¿Quién ha de formular los objetivos?

Por Manel Muntada Colell

ObjetivosDesde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.
Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

> El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

> El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

> La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o “remar en contra“] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

> La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

> El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

> La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

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En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

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La evolución del pensamiento estratégico en los negocios.

 

 

Por Jorge Williams y Laura Fernández

GestioPolis. 

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia [i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria [ii], y no solo evolucionaria.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías [iv], los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales [1].

Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales [v]. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos.

Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): “…la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa”.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurús de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación.

¿…Y qué vendrá después?

Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles.

Hoy los líderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar sú empresa lo más eficiente posible, pero simultáneamente tienen que cambiarla. [vi]

Nuestro desafío:

Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las organizaciones serán exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con rapidez a un entorno internacional caótico, se deben de preocupar mas por delegar facultades de decisión a los empleados y mas interés en los valores y cultura corporativa.

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó?

Probablemente: el estilo de la velocidad.

Philip Kotler dice: “…la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!”.

Los tiempos han cambiado [vii], los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin; sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

Conclusiones

La evolución del pensamiento estratégico; en el negocio, tuvo y tendrá cambios sin precedentes, se terminó el negocio donde todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. En este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber bien qué cosas hay que hacer y cuando hacerla. La formación y la información, la renovación y la innovación, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para los negocios.

Estas premisas serán determinantes para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharán mas frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir…

Bibliografía.

[1] Recordemos que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaba en cuidados intensivos.

[2] Mencionado en el curso MBA-executive, 9º versión, clases de Organización, Universidad Católica del Norte. Antofagasta-Chile.

[3] Se entiende como el nuevo mundo postmoderno.

[4] Estrategias que permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado

[i] Daft R. 2000. Teoría y diseño organizacional. Glosario. México. Editorial Thomson Editores. Sexta edición.

[ii] Andrews, E. (2004) material preparado para la cátedra de planificación y estrategia empresarial. Inicio de la competencia Natural.. Manuscrito no publicado, Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno. Bolivia.

[iii] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de mayo, 2005 de http://www.unam.org.ar:8080/unamorg/PLACG/material/material04

[iv] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de mayo, 2005 de http://www.unam.org.ar:8080/unamorg/PLACG/material/material04

[v] Porter, M. E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, México. Edit continental S.A. 1987. Décima tercera reimpresión

[vi] USEM, M 1996, “lo que deben saber los lideres”, En: EL DIARIO: financial times. Nuevas tendencias de management Nº 16, Chile

[vii] Lopez, C. (2005). Gestiopolis.com. Los tiempos cambian evolución del pensamiento administrativo. Extraído el extraído el 1 de mayo, 2005 dehttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm  .

Autor: Ing. Com. Williams Jorge Fernández Laura 

10-2005

Ing. Com. Williams Jorge, Fernández Laura will_ciarrobayahoo.es  Universidad Católica del Norte

Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indica derechos de autor específicos.

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Fuente: GestioPolis  

Imagen: Strategic thinking  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (4: El punto de equilibrio)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuando con el tema de los costos que comenzáramos aquí es necesario introducir algunas otras definiciones importantes para saber de que manera se comportan los costos ante la actividad desarrollada. Esto es el concepto de los costos unitarios y totales.

El costo variable unitario es el directamente asignable a cada unidad de producto o servicio. El costo variable total resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de unidades de producto o servicio vendidas. El costo variable siempre se piensa por la unidad y se cuantifica por la cantidad de operaciones realizadas. Por lo tanto, es unitario y se pondera por las unidades.

El costo fijo en cambio, solamente puede pensarse por la totalidad (la “valla” que hay que superar). El costo fijo total es la sumatoria de los costos fijos de la empresa (de estructura y de operación), pero puede calcularse de que manera se absorbe (es decir de que manera superamos la “valla” a través de la operación). El costo fijo unitario es justamente el costo fijo total dividido entre todas las operaciones realizadas.

Se denomina costo marginal al costo incurrido para obtener una nueva unidad de producto o servicio. Sobre esa base el costo marginal es igual al costo variable (directo) unitario de esa nueva unidad. Por supuesto, ese costo marginal aumenta el costo variable total, pero no aumenta el costo fijo.

La nueva unidad de producto o servicio tiene asociado un Precio de Venta, al que cuando le deducimos su costo variable, arroja un resultado por lo general positivo (el que vende a un precio menor a su costo variable está en serios problemas). Este resultado se denomina Contribución Marginal, dado que, cómo el costo fijo no aumenta, “contribuye” a absorber los costos fijos, mejorando el costo fijo unitario de cada una de las unidades de producto o servicio existentes.

Dado un determinado Costo fijo a nivel global de la empresa, y conocida la Contribución marginal de cada producto o servicio vendido, es posible calcular con bastante precisión el monto total de ventas necesario para absorber ese Costo fijo, y no ganar ni perder dinero.

Ese monto de ventas es el que corresponde al Punto de Equilibrio, es decir, el punto en el cual la Contribución Marginal global iguala al Costo Fijo.

Debe destacarse que la importancia del Punto de equilibrio reside en que representa el denominado Umbral de Rentabilidad, porque cada nueva unidad de producto o servicio vendida después de haber cubierto la totalidad de los costos fijos, es exclusivamente ganancia.

La utilidad del Punto de equilibrio es la de proveer un nuevo punto de vista para el análisis de la rentabilidad empresaria, y podemos usarlo para:

  • Calcular la utilidad a un volumen de ventas determinado.
  • Determinar el volumen de ventas necesario para obtener una utilidad deseada.
  • Definir el volumen de ventas adicional necesario para cubrir costos planeados.
  • Resolver problemas relacionados con la capacidad de producción de resultados, ya resulte necesario aumentar la capacidad instalada, o analizar la posibilidad de una mayor utilización de la capacidad presente (disminución de la capacidad ociosa).
  • Definir los precios a los que conviene vender, las unidades que conviene producir o los productos o servicios a ofrecer.

A continuación, y en forma de tabla se muestran algunos ejemplos referidos a la actividad y de las que nuestros lectores podrán inferir aplicaciones ajustadas a su propia realidad.

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Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

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Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

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Reinvenciones

Por cumClavis

huevoDe nada sirve debatir en torno a la utilidad del conocimiento acumulado para afrontar los nuevos retos. Si alguien ha pensado que podemos deshacernos con un chasquido de dedos de todo lo aprendido está totalmente equivocado. Si alguna cosa sabemos de nuestro cerebro es que desecha poco y acumula capas sucesivas a lo ya aprendido. Desaprender consiste en echar paladas de nuevo conocimiento a lo que ya existe y que permanece allí…como mucho sin que se note. No existe otro programa de desinstalación de contenidos que no sea la demencia…

Ante esto, discutir si cabe o no prescindir de lo que ya conocemos es un poco querer rizar el rizo y echar más palabras a este inmenso vertedero lleno ya de ellas…imposible ver algo con una mirada nueva e ignorante de lo que ya ha visto. Todo se construye sobre capas tectónicas de innovación anterior.

Pero, aún así, el momento actual exige de metodologías, capacidades y puntos de vista absolutamente nuevos y por descubrir que no se corresponden con las herramientas de las que disponemos para crearlas. Mucho me temo que poco de lo anterior nos servirá en este nuevo entorno. No hay vuelta atrás y si de alguna cosa nos ha de servir el conocimiento acumulado es para no volver a repetir lo que ya sabemos a dónde nos conduce. Todo parece indicarnos que hemos de reinventarnos, pero… ¿Cómo?

Ahora que se habla de tiempos líquidos y de su incidencia en aspectos como la planificación o la gestión y el desarrollo de los equipos y de las personas, me pregunto cuán líquidos somos nosotros, los profesionales que nos dedicamos a asesorar, formar o a orientar y cuán líquidas son nuestras metodologías y técnicas como para adaptarse a este nuevo escenario donde parece haberse instalado perennemente lo transitorio.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

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Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara, @yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

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Las seis aptitudes del pensador estratégico.

Por Enrique Bores.
Potenciando.  

strategic_thinkerPaul J. H. Schoemaker nos advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 Habits of True Strategic Thinkers” (20 marzo 2002, Inc.). Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio.

Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

1. Anticipar:

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

2. Pensar críticamente:

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del “sentido común”. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

3. Interpretar:

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápido. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

4. Decidir:

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

5. Alinear:

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.

6. Aprender:

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.

¿Está en mí el poner en práctica estos hábitos?

Ciertamente son un conjunto retador de habilidades con las que nadie nace siendo un cinta negra. Pero; termina diciendo Schoemaker, se pueden aprender sea cual fuese el nivel que nos falte para implementarlas con éxito.

But for now, test your own strategic aptitude (or your company’s) with the survey at www.decisionstrat.com . In the comments below, let me know what you learned from it.

Schoemaker, Paul J. H. (20 marzo 2002). “6 habits of strategic thinkers”. Inc. disponible en este enlace.

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Fuente: Potenciando  

Imagen: Strategic thinker  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Por Xavier Marcet

Xavier Ferrás acaba de publicar “Innovación 6.0. El fin de la estrategia” (Plataforma Editorial). El libro es el resultado de una prolífica trayectoria del autor: empresa privada, políticas públicas, tesis doctoral, experiencia académica. Ferrás, que acumula una experiencia de más de 10 años de gestión pública, nos propone una reflexión sobre innovación muy notable. Su anterior libro (con Franc Ponti) “Pasión por Innovar” es un verdadero best seller en innovación en lengua castellana.
El libro de Ferrás es un libro para leer, en un mundo de libros de management simplemente para hojear. Plantea una reflexión profunda sobre la relación entre estrategia e innovación. La competitividad se basa en la capacidad de diferenciación de las empresas y ésta proviene progresivamente, según Ferrás, más de la innovación que de la estrategia entendida como ejercicio de planificación. El debate está abierto. ¿La innovación sustituye la estrategia? O ¿ la innovación sustituye la planificación estratégica?
Uno de los apartados más interesantes del libro es la exploración de las sucesivas oleadas que definen la evolución de la innovación como una práctica que cada vez involucra más ámbitos (internos y externos a la empresa) del mundo de la gestión. Las seis oleadas constituyen una suerte de historia de la innovación bien fundamentadas en la tesis doctoral de Ferrás. Veamos un rápido resumen:
Innovación 1.0: Es la innovación desarrolla por los departamentos I+D en formato clásico de despliegue de nuevas propuestas tecnológicas.
Innovación 2.0: Los entornos más competitivos a medida que los mercados maduran, al I+D se le suma el Marketing como fundamento de la innovación (desarrollo tecnológico + necesidades insatisfechas de los clientes como fuente de innovación).
Innovación 3.0: la empresa deviene toda ella un sistema innovador. La innovación ya no es exclusiva del departamento de I+D, cualquiera puede aportar sugerencias de innovación especialmente para buscar la competitividad en la reducción de costes.
Innovación 4.0: La innovación se extiende a la cadena de aprovisionamiento, las empresas tienden a tener menos proveedores pero los involucran el proceso de innovación, a la vez que sincronizan más sus relaciones con el Supply Chain Management.
Innovación 5.0: Innovación Abierta. El paradigma definido por el Profesor Chesbrough: la empresa se abre a otras cadenas de valor, busca nuevas oportunidades en otras tecnologías, mercados o modelos de negocio. La empresa innova abriéndose, colaborando para llegar más rápido al mercado.
Innovación 6.0: la innovación se hace cultura y anida más en algunos territorios que en otros. Ya no se trata solamente de competir entre empresas sino entre territorios convertidos en sistemas de innovación.
Una de las ideas más sugerentes del libro es esta última proposición de Ferrás de que la competitividad residirá tanto en las empresas como los entornos innovadores, es una tesis que nos ayuda a repensar seriamente las políticas de desarrollo económico.
Para todos los que quieran estar al día de la innovación que se hace y se piensa cerca, el libro de Ferrás es una lectura absolutamente recomendable.
(la imagen es de Agnolo Bronzino).

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

costosPor Mariano Ramos Mejía

Continuando con el tema de la rentabilidad empresaria desarrollado aquí y aquí pasaremos ahora al análisis de sus costos. Desde un punto de vista práctico, el análisis de los costos empresarios es sumamente importante, puesto que su desconocimiento o mal conocimiento puede acarrear grandes riesgos para la empresa, e incluso llevarla a su desaparición. Para ello introducimos una nueva mirada de la rentabilidad, mas restringida, pero igualmente empresaria: la Utilidad.

Renta1

Los costos son el único elemento de los componentes de la utilidad sobre el que se puede ejercer algún control. El precio normalmente está fijado por el mercado, y la influencia que puede ejercerse individualmente en la mayoría de los casos es solamente para bajarlo, lo que entraña riesgos que de ninguna manera es necesario correr. De todas maneras, el tema de los precios de venta será abordado en una próxima entrega. Por lo pronto, nos interesa comprender los tipos de costos que son necesarios para nuestro análisis.

Renta2

Los Costos variables son aquellos que varían en forma mas o menos proporcional al nivel de actividad realizada. En la mayoría de los casos son los costos directos del desarrollo de esa actividad.

Los Costos fijos son aquellos que permanecen relativamente constantes o invariables cuando el nivel de actividad varía en forma no significativa.

La sumatoria de los costos fijos y los costos variables constituye el Costo total de la empresa, pero debe prestarse especial atención al análisis de estos dos componentes, dado que su composición relativa entraña la definición de las estrategias necesarias para llevar a cabo una correcta acción empresaria y obtener rentabilidad.

Mientras que los costos variables están directamente asociados con la operación y por lo tanto solamente aparece si se producen ventas, los costos fijos, tanto los de la estructura cómo aquellos relacionados con la operación, deben ser pagados con el resultado de las ventas luego de deducirles sus costos variables (la llamada Contribución Marginal). Es por ello que decimos que los costos fijos representan una valla que hay que superar para que la empresa pueda obtener rentabilidad.

Las actividades que presentan en la composición de su estructura de costos mayoría de costos fijos tienen por lo tanto un obstáculo mayor que salvar, para lo cual necesitan desarrollar un mayor resultado marginal. Cuando se eleva la proporción de los costos fijos dentro del costo total:

  • Se asume un mayor riesgo empresario, dada la necesidad de obtener resultados que permitan pagar ese costo fijo.
  • Si se puede planificar y estabilizar el flujo de ventas, ese riesgo puede ser minimizado.
  • Pero la planificación de ese flujo de ventas estable requiere de una estrategia, que tendrá que ver con el mercado de la empresa, su mezcla de ventas y la rotación de sus activos.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

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Análisis de la Mezcla de Ventas.

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My business, your business, God business…

Por Andrés Ubierna

No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resignarme.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Anotaciones heréticas sobre planificación

Por cumClavis

imageSostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muy generalistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos, independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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