? ¿no inspiramos confianza? La respuesta está en los clientes.
  1. Demostrar capacidad de pivotar. Si el plan A no funciona, probemos con el B o con el C, antes que se nos termine la gasolina y debamos parar del todo. La agilidad estratégica es exigible siempre, pero en empresas que empiezan, mucho más.
  1. El esfuerzo. No es la solución a todo, pero no puede haber dudas entorno al esfuerzo. El juego es claro: unos poden dinero con riesgo a perderlo ( y no siempre son supercapitalistas a los que perder no importa, a veces, son gente que pone dinero muy sudado, muy trabajado) y otros ponen todo el talento y todas las horas. Aquí no puede haber dudas.
  1. Lo de fracasar rápido y barato es una gran verdad, pero cuesta mucho saber cuando vale la pena continuar arriesgando y gastando más dinero o cuando es mejor parar. Lo digo por experiencia.
  1. Al final, si no va bien, debemos aprender de ello, pero no aprenderemos si no nos lo proponemos seriamente. Aprender es una esfuerzo adicional, básico y que hay que hacerlo cuando los ánimos no están precisamente en la cumbre. En este momento lo que quieres no es analizar si no olvidar. Y es un error, hay que cerrar las startup aprendiendo. Quizás habrá sido el máster más caro de nuestra vida, pues al menos, aprendamos algo.

Que una start up no vaya bien no es raro, pero cuando se trata de una en la que has puesto ilusión, esfuerzo y dinero es distinto. Mucho peor es cuando además has convencido a tus friends, fools and family a que también pongan cantidades respetables.

Hay que tener resiliencia y aguantar, hay que evitar tirar la toalla antes de tiempo y no hay que salir quemado. Emprender es el camino, habrá una próxima vez o quizás empezaremos a vender y salgamos del valle de la muerte esta misma vez. Emprender es vivirlo.

( La imagen es un detalle de una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

20 notas pequeñas sobre comunicación

¿los emprendedores son los buenos y los empresarios los malos?

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Por Javier Megías

el-mapa-de-empatia-entendiendo-al-cliente-herramientas-modelos-de-negocioLa clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere.

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

  • ¿Quienes son de verdad?
  • ¿En que utilizan el tiempo?
  • ¿Quienes son sus amigos?
  • ¿Que propuesta de valor esperan?
  • ¿Cuanto están dispuestos a pagar por ella?
  • ¿Que relación están dispuestos a establecer?
  • ¿Qué es lo que los influencia?
  • ¿Que dicen que guía su comportamiento?
  • ¿Que es lo que realmente guía su comportamiento?
  • ¿A través de qué canales quieren operar?

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

  1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)
  2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.
  3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.
  4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

 

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(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)
¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

  • ¿Qué es lo que le mueve?
  • ¿Cuales son sus preocupaciones?
  • ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
  • ¿Cuales son sus expectativas?
 ¿QUÉ VÉ?

  • ¿Cual es su entorno?
  • ¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
  • ¿Quienes son las personas clave de su entorno?
  • ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?

  • ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
  • ¿Que dice que le importa?
  • ¿Con quien habla?
  • ¿Influencia a alguien?
  • ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
 ¿QUÉ ESCUCHA?

  • ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
  • ¿Qué le dicen sus amigos y familia?
  • ¿Quienes son sus principales influenciadores?
  • ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA?

  • ¿Qué le frustra?
  • ¿Que miedos o riesgos le preocupan?
  • ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
 ¿QUÉ LE MOTIVA?

  • ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
  • Para el/ella ¿Qué es el éxito?
  • ¿Cómo intenta alcanzarlo?

 

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

¿Seguir leyendo?

La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

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