Hace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:
1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.
2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.
3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.
4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.
Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.
En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.
Así pues:
> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer haceren el sentido más estricto.
> Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.
> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.
> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.
> Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.
> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.
> Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.
> Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.
> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.
> Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.
Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.
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Cuando los empresarios piensan en los costos de los bienes y servicios que producen, tienen una tendencia a pensar en aquellos tangibles como el valor de los insumos y las materias primas, el manejo de los tiempos y en general con los componentes del costo primario de producción. Asimismo, muchas veces en su afán de posicionar sus productos en nuevos mercados, no vacilan en experimentar y cambiar procesos y componentes, en aras de una mayor calidad de sus prestaciones que mejore dicho posicionamiento. Sin embargo, existen otros costos que no necesariamente se ven reflejados de un modo explícito en el valor de los productos, pero que deben considerarse porque forman parte de la operatoria de toda empresa.
Estos son costos en los que la empresa incurre precisamente para asegurar una mejor calidad y que pueden agruparse en las siguientes categorías:
a) Los costos de la prevención, o sea los destinados a evitar una producción deficiente. Entre ellos encontramos los derivados de las siguientes actividades:
Inspecciones de recepción de materias primas y materiales;
Inspecciones aleatorias durante el proceso de fabricación;
Capacitación de la mano de obra en el proceso productivo;
Documentación de proceso;
Emisión periódica de informes;
Selección de puntos clave a inspeccionar;
Definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.
b) Los costos de evaluación, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa, cómo:
Inspecciones y controles de calidad de rutina durante el proceso;
Análisis de muestras y exámenes de laboratorio;
Análisis critico del proceso productivo;
Información sobre inventarios excesivos, de segunda mano o de baja rotación.
c) los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de que salgan de la planta, cómo:
Remanejos y reprocesos de mercadería defectuosa;
Desperdicios por encima del máximo aceptable;
Aceptación de productos fuera de estándar;
Mala programación de recursos “cuello de botella”;
Repetición de tareas de producción.
d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso. Algunos de los más significativos son:
Garantía ex post;
Servicio de atención al cliente;
Devoluciones y reparaciones;
Investigaciones acerca de fallas de proceso y de calidad;
Anulaciones de pedidos y perdida de clientes;
Atención de reclamos y demandas legales.
La mayoría de las veces las empresas no cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad (mala calidad o falta de ella), con excepción de algunos de ellos que han sido reconocidos tradicionalmente por la contabilidad, como los relacionados con las devoluciones y con la evaluación del proceso productivo en general.
Sin embargo, es necesario reflexionar sobre el hecho de que en los informes y estados preparados por los sistemas de contabilidad tradicionales estos costos suelen permanecer ocultos entre una maraña de otras erogaciones no identificables.
Por otra parte, los costos de la no-calidad representan un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo que habitualmente se cree en las empresas. Estas suelen gastar mucho mas en los costos derivados de los defectos que en el resto de los ítems mencionados, y más en los sistemas de evaluación que en los de prevención.
Si se creara en la empresa una conciencia de calidad, se fomentaría el aumento del costo de prevención y la disminución de los costos de reparación. Es decir, se tendería a lograr lo que habitualmente se expresa como “hacerlo bien la primera vez”, que es un concepto que ayuda a evitar los costos mencionados de fallas y de evaluación de calidad.
De todo lo mencionado se desprende que es de fundamental importancia mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad.
Obviamente nuestros lectores comprenden que con lo que hemos dicho hasta aquí no puede agotarse el tema de calidad (o la falta de ella, o costos de no-calidad) en los procesos operativos empresariales, pero volveremos próximamente con un tratamiento más intensivo del tema.
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquíy seguimos aquí y aquí. Hoy nos preguntamos:
¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?
Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:
a) su factibilidad técnica,
b) su factibilidad económica, y
c) su factibilidad financiera.
Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.
Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:
a) ensayo e investigación,
b) ubicación,
c) escalas de producción,
d) proyectos complementarios
e) tecnología a utilizar,
f) recursos humanos involucrados en el proyecto,
g) materias primas necesarias
Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.
Es importante analizar lo siguiente:
a) inversión inicial necesaria,
b) ventas y costos proyectados
c) situación patrimonial proyectada
d) contribución marginal
e) punto de equilibrio
f) zonas de pérdida del proyecto,
g) zonas de ganancia del mismo
Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.
El aspecto financiero analiza las siguientes variables:
a) flujo de fondos
b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”
c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual
d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.
e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el“What if…?)
f) fuentes de financiación disponibles.
g) capital de trabajo necesario.
Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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Es más importante tomar la decisión correcta o estar contento con la decisión tomada ?
Muchas veces hacer que una decisión funcione suele ser más conveniente que elegir la decisión más correcta.
Las decisiones suelen justificarse y gustarse sólo después de tomadas.
EL METODO DEL CAMINO MAS FACIL
Primero se elige la alternativa más fácil y luego se hace un esfuerzo positivo para armar y justificar la decisión.
EL METODO DEL DELETREO (“SPELL OUT”)
Imaginar que se elige por turno cada una de las alternativas.
Describir por qué se tomó cada decisión.
Ver cuál suena mejor.
EL METODO DEL “ASNO DE BALAAM”
Parecido al anterior, pero buscando por turno por qué no elegir cada alternativa.
EL METODO DE LA SOLUCION IDEAL
Se listan las alternativas y luego se ignoran.
Se imagina la alternativa ideal, en términos generales, no en detalle.
Se busca en la lista la que más se acerca al ideal.
EL METODO DE “LA MEJOR CASA“
El mejor lugar (“home”) para una idea es la situación o el contexto en el que la idea pueda prosperar (la mejor posición en el equipo o el mejor lugar para el florero).
Para qué tipo de persona, en qué tipo de circunstancia, será ésta la mejor alternativa elegida (vg. pegarle a alguien si soy musculoso: lo soy?)?
EL METODO DEL “QUE PASA SI?”(“WHAT IF?”)
Nos preguntamos ante qué tipos de “what if” una alternativa deja de ser atractiva.
Así se aisla la verdadera razón de esa decisión particular.
EL METODO DE LA MATRIZ SIMPLE
Se listan en una matriz: en forma horizontal las cualidades y en forma vertical las alternativas.
Se buscan las “cualidades cruciales”.
Se pregunta: ¿Qué alternativas sobreviven a las demandas cruciales?
EL METODO DE LA MATRIZ LLENA
Se listan todas las prioridades, valores y consideraciones necesarias para la decisión.
EL METODO DEL MENOR ESFUERZO
Temor/ambición/pereza:cuál requiere el menor esfuerzo.
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¿Qué es lo que venden los vendedores? Es una pregunta que me gusta formular en los seminarios con empresarios. A preguntas obvias, respuestas obvias: los vendedores venden productos.
Pero no, no venden productos (o por lo menos no venden solamente productos). Ah, entonces venden calidad, venden servicio, venden satisfacción al cliente… y seguimos.
Y es probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero ante todo lo que deben vender es rentabilidad (o contribución marginal, la diferencia entre el precio de venta y su costo variable).
En caso contrario, en poco tiempo nos quedaremos sin negocio.
Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades físicas, o mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de hacerlo con descuentos o condiciones que no serán soportados por la rentabilidad de la empresa.
Justamente por eso son necesarios y acompañan al Presupuesto de ventas los presupuestos parciales que tratamos en este post, y que detallan en conjunto con él las características y conformación de la mezcla de productos que son la base de la rentabilidad empresaria (veáse también la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios).
Esos presupuestos son:
Presupuesto de Costo de Ventas.
Incluye la definición del sistema de costeo elegido para la determinación del resultado y también la definición de las políticas de stock determinadas en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios.
Asimismo es el resultante de los costos de adquisición y/o producción determinados en los correspondientes presupuestos de compras y producción.
Presupuesto de Niveles de inventario.
El presupuesto de niveles de inventario deja constancia de las políticas de stock adoptadas en el modelo de Planeamiento por la Dirección de la empresa.
Muestra el nivel de inventarios de cada uno de los distintos depósitos de Bienes de Cambio al inicio del período presupuestario (materias primas y materiales, mercadería de reventa, productos en proceso, productos terminados, etc), el Presupuesto de Ventas (es decir los consumos de dichos inventarios en unidades, y los niveles al final de cada período considerado.
Asimismo indica los lotes óptimos de compra de elementos como mercadería de reventa y materias primas y los insumos de producción necesarios en los restantes: productos terminados y productos en proceso de elaboración.
Su valorización se hace sobre la base de los costos estándares variables elegidos.
Se elaboran presupuestos de niveles de inventario para cada uno de los rubros integrantes de los Bienes de cambio: Productos terminados, Mercadería de reventa, Productos en curso de elaboración y Materias primas y materiales.
Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.
El presupuesto de producción en volúmenes físicos de cada período es el resultado de proyectar en unidades la existencia al inicio y restarle la venta y la existencia final de productos terminados.
Este presupuesto, cuya responsabilidad de elaboración corresponde al área de Fabricación, se descompone de acuerdo al método utilizado para el costeo en presupuestos de insumos parciales, especialmente
a) Insumos de materias primas
b) Insumos de mano de obra
c) Insumos de gastos variables de fabricación.
A partir de todos ellos se desarrolla el Presupuesto de costo estándar variable unitario de fabricación con el que se valorizan los movimientos en unidades, determinando el Costo Estándar Variable de Fabricación de los Productos Vendidos, que se detalla en el Presupuesto de Costo de ventas.
Presupuesto de Compras.
El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:
a) Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios requeridos por la producción y de los presupuestos de niveles de inventario.
b) Mercaderías de reventa, tomando como base los presupuestos de ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de inventario.
En todos los casos se aconseja el mayor detalle y apertura posible por tipo de producto, área geográfica de compra, etc., y mostrando cantidades a ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y condiciones para su pago.
Asimismo de acuerdo a las condiciones de compra podrán elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a proveedores.
Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquíy seguimos aquí. Comenzaremos por formularnos la siguiente pregunta:
¿Cuál es la secuencia para construir el Plan de Negocios?
Para desarrollar nuestro Plan de negocios debemos seguir una secuencia lógica cuyo desarrollo se indica a continuación:
En primer lugar, debe efectuarse un Análisis de Situación (o análisis situacional, cuyo desarrollo efectuaremos mas adelante). El análisis de situación consiste en plantearse la pregunta ¿dónde estamos ahora?, es decir, cual es nuestra situación actual así cómo la naturaleza del problema que queremos resolver o la situación a mejorar. El análisis de situación consiste no solamente en evaluar las posibilidades del contexto para desarrollar nuestro proyecto sino también un estudio profundo de nuestras propias capacidades para dicho desarrollo.
Una vez que hemos definido nuestra situación actual, recién ahora es el momento de definir los Objetivos, o, “¿Dónde queremos ir?
Hemos dicho ya en el comienzo que la determinación de estos objetivos, en forma detallada y con un encadenamiento lógico es la esencia misma del Plan de negocios. El conocer a conciencia “dónde queremos ir”
La contracara de la determinación de objetivos es precisamente la determinación de las formas mas adecuadas para alcanzar estos objetivos. Estas son las Estrategias que describen de que manera esos objetivos pueden ser alcanzados (“¿Qué métodos y recursos usar?”). Cómo ya se ha dicho, a cada uno de los distintos objetivos determinados debe corresponder por lo menos dos estrategias, o sea el camino principal para alcanzar el objetivo pero también un camino de emergencia (estrategias alternativas).
Al establecer nuestra lista de objetivos y sus correspondientes estrategias, estamos en condiciones de determinar Planes de acción en el eje de tiempos que es la columna vertebral de nuestro Plan de Negocios.
El último paso, las medidas de Control, que cómo muestra la transparencia es el paso que contesta la pregunta “¿Qué cambios deberemos hacer luego?”, constituye precisamente la realimentación del proceso con los cambios que puedan surgir en el contexto, a fin de poder adecuar nuestras estrategias y nuestro plan de acción precisamente para garantizar el cumplimiento de los objetivos
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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Hoy, cómo podría ser ayer, antes de ayer o mañana, es de esos días que uno piensa. Os pongo en situación; no sé si os habrá pasado alguna vez por la cabeza, si habréis experimentado esa sensación, “¿Qué he de hacer?” algo, para ayudar, colaborar, o salir de ese impaso, de ese problema, de esa situación profesional, personal etc. Y en ese momento ya no sabes ni como hacerlo, ni como generar y crear una idea, una solución a un problema, a una situación contraria a la esperada, deseada o ambas cosas, entonces os preguntáis ¿Qué he de hacer ? ¿Cómo lo puedo hacer? ¿ Y ahora qué? ¿ Y esto como lo solucionamos? Vamos a conseguirlo hasta comenzar con una idea que nos deberíamos de formular nosotros mismos y pensar: “Eres creativo!” La creatividad es una fuerza que gobierna en la humanidad, en nosotros mismos – una función innata de la mente. Es, en su esencia, su expresión externa de un pensamiento hacia adentro o emoción. En cualquiera o en estos casos, son simples pero muy efectivas técnicas que se pueden utilizar para obtener nuestra creatividad que fluye, y digo que fluye por todo nuestra mente, en nuestra vida. Encontrar tu inspiración. Encontrando tu fuente de inspiración (o “Musa”) es la puerta a tu creatividad. Esto parece ser un factor obvio, pero me sorprende constantemente en cómo algunas personas específicamente me pueden decir lo que les inspira. Hay veces que la inspiración tarda, más adelante lo explicaré.
La “Musa” o Inspiración puedes encontrarla en la naturaleza, en las personas, en música, en una memoria o en una situación determinada. Cuando la encuentres, no tienes que esperar para ese momento de inspiración a, puedes activar tu creatividad en la demanda.
Buscar y tomar nota de todo lo que te hace decir “quiero hacerlo”. “¿Qué pasa si?” o “Tengo una idea!”.
¿Cuál es Tú fuente de inspiración?
Rodeate de excelencia
A mi personalmente me gusta mucho escuchar música, sin ser yo músico profesional, me gusta a mi modo componer sonidos musicales, hacer remezclas de sonidos, para así a llegar a crear un sonido musical acorde con lo que yo quiero llegar a crear, imaginaros por ejemplo que he descubierto mi música favorita, más escuchando no sólo a músicos de éxito, o con talento, pero todo así intento por averiguar que escuchan. Por lo que sin falta,creo que los buenos artistas observan a grandes artistas y grandes artistas observan a extraordinarios artistas.
Siempre debes estudiar y rodearte de gran arte, buena música, gran literatura y sobre todo de grandes personas, de lideres (Aprende a diferenciarlos) Esto basa en ti una plantilla de calidad y un nivel de excelencia que puede llegar a impulsar tu creatividad hacia adelante.
No hay absolutamente nada de malo en estudiar y copiar incluso aspectos de los grandes de la industria. Como Pablo Picasso dijo una vez, “copia buenos artistas, grandes artistas roban.” Aunque estoy de acuerdo con Picasso, hace falta decir que tú debes robar sus métodos y no sus obras, sus productos.
Vamos a crear. Crearemos
¿Cuál fue el factor que cambió a Edgar Allen Poe de un deprimente levitatorio a una figura inspiradora? Él escribió. Si no utilizas tu creatividad no mejorará tu creatividad. Probar algo original y probar algo nuevo, Ponte en posiciones que requieren creatividad y practicar tu arte continuamente.
Cuando me refiero arte, no solo me refiero al arte en sí, sino también de inspiración, de ideas, de soluciones etc. Un pequeño cambio en tu acción puede hacer que se desenvolupe una nueva situación, por lo cual esta puede ser positiva o negativa, si es negativa, aprende de ella.
En este punto, es donde la creatividad florece o muere. Cuando se empieza a ser creativos, el resultado final es raramente el resultado deseado. Esto es absolutamente normal y aceptable. Para cada gran pintura que ves en una galería de arte, hay una docena de dibujos, borradores y desechados los conceptos que no ves.
Cada uno de los héroes más creativos de la historia, desde Leonardo Da Vinci a a Thomas A. Edison, comenzó con un intento fallido. Lo que les distingue de los demás, es que trabajaron hasta llegar a ver su idea, solución , producto terminado, finalmente igual a su imagen mental creada en un principio de idea. Por lo que no desistas, ¡inténtalo!.
Cruzar las fronteras creativas
Cómo persona, que no soy diseñador, escritor o músico profesional, puedo decir con absoluta certeza que las Artes van todas en paralelo entre sí. Creo que puedo mejorar como persona, como mejorar mi trabajo, mi vida, mi músico que hay en mi, mejorar cómo mejorar la idea y cómo mejorar como “ideador” , “brainstorming o tormenta, lluvia de ideas“, esto me ayuda a un mejoro como comunicador.
¿Has notado que personas exitosas, con talento, obtienen casi la totalidad de su inspiración de pocas selectas victorias en la vida? El atleta utiliza metáforas deportivas y los directores para construir una gran empresa. El soldado utiliza los principios militares para criar una familia. El biólogo utiliza los principios de la naturaleza para mejorar su fotografía.
Usar tu propia confianza en un área y aplicarlo a algo nuevo, tú encontrarás que la habilidad y creatividad son transferibles a cualquier desafío.
Límite de diversión
Tu fuente creativa es conocida como la “Musa”. Esto es una antigua palabra griega que significa ser absorbido en el pensamiento o inspiración. Atracciones es la ausencia de pensamiento o inspiración.
Mientras que ser divertido puede ser saludable en pequeñas dosis, sobre ti mismo una saturación con él puede ser perjudicial para tu creatividad. Usar cosas como televisión o películas como maneras de expandir tu imaginación, no puede reemplazarla.
La Televisión por ejemplo, requiere poca creatividad o pensamiento. Si no me crees, mira de localizar o encontrar a alguien que esté viendo la televisión y empieza a observar sus expresiones faciales. La mayoría de las veces, encontrarás, que sus ojos están abiertos y su mente está apagada. Esto es porque la mayoría de espectáculos se dedican a realizar o a ejercer la imaginación por ti. Nuevamente, esto puede ser algo bueno, siempre y cuando lo uses como un disparador creativo en lugar de un asesino de la imaginación, si le denomino asesino de la imaginación, porque muchas veces, si vemos, miramos pero no imaginamos con nuestra creatividad, miramos la creatividad de los demás, pero realmente nosotros ¿somos capaces de hacerlo?
Una manera fantástica para ejercer su creatividad es utilizar la literatura, audiolibros o canciones de buena narrativa como una forma de entretenimiento. Puesto que generalmente no es ninguna imaginería para ir junto con la historia, obliga a usar tu imaginación – algo necesitaba desesperadamente en un mundo lleno de gráfico.
Cuidarse, Si cuidarse a si mismo
Por ejemplo, si trabajas en una industria creativa sabes que puedes hacer más trabajo en unas horas de inspiración y el enfoque que puedas hacer en un día completo con tu mente errante. Distracciones físicas y ambientales pueden destruir el proceso creativo.
Mantener tu cuerpo sano y lugar de trabajo, de hogar, tendrá un efecto profundo sobre su capacidad para imaginar y crear. Creatividad requiere más que la cantidad de trabajo, así que asegúrate de que tu hogar, el trabajo y el cuerpo no limiten tu trabajo. Hay veces, que por mucho que llevemos un orden, una buena calidad de vida, etc., si no nos mostramos perceptivos, a ideas, a opiniones, a cambios, a reprocidad. La creatividad y la innovación ya sea profesional o personal fallará.
Ignora a los “Burladores”
Se expresará la creatividad. Ignora a todos las personas tóxicas, Sin embargo, esto deja al artista en una situación vulnerable, abierto al escrutinio y juicio. En negocios, deportes, las artes y en la vida en general se llega a través de ésos desalentando a los críticos que se sienten que pueden construir ellos mismos para arriba, te empujando hacia abajo (usted puede incluso su propio peor crítico).
Mantente abierto a sugerencia y mejora de aquellos que tienen su interés en el corazón, pero se niegan a dar cualquier espacio en tu mente a un comentario rencoroso.
Ignorar los burladores, o mejor aún, usar su negatividad como motivación. Cada gran figura creativa ha tenido críticos, les decían que eran insuficientes, pero historia no recuerda los comentarios, recuerda la innovación, inspiración, imaginación y creatividad.
Y tu ¿Cómo te sientes?, ¿Qué se te ocurre?
Te dejo una canción para que puedas hacer volar tu imaginación.
“Nunca dejes que alguien te diga que no puedes hacer algo, si tienes un sueño debes protegerlo.
La gente que no puede cumplirlos te dirá que tú tampoco puedes. ¿Quieres algo? Adelante tienes que ir y conseguirlo, con tus ideas, con tus creaciones, con todo.”
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado con este grano de arena. Intentaré seguir escribiendo, y aportando.
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El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboración así como por su posterior cumplimiento y explicación de los desvíos de los resultados reales contra los presupuestados está a cargo de la Gerencia Comercial.
Este presupuesto está integrado básicamente por los siguientes tres elementos:
a) Unidades a vender (resultado del pronóstico de ventas realizado por el área comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por zona geográfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportación, por vendedor o equipo de ventas, etc.)
b) Precio unitario (lo que implica la definición de la política de precios, su eventual ajuste en el tiempo, las políticas de descuentos y bonificaciones sobre ventas, políticas especiales para mercados diferenciales, etc.)
c) Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio unitario (b).
Como puede observarse es de conformación aparentemente sencilla, pero justamente de su explosión de su detalle es posible observar y analizar en profundidad la mezcla de negocios/ productos de la empresa, lo que resulta fundamental para el análisis del resultado económico de la empresa y se realiza mediante la confección de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios que pueden estudiarse en el link resaltado.
Para el desarrollo y elaboración del Presupuesto de Ventas es necesario realizar el pronóstico de ventas: el análisis de las tendencias históricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.
Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí. Hoy nos ocuparemos de los objetivos, características y el contenido del plan.
¿Qué contiene un Plan de negocios?
Veamos: ante todo Información, fundamentalmente de la idea original que ha sido evaluada en cuanto a su factibilidad, y que ahora se presenta desarrollada en sus componentes principales. Esa información es cuantitativa, o mejor dicho se la cuantifica para poder efectuar comparaciones, fijar objetivos numéricos, metas a alcanzar en el tiempo.
Pero el plan de negocios no debe referirse únicamente a planillas de cálculo, a cálculos de montos de ventas y de rentabilidad sino que debe sustentarse en información cualitativa y debe probar la factibilidad de ideas (lo que significa que la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas relativas a la estrategia, descripción de las estrategias comerciales, de operaciones y de recursos humanos, de cuya descripción y desarrollo se ocupa justamente el Plan de negocios).
Por supuesto la principal característica es precisamente la necesidad de evaluación de los escenarios futuros en los que se desarrollará el negocio, la evaluación de las alternativas futuras, al descripción de los posibles caminos que serán potencialmente recorridos por el proyecto en un proceso que tiene dos características principales:
Es iterativo, o sea no constituye un proceso lógico o lineal, definiendo este como un desarrollo en el cual un paso es sucedido por otro, primero se hace tal cosa, segundo tal otra, etc, sino que cada paso ratifica o rectifica el anterior, y entonces es necesario volver a los pasos que se han recorrido para corregir los detalles que provocan los resultados no deseados y llegar a los que se están buscando.
Es interactivo, dado que para su realización se moviliza todas las posibilidades y recursos disponibles para provocar los resultados deseados.
En otro orden de cosas, puede decirse que el Plan de Negocios debe reunir otro tipo de características:
En primer lugar debe ser eficaz, o sea, el único plan de negocios factible y que puede considerarse terminado es el que muestra el desarrollo de los pasos necesarios para conseguir los resultados esperados, que estos sean atractivos para propios y ajenos, en una descripción lo mas detallada posible del camino a recorrer para obtener esos resultados. En otras palabras, no debe contener ni mas ni menos que todos los elementos necesarios para comprender la factibilidad de la idea, en el caso del emprendedor, y poderla describir adecuadamente a los terceros que pudieran estar interesados.
En segundo lugar debe estar estructurado, o sea mostrar un desarrollo lógico de la idea y sus componentes fundamentales, asi cómo de la articulación entre ellos, resaltando los objetivos que deben alcanzarse con responsables y tiempos para lograrlos, los principales problemas y obstáculos, y las estrategias previstas para su solución. El lector del documento, ya sea el propio emprendedor cómo el potencial financista o inversor debe encontrar una guía clara y simple del desarrollo del proyecto.
Cómo tercera característica es necesario que sea comprensible. Comprensible para cualquier interesado en el desarrollo (otra vez pensamos en los posibles financistas, inversores o socios) pero fundamentalmente comprensible para aquel o aquellos que han de llevarlo a cabo. De esta manera el Plan de Negocios se convierte casi podríamos decir en un verdadero “manual de instrucciones” para convertir la idea en realidad. O, por lo menos, en una detallada descripción de los pasos posibles para lograrlo. Debe tener simpleza en el lenguaje utilizado, evitando la terminología excesivamente técnica de forma de explicar adecuadamente el desarrollo de la idea.
En cuarto lugar, el plan de negocios tiene como característica muy importante, y que debe resaltarse, la de ser Breve, en el sentido de no incluir tediosas descripciones de lo que se quiere (o se desea) hacer, o incluir cálculos muy detallados que, si bien son necesarios para el desarrollo y cuantificación del proyecto, podrían resaltar e inclusive ocultar los detalles importantes del desarrollo del proyecto que por el contrario deben ser resaltados. Se considera que en conjunto, un buen plan de negocios no debe superar las veinticinco a treinta páginas.
La última característica detallada es la de ser cómodo, fácil de leer, presentado con cuadros sencillos y comprensibles para el lector. Una buena descripción del camino para alcanzar la realización de los objetivos.
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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¿Qué tiene en común un científico que intenta resolver un complejo problema matemático, un artista en éxtasis creativo, un general tomando decisiones en el campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un directivo de empresa lanzando una visión estratégica e inspiradora? Muchísimo. Sus mecanismos mentales de elaboración del pensamiento son similares.
William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribió un apasionante libro sobre la relación entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos creativos y de elaboración de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark in Human Achievement.
Según Duggan, el cerebro funcionaría como una especie de memoria electrónica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante la sucesiva interconexión de grupos localizados de neuronas. De hecho, el cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en un proceso similar al de una memoria RAM.
El pensamiento funcionaría de la siguiente forma: Cuando construimos pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y conceptualmente más complejas. En este sentido, existen patrones predeterminados de interconexión, que suelen responder a paradigmas previos o a automatismos adquiridos.
Así, un tenista reacciona rápidamente, ante un golpe del adversario, porque ya ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar automáticamente los próximos movimientos. Las conexiones neuronales que se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia experta.
Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los patrones de conexión no son los mismos (porque antes no se han experimentado). Patrones de interconexión anómalos son probados. Es el mismo proceso que genera una creación artística, novedosa y original: el cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jamás antes habían sido puestas en conexión, en un rapidísimo rastreo de combinaciones extrañas y creativas, hasta dar con una solución que encaja en el problema inicial.
Este es el patrón de pensamiento que sigue un general en un campo de batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un científico ante un problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratégica. Y el supremo momento de la iluminación, el momento del Eureka!, se convierte en un instante de instintiva e inmensa satisfacción, de auténtica explosión creativa: la culminación de lo que el autor denomina strategic insight (iluminación estratégica).
La inteligencia estratégica es una inteligencia que debe ser incubada: el cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o días en rastrear sistemáticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspección, de la inmersión obsesiva en un problema científico, del análisis repetitivo del problema hasta que inesperadamente se produce la conexión, la combinación cerebral adecuada.
Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos obsesionamos en buscar una solución, el cerebro racional, experto, busca obstinadamente patrones de conexión conocidos (caminos ya “explorados” entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones desconocidos, novedosos… Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se experimentan patrones de conexión novedosos (algunos, aberrantes), que dan lugar a los sueños.
Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros asuntos, éste continúa trabajando inconscientemente en la resolución del problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos concentrados en nuestra propia respiración, el cerebro se desvincula de patrones de conexión obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. ¿No es cierto que Newton, tras años de meditación -“incubación”- descubrió la teoría de la gravedad durmiendo bajo un manzano?
Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen también saben que, concentrados en su propia respiración, en momentos de meditación introspectiva, de desvinculación del entorno, aparecen intensos fogonazos de éxtasis creativo.
Una explicación apasionante a la elaboración de la estrategia, ofrecida desde lo más profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo mental de los científicos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental, una esencia creativa similar y una metodología rigurosa análoga… Entonces, ¿no será una falacia, la supuesta separación insalvable entre los dos mundos?
1 de junio de 2012
Xavier Ferràs Hernàndez (Manresa, 1969). Doctor en Administración de Empresas por la UB (2009). MBA por ESADE (2002). Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993).
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Hace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:
