El arte de delegar como clave en el liderazgo

No son pocas las ocasiones en las que un excelente profesional asciende a un puesto directivo y se ve superado por las nuevas circunstancias. De hecho, según el trabajo The Five Things I Wish I Had Known When I Was Promoted to the C-Suite, elaborado por Egon Zehnder International, los ejecutivos admiten que uno de los principales aprendizajes de esta transición es comprobar cómo las competencias que les servían en sus anteriores cargos ya no son suficientes para liderar equipos, necesitando incorporar nuevas habilidades y desarrollar el arte de delegar.

 

En qué consiste el arte de delegar

En su obra Delegating Work, Thomas L. Brown define el arte de delegar como “el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla”. Ahora bien, como apostilla el experto en autodesarrollo personal Brian Tracy, en su libro Cómo lideran los mejores líderes, “la buena delegación tiene lugar cuando aseguras que otra persona hará el trabajo con un nivel de calidad aceptable y en el tiempo adecuado”.

Sin embargo, aunque pueda parecer sencillo a priori, el arte de delegar es «una de las transiciones más difíciles para los líderes«, según apunta Jesse Sostrin, director en el Centro de Coaching para la Excelencia de PwC, en un artículo publicado en la revista Harvard Business Review.

Y es que gran parte de los nuevos ejecutivos, al ser promocionados, quieren  convertirse en un ‘hombre-orquesta’, asumiendo todas las funciones por sí mismos, en lugar de aprender a dirigir a un elenco de músicos para que la sinfonía sea perfecta. En cambio, como asegura Tracy, el arte de delegar “no tiene que ver solo con maximizar tu propia productividad y valor; también tiene que ver con potencializar la productividad y eficiencia del personal para lograr el máximo rendimiento de la inversión que la empresa hizo en personal”.

Las señales de alerta

¿Dominas el arte de delegar? Para saber si estás actuando de forma correcta como líder en cuanto al empoderamiento del capital humano, Jack Craven, asesor de CEOs y altos ejecutivos recopila, en un artículo para Forbes, siete señales de alerta que te harán comprobar tu nivel de delegación:

  • ¿Te sientes abrumado, sobrepasado y agotado por la ingente cantidad de reuniones, correos, llamadas y decisiones que debes tomar a lo largo del día?
  • ¿La capacidad para desconectar del trabajo se reduce a unos minutos u horas a lo largo del día, sintiéndote incapaz de no pensar en la empresa ni siquiera durante un día?
  • ¿Argumentas tu negativa a delegar en la complejidad de la tarea o del proceso?
  • ¿Evitas encargar misiones a terceras personas porque tuviste una mala experiencia en el pasado?
  • ¿Debes afrontar tantas decisiones por esta falta de delegación que, al final, terminas bloqueado o inactivo, sin que consigas avanzar en la resolución de temas?
  • ¿Te sientes insatisfecho con tu trabajo?
  • ¿Aseguras que prefieres hacerte cargo directamente de cualquier tarea porque no dispones de tiempo para enseñar a otros a hacerla?

Si contestas afirmativamente a estas preguntas, tu capacidad de delegación no llega al nivel óptimo y, tarde o temprano, terminará afectando a tu eficacia como líder, pues “delegar tareas a los miembros de su equipo es una forma subutilizada para maximizar su tiempo y eficiencia, así como para empoderar a las personas con las que trabaja”, según asegura Charles C. Malone en su libro The Art of Delegation: Maximize Your Time, Leverage Others, and Instantly Increase Profits.

Pasos para delegar

¿Cómo puedes mejorar esta habilidad de liderazgo? Según explica Julie Cooper, directora de programa de Spring Development, en un artículo para The Guardian, se trata de buscar un equilibrio entre los requisitos que demandas como líder para la consecución de las tareas y las necesidades que tienen los trabajadores para comprender y ejecutar dichas misiones, teniendo en cuenta la urgencia, relevancia, especialización o volumen de trabajo del objetivo perseguido.

Así, la experta aporta siete pasos para dominar el arte de delegar:

  1. Define los procesos de toma de decisiones, es decir, concreta hasta dónde llega la autonomía del equipo de trabajo y a partir de qué límite debes intervenir como líder.
  2. Explica cuáles son los objetivos de cada tarea y las razones por las que se la has encomendado a un empleado o grupo de profesionales.
  3. Solicita el feedback sobre cómo se sienten los trabajadores respecto a ese nuevo desafío, indagando en sus temores, preocupaciones y necesidades.
  4. Detalla exactamente en qué consiste el proyecto, indicando las metas, recursos, plazos…
  5. Asegúrate de que los profesionales han comprendido el resultado que de ellos se espera y cómo va a afectar su logro a la empresa.
  6. Establece con el equipo un timming de trabajo, en el que acordéis las fechas para reportar informes de progreso y monitoreo del desarrollo.
  7. Confirma que todos los puntos han quedado claros y, en caso contrario, responde a cualquier pregunta que realicen los empleados. Cuando no haya más dudas, solicita al trabajador que te explique resumidamente su misión, para corroborar que el mensaje no se ha distorsionado.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Autocontrol: 7 consejos psicológicos para mejorarlo

por Jonathan García-Allen

El autocontrol es la capacidad de ejercer dominio sobre uno mismo, es decir, de controlar las propias emociones, comportamientos, deseos, o simplemente estar tranquilo. Esta capacidad nos permite afrontar cada momento de la vida con mayor serenidad y eficacia.

La persona que posee un alto autocontrol es capaz de dominar sus pensamientos y su forma de actuar, lo que puede ser beneficioso en multitud de situaciones. Por ejemplo, en un conflicto de pareja o una negociación laboral. Las investigaciones afirman que inteligencia emocional es clave para poder dominar esta habilidad.

Beneficios del autocontrol

Por tanto, el primer paso para controlar nuestro comportamiento y nuestra forma de pensar es tener un gran autoconocimiento. De esta manera, uno es capaz de reconocer sus emociones y es capaz de regular su forma de actuar.

Pero, ¿qué beneficios tiene el autocontrol? El autocontrol aporta muchas ventajas, como por ejemplo las siguientes:

Consejos para mejorar el autocontrol

Poseer autocontrol no siempre es fácil: imagina si estás haciendo una dieta para adelgazar y al salir a cenar a un restaurante tienes que hacer un gran esfuerzo para no comerte el brownie que te sirvieron en el postre.

El autocontrol es importante para los seres humanos, y algunos estudios afirman que las personas con un mayor autocontrol hacen más amigos, sacan mejores notas o tienen una vida más saludable porque sufren menos sobrepeso o fuman y beben menos alcohol.

Pues bien, te gustará saber que la capacidad de autocontrol puede mejorarse. Por eso, y para que puedas sacarle el máximo partido, en el artículo de hoy hemos elaborado una lista de consejos para que mejores tu capacidad de autocontrol. ¡Toma nota!

1. Debes saber que el autocontrol puede mejorarse

Si tienes dificultades para controlar tu comportamiento, lo primero que debes saber es que es posible mejorar tu capacidad de autocontrol, porque de lo contrario, difícilmente podrás hacerlo. Así que ten una actitud positiva y pon de tu parte para regular mejor tus emociones y tu comportamiento.

2. Sé consciente y define lo que quieres controlar

Es primordial que seas consciente de lo que quieres controlar y que sepas qué es lo que quieres cambiar, porque si no eres consciente de tus comportamientos y rutinas actuales es difícil practicar el autocontrol. Si deseas perder peso, antes de nada debes saber qué comes diariamente. Por otro lado, si lo que quieres un mayor control de la atención para mejorar tu rendimiento deportivo o tomar mejores decisiones, primero debes saber qué haces mal y debes conocer tus hábitos negativos, aquellos que te impiden que seas más eficiente. Además, ser consciente te ayuda a detectar las situaciones problemáticas, lo que te va a permitir reaccionar a tiempo.

3. No dependas de tu fuerza bruta

Hay situaciones complejas que no siempre son fáciles de controlar. Las personas tenemos un límite, y el autocontrol no significa que tengamos que luchar contra corriente. Por ejemplo, si estás en la oficina y acabas de tener un conflicto con un compañero de trabajo, puede que quieras controlar la situación quedándote en la misma sala que él y haciendo como si la cosa no va contigo. A lo mejor es una buena alternativa tomarte unos minutos de descanso en la salita del café para recapacitar y volver a la normalidad en vez de forzarte a aparentar que lo tienes todo bajo control.

4. Sé emocionalmente inteligente

La Inteligencia Emocional (IE), un concepto que hizo popular Daniel Goleman, es la habilidad de identificar, comprender y regular las emociones propias y las de los demás. El autocontrol o autorregulación de las emociones es una de las aptitudes que dominan las personas emocionalmente inteligentes, pero que no se entiende sin el dominio de las otros elementos que componen este tipo de inteligencia, por ejemplo, el autoconocimiento o la empatía. Aprender y adquirir habilidades de inteligencia emocional te convierte en una persona con mayor autocontrol. Por eso te recomendamos la lectura de los siguientes artículos:

5. Reduce el atractivo de las tentaciones

Si eres de los que te gustan mucho los dulces, te puede resultar complicado resistirte a un pedacito de chocolate, especialmente cuando piensas en cómo se va a derretir en tu boca.

Un famoso con un estudio llamado “la prueba del malvavisco” (el malvavisco son las golosinas también llamadas nubes) que realizó en los años 60 el psicólogo Walter Mischel en Universidad de Stanford, mostró cuál era la mejor manera de resistir la tentación de comer dulces. Además, según las conclusiones del estudio, la capacidad de autocontrol predice que una persona pueda alcanzar el éxito, tanto académico, emocional y social.

El experimento contó con un grupo de sujetos de 4 años de edad, a los que se les dio un malvavisco. A éstos se les propuso que si podían esperar 20 minutos sin comérselo se les daría otro. Aquellos niños que no resistieran la tentación de llevárselo a la boca, no recibirían otra nube. Los resultados mostraron que 2 de cada 3 niños no aguantaron 20 minutos y se comieron la golosina. Al cabo de unos años, los investigadores descubrieron que quienes sí resistieron la tentación, eran más exitosos tanto en el campo laboral y académico como en el social y emocional.

Pero, ¿qué hizo que unos niños resistieran a la tentación y otros no? Pues los niños a los que se les pidió que imaginaran la golosina como una imagen o una figura abstracta (por ejemplo, una nube en el cielo) tuvieron más éxito a la hora de resistir la tentación. Por contra, aquellos niños que imaginaron la golosina por su sabor o por ser un dulce masticable tuvieron mayores dificultades en la prueba.

6. Modifica el ambiente

Imagina que estás en casa y, pese a que estás a régimen, te apetece comerte unas galletas. Por suerte, vas a la cocina, abres el armario y ves que se han acabado. Al final optas por comerte un plátano y un yogur que, al fin y al cabo, son más saludables. Tener a tu alcance los estímulos negativos no es una buena opción, por lo que, si quieres tener un mayor autocontrol, puedes tomar decisiones como no comprar las galletas.

Imagina otro ejemplo: Estás estudiando en tu habitación y tienes un cuenco con caramelos delante tuyo, evidentemente comerás más caramelos si los tienes en tu escritorio que si no los tienes. Por tanto, modificar el ambiente es una buena estrategia para el autocontrol. Un estudio llevado a cabo en 2006 encontró que un grupo de secretarias comían más caramelos cuando el cuenco en que estaban era transparente en vez de opaco, y cuando éste estaba en su mesa de trabajo en vez de una distancia superior a 6 pies.

¿Sabías que los colores de una habitación pueden afectar a tu humor y tus impulsos de compra?

7. Prueba el Mindfulness

El Mindfulness es una práctica muy empleada en la actualidad y las investigaciones demuestran que ayuda a mejorar el autocontrol y la gestión emocional, especialmente en situaciones de estrés.

Básicamente, el Mindfulness se centra en un trabajo atencional y actitudinal, con el que se busca estar presente, en el aquí y el ahora, de forma intencional, cumpliendo con unos principios básicos y un pensamiento caracterizado por no juzgar, aceptar, ser compasivo y paciente. ¿Todavía no conoces la práctica Mindfulness y sus beneficios?

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Peter Drucker: 8 tipos de controles para delegar correctamente.

Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control.
Por Jorge Washington Barrientos.

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa” Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea.

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

  • Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.
  • La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.
  • La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.
  • Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker [1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales:

Los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.
Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

2. Deben ser económicos:

Respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

3. Deben ser significativos:

Implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.
El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

4. Deben ser apropiados:

Para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.
Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

5. Deben ser congruentes:

Con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.
Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

6. Deben ser oportunos:

Este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

7. Deben ser sencillos:

Si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

8. Deben tener carácter operativo:

Esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

  • [1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).
  • [2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

By Jorge Washington Barrientos
Posted on May 25, 2008

Jorge Washington Barrientos

PhD, MBA EI, BA. Director at Aximia | Dirección y Organización de Empresas
Universidad Argentina de la Empresa
Universidad de Buenos Aires
Argentina
Specialties: Business Strategy, Strategic Alliances, Organizational Development.
https://www.linkedin.com/in/jwbarrientos/
https://twitter.com/jwbarrientos

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El control en el proceso administrativo

por Cristina Argudo

El control en el proceso administrativo es la etapa clave que permite a las organizaciones poder mejorar y rectificar, sobre aquellos posibles errores que se hayan podido generar en las distintas fases de trabajo. En este artículo, analizamos con más detalle los aspectos en los que se basa el control del proceso administrativo, y cómo es posible mejorarlo.

Sin la etapa de control dentro de las funciones administrativas de una empresa, a pesar de que una empresa realice la definición de sus objetivos medibles y cuantificables, no sería posible realizar pequeñas mejoras que guíen y condicionen el éxito de la organización.

¿En qué consiste el control del proceso administrativo?

Entendemos por proceso administrativo al conjunto de fases a través de las cuales una organización o empresa utiliza los recursos para los que dispone. Recordemos que el control corresponde a la última de las etapas de las que dispone el proceso administrativo, después de la planificación, la dirección y la organización.

Durante la etapa de control se persigue evaluar si los objetivos y las medidas adquiridas durante la fase de administración han sido las adecuadas, o si por el contrario, es necesario incorporar ciertos cambios que permitan acercar más sobre los resultados a obtener.

Las funciones del control en el proceso administrativo se pueden definir en relación a los siguientes puntos:

  • Automatización de la regulación. Hay que tener en cuenta que en ocasiones, puede ser necesario detectar cualquier irregularidad o actividad errónea, por parte de los equipos de trabajo subordinados. Ejercer un mínimo de control sobre estas acciones ayudará a poder revertir el problema a una situación estratégica.
  • Objetivo administrativo. Como explicábamos en el punto anterior, el control consiste también en la última fase del proceso administrativo.
  • Capacidad restrictiva. El control permite actuar como un agente coercitivo sobre la conducta no deseada entre miembros del equipo. De este modo, permite delimitar sus funciones y prohibir el libertinaje sin control.

Fases del control

Para poder implementar correctamente los procedimientos de control sobre la administración de la empresa, es necesario definir con anterioridad las fases en las que es posible englobar las etapas de trabajo.

  • Definición de criterios de evaluación. Los estándares son aquellos parámetros que permiten comparar y realizar valoraciones entre los aspectos reales que acompañan al negocio, y los objetivos empresariales fijados sobre los que se realiza la comparación. Dentro de esta línea, habría que diferenciar entre los estándares de calidad, costes, cantidad y tiempo, que sirven para identificar los atributos más importantes que se involucran en los procesos de administración del negocio.
  • Medición del desempeño. Esta es la segunda fase tras la definición de los criterios de evaluación. En este punto, la empresa pretende evaluar y medir los procesos que se están realizando para poder obtener información de los sistemas internos de trabajo.
  • Comparación de los valores y mediciones. Una vez que se ha realizado la valoración anterior, es necesario pasar a verificar si existe algún tipo de desvío entre el estándar que había sido propuesto en la primera fase y los resultados obtenidos.

Tipos de control

Una vez que tenemos claro cuáles son las fases del control en el proceso administrativo, llega el momento de pasar a establecer los tipos existentes.

  • Control previo. Hace referencia a aquellas actividades dirigidas a valorar y controlar las operaciones antes de que el proceso como tal comience. Dentro de este grupo se encuentran las reglas, procedimientos, etc. que se encuentran planificados para ser ejecutados en la fase siguiente.
  • Control de vigilancia. Esta etapa tiene lugar dentro de la propia fase de operaciones, y permite que todas las actividades sigan el curso propuesto en la etapa de control previo.
  • Control sobre resultados. Por último, no hay que olvidar la importancia de realizar un análisis valorativo sobre los resultados obtenidos para detectar desviaciones sobre el estándar definido con anterioridad.

Como vemos el control es fundamental dentro del proceso administrativo ya que nos permite conocer el grado de satisfacción del proceso administrativo y encontrar mejoras. Esto es imprescindible porque cuando acaba la etapa de control empieza de nuevo el ciclo del proceso administrativo, y no deberíamos empezar si existen posibilidades de mejorarlo, algo que no podemos valorar si no controlamos y evaluamos los resultados.

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5 Barreras del aprendizaje y la innovación

Por Guadalupe de la Mata

Hoy quiero compartir contigo el tercer post sobre las organizaciones inteligentes. En los artículos anteriores hablé de la importancia de la Maestría personal, sobre cómo fomentar el aprendizaje en equipo y aporté ideas y propuestas para construir una visión compartida.

Innovar implica cambio, movimiento y hacer cosas que nunca se han hecho antes. Y esto choca con la mentalidad imperante en muchas empresas acostumbradas a repetir de forma sistemática el mismo patrón. En esta ocasión me gustaría hablar de aquellas barreras que las empresas y los equipos presentan en forma de hábitos o prácticas que impiden el aprendizaje en la organización con la consecuente pérdida de competitividad y sobretodo lastrar el desarrollo organizacional

Para poder convertir una organización en una Organización que Aprende, hay que ser consciente de la existencia de estas barreras de aprendizaje presentes en la cultura de muchas organizaciones.

Senge, plantea las siguientes:

BARRERAS DEL APRENDIZAJE EN LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

1. “Yo soy mi puesto”

Las personas tienden a identificarse tanto con su puesto que pierden la percepción de la totalidad de la organización. Su identidad es su tarea: “yo soy informático y no puedo hacer otra cosa”. Se comprometen con las tareas y objetivos propios de su puesto sin tener en cuenta el impacto que producen en los resultados de la organización, no se sienten responsables de los resultados globales. Esta visión fragmentada inhibe las posibilidades de colaboración con otras personas, dificulta la creación de una visión compartida y limita las posibilidades de recolocación, por ejemplo. Esta identificación y percepción parcial cierra oportunidades al aprendizaje limitando la capacidad y la aptitud necesaria para aprender.

2. “El enemigo externo”. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables.

Aquí se supone la incapacidad de asumir los propios errores. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”, el superior, los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno, nos perjudicó.

La visión de la empresa como sistema nos permite ver que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sólo sistema. Esta barrera no permite que nos planteemos nuestro papel en los procesos, ni en qué podemos mejorar.

3. “Fijación de los hechos”

Con frecuencia, los equipos y empresas sólo corrigen los problemas que van surgiendo y sus consecuencias más visibles sin ahondar en la raíz y causa del problema.

De hecho, la preocupación por los hechos inmediatos suele dominar las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quien fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, etcétera. Los medios informativos (la noticia de ayer no es noticia) refuerzan nuestra fijación en los hechos cercanos. Esta información puede ser cierta, pero nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y las causas de esos patrones.

4. La falta de atención al deterioro cotidiano (la parábola de la rana hervida)

La mala adaptación de las empresas a las amenazas crecientes para la supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si metemos a una rana en una olla de agua hervida inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y, finalmente, no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para deterioros lentos y graduales.

Y esto es exactamente lo que ocurre con los cambios organizativos.

5. “El mito del equipo administrativo”

Tiene lugar cuando se tiene la creencia que el equipo directivo es el encargado de resolver todos los problemas que se presenten por que están capacitados. Este mito se concreta en la convicción de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propiComo transformar tu equipo o empresa en una organización inteligentea limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

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La planificación estratégica como aprendizaje

por Cesar Lip Licham *

INTRODUCCIÓN

En la última década del siglo XX, un libro resultó particularmente exitoso: “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” de Peter Senge (1), quien desarrolló la idea adelantada por Arie de Geus en su artículo, publicado en 1988, La planificación como aprendizaje. En Shell, planificar significa cambiar de forma de pensar, no hacer planes (2).

La idea de la planificación como un proceso de aprendizaje organizacional, sin embargo, germinó antes. En un artículo publicado en 1959, por Lindblom: “La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas” (3), el autor afirma que la creación de políticas gubernamentales es un proceso que llevan adelante los altos directivos cada uno en su unidad, y que este proceso no es ordenado y controlado. Más bien, se da como un proceso desorganizado en el cual las decisiones se toman para resolver problemas que van surgiendo, sin una visión del conjunto, sin siquiera buscar vínculos entre las diversas decisiones. Esto es, meras reacciones ante las continuas contingencias.

Posteriormente, en 1967, Wrapp en su artículo “Los buenos administradores no participan en política” dice que el administrador exitoso es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de una organización. Que los directivos exitosos no actúan después de generar un árbol de decisiones completamente desarrollado, sino que “comienzan por un vástago, le ayudan a crecer, y se dejan pender de las ramas sólo después de haber comprobado cuánto peso pueden soportar.” (4)

Las ideas de Lindblom y Wrapp van a contramano de lo que parece ser la idea común sobre los directivos y estrategas: actúan tras tener claros los planes o estrategias que llevarán a la práctica. Ellos, por el contrario, sugieren que los directivos actúan mediante procesos incrementales desarticulados. Después de Lindblom y Wrapp se han producido muchos avances conceptuales y prácticos que permiten una mayor y sustentada reflexión sobre preguntas básicas tales como ¿Qué es aprendizaje organizacional?, ¿Cómo aprenden las organizaciones?, ¿Cuándo lo hacen?, etc. Em-pecemos por esta última.

CRISIS Y APRENDIZAJE

El mencionado de Geus dirigió las investigaciones del grupo de planificación de la Shell, que lideraba, buscando responder la pregunta: ¿qué permite que una empresa sobreviva y qué determina que otras desaparezcan?, o sea, ¿Por qué unas organizaciones fracasan y otras tienen éxito?. Tras estudiar 30 empresas que habían desarrollado actividades por más de setenta y cinco años, alguna hasta por setecientos años, la conclusión fue que una empresa será exitosa si tiene capacidad de aprender, definiendo aprendizaje institucional como un proceso por el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales comunes acerca de su empresa, sus mercados y sus competidores. Asimismo, postula –avanzando sustantivamente sobre Lindblom y Wrapp- que la planificación empresarial es un aprendizaje institucional ya que el éxito deriva de la capacidad de los equipos de alta dirección para captar que está pasando en su medio ambiente y, sobre esa base, emprender las actuaciones empresariales adecuadas (2,5).

Pero, podemos preguntarnos, ¿cuándo se da este aprendizaje?, ¿aprenden las organizaciones continuamente o en situaciones especiales?.

Cuando una organización está ya establecida, se espera que el accionar cotidiano de sus directivos se caracterice por lo rutinario y que los eventuales desajustes entre lo que sus usuarios demandan y lo que la organización produce sean sólo de orden cuantitativo. En tal situación, la oportunidad de aprender no es significativa. Esta era, en general, lo que ocurría desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la década de los setenta del siglo XX. Después, los tiempos se volvieron turbulentos y frecuentes las crisis por desajustes cualitativos entre los productos ofertados por las organizaciones y los que demandan lo usuarios. Este tipo de desajuste (cualitativo) que Ansoff denominó “problema estratégico“, para cuya resolución formuló la primera propuesta de planeamiento estratégico (6).

Crisis, programación y aprendizaje

Una importante dimensión de las crisis organizacionales son las percepciones sobre ellas. En general, las organizaciones tienden a percibir que las causas de las crisis que las afectan –cuando las perciben- están en el medio externo (7).

Las percepciones que tienen las organizaciones nunca son por completo exactas. La distorsión entre la realidad y cómo ésta se percibe es un fenómeno que, en mayor o menor medida, está globalmente difundido, tanto si tratamos de la percepción individual o de la colectiva. Finalmente, es el grado de distorsión lo que cuenta.

El asunto es complejo. En una organización en crisis, ésta puede derivar de las percepciones erróneas que tienen sus directivos del contexto, de la propia organización o de la relación entre ambos, pero también la crisis puede derivar de lo que debe hacerse (las acciones que deben o que no deben realizarse) tanto para evitar una crisis o, en el peor de los casos, para enfrentarla. La percepción errónea de la realidad y la acción errónea para modificar la realidad llegan a formar un círculo vicioso.

Los equipos directivos de las organizaciones deciden a veces explícitamente, pero con mayor frecuencia lo hacen de forma implícita, cuáles aspectos del contexto observar y cuáles ignorar. Además, la interpretación de lo que observan la hacen en términos de sus metas, métodos y competencias actuales. Entonces, si bien una crisis puede presentarse por cambios importantes en el medio externo, enfrentarla exitosamente depende de las capacidades internas, dentro de ellas resalta la capacidad que tiene una organización para aprender. En este aprendizaje, según Starbuck (6), el proceso clave es la programación, esto es, la estandarización como programas de las actividades exitosas.

Sin embargo, el mismo Starbuck (6) hace notar que la programación en relación con el aprendizaje tiene un carácter paradójico. Si bien la programación causa el éxito, y el éxito fomenta la programación, el éxito también lleva a considerar el programa como la mejor manera de responder a los cambios que sufre la organización provocando el descuido de los recursos y de las oportunidades para adaptarse a los cambios ambientales y evitar o enfrentar una crisis. La programación es, entonces, un arma de doble filo: por un lado, permite a una empresa actuar de forma autónoma y las acciones autómatas por lo general son prerrequisitos para el éxito. Por el otro lado, la programación convierte a la empresa en una organización menos sensible a los eventos ambientales, menos sensible para la detección de los cambios externos hasta que ya son evidentes para todo el mundo, y lo que es peor aún, la programación vuelve a la institución menos capaz de responder a los eventos ambientales aunque los perciban.

Privilegiar la deseable y necesaria estabilidad de la estructura de una organización también hace que se cultive la racionalización de las primeras señales de crisis, y que las dificultades que se aprecian en el rendimiento de una organización se atribuyan a cambios ambientales transitorios. En este sentido, la acción correcta es esperar y fortalecer las prácticas tradicionales que tan buenos resultados dieron. Esto es, sólo hay que ajustarse el cinturón temporalmente, aumentar el control interno y restringir cualquier gasto innecesario.

Crisis: amenaza y oportunidad

Sobre la base de lo anterior, generalizando, se puede decir que los procesos que conducen al éxito, también pueden conducir al fracaso. Esta es una de las tantas paradojas que se encuentran en la gerencia. Esto trae a colación el antiquísimo saber chino, convertido en un lugar común dentro de la administración, en el cual el ideograma que significa “crisis” está conformado por dos símbolos, de los cuales uno significa peligro, amenaza, y el otro, oportunidad (Gráfico N°1). Esto es, las crisis son tiempos de peligro, pero también de oportunidad, sobre todo de oportunidad para que la organización aprenda, dice Starbuck (26).

En el estudio que de Geus y sus colaboradores dieron a conocer mostraron que la mayoría de las empresas longevas había anticipado la necesidad de cambiar, mínimo una vez durante su vida, y que con frecuencia, esa oportunidad había nacido de una crisis en medio de una nueva amenaza proveniente del ambiente de negocios. La capacidad de sobreviencia de una empresa parece estar en su capacidad innata para explorar esas crisis y transformarlas en nuevos negocios. En detectar la inminencia de la crisis, pero no como una crisis, sino como una nueva oportunidad, una ruta alternativa para el crecimiento (5).

Sin embargo, una cosa es identificar una oportunidad o amenaza, y otra el estimular el cambio necesario para aprovechar aquella oportunidad. La capacidad para ver oportunidades dentro de las crisis, evidentemente, no es una condición innata en las organizaciones. Es una capacidad adquirida, aprendida. Pero, ¿cuándo se aprende?

APRENDIZAJE PERMANENTE

Tiempos de incertidumbre

El cambio en el contexto ha pasado a ser la norma y no la excepción, por lo tanto, la desadaptación cualitativa de las organizaciones a sus contextos es algo que se espera pueda suceder en cualquier momento. Para estas situaciones de incertidumbre sobre el futuro de los mercados se ha postulado como requisitos para el éxito el aprendizaje organizacional de alto nivel, eficaz y continuo, y el subsiguiente cambio corporativo (5).

Más aún, Ian Mitroff creó, hace cerca de 13 años, el Centro de Gestión de Crisis de la Universidad de South California, teniendo como idea central que en el mundo actual la cuestión no es si una crisis mayor afectará a una organización, sino cuándo sucederá, de qué tipo será y cómo la afectará. Por lo tanto, no hay más alternativa que prepararse para las crisis, cuyo número está aumentando, no disminuyendo (8). Las crisis son, ahora, inevitables, “permanentes” (9).

En el campo de la salud, nuestras instituciones tienen un importante caudal de experiencia enfrentando situaciones de emergencia y riesgo, como el caso de los desastres naturales y epidemias. Sin embargo, la llamada por Mitroff y colaboradores Gestión de crisis tiene como campo de trabajo principalmente las crisis causadas por los humanos. A diferencia de los desastres naturales, las crisis causadas por los humanos son evitables. Para ello es necesario contar con mecanismos de detección constantes de señales vigilando el ambiente organizacional.

El principal enemigo, la principal barrera para sufrir una crisis es el rechazo de la idea de que nuestra organización se verá afectada por alguna crisis importante y que amenazará su sobrevivencia.

Desagregando, el éxito, la supervivencia de una organización por largo tiempo depende de cuatro factores: a) su capacidad de adaptación al mundo exterior (aprendizaje); b) su carácter e identidad (personas); c) sus relaciones con las personas e instituciones dentro y en torno a si misma (ecología); y d) la forma como se desenvuelve a lo largo del tiempo (evolución) (10). De estos cuatro factores, el aprendizaje es el que aparece primero y el más accesible de las capacidades mencionadas. Las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre dentro de ella y en el medio que la rodea, y cuando el medio ambiente organizacional cambia, no se trata de hacer de una manera diferente las mismas cosas, sino de ser diferente (9).

Es difícil encontrar a un directivo que no maneje el discurso del cambio, de la incertidumbre, y últimamente de la volatibilidad. Sin embargo, las crisis siguen produciéndose y acabando o dejando heridas de muerte a las organizaciones. ¿Por qué ocurre eso?. Los gerentes no “ven”, no perciben lo que ocurre fuera de la organización.

El caso de los hospitales en el Perú es un claro ejemplo de la última afirmación. Los hospitales son organizaciones que no ven que ocurre en su medio ambiente, no conocen –de hecho no realizan estudio alguno- sobre las necesidades de salud de la población bajo su responsabilidad, lo cual deriva en la ausencia de un accionar proactivo para resolver el problema estratégico que ahora enfrentan: sus servicios no son lo que la población necesita. Los directivos de los servicios de salud no desarrollan su sensibilidad para captar las señales de presiones externas a la organización y el cambio que ellas vienen procesando. ¿Por qué este descuido para desarrollar una capacidad directiva estratégica?. De Geus (5) menciona cinco posibles respuestas:

1. Los directivos son ciegos, sordos y/o estúpidos. Más allá de los ejemplos de decisiones estúpidas tomadas por directivos de importantes empresas, nadie cree que eran sordos, ciegos o estúpidos. El problema planteado no tiene que ver con una inteligencia aislada, sino con cómo se hace uso de la inteligencia de toda la empresa, de su capital intelectual.

2.Sólo conseguimos ver una crisis cuando ya estalló frente a nuestros ojos. La mayoría de las empresas desarrollan un patrón: a) cuando ya la crisis es evidente para todo el mundo se quiere cambiar; b) Cuando se toma conciencia de lo inevitable que resulta cambiar, ya no queda tiempo; c) como hay poco tiempo, los opciones ya son pocas y no siempre las mejores; d) casi por definición estas opciones son muy duras y devastadoras para la moral de los trabajadores; e) la crisis es un círculo vicioso: mientras más al fondo se está, menos opciones son viables y es menor el tiempo con lo cual se reduce más aun sus posibilidades, lo que a su vez profundiza la crisis.

3. Logramos ver sólo aquello que ya hemos conocido (al menos en parte). Según, la psicología cognitiva, las personas solamente consiguen “ver” lo que ya experimentaron –de alguna forma, al menos. Para recibir una señal del mundo exterior, esa señal precisa encajar en alguna matriz ya presente en la mente, matriz que es fruto de eventos anteriores.

4. Ceguera emocional (“no hay peor ciego que el que no quiere ver”). A las personas y organizaciones –evidentemente, estamos haciendo referencia a sus directivos- no les gusta el dolor emocional que todo cambio fundamental produce, lo que influye para no percibir la mudanza que podría obligarnos a un doloroso cambio.

5. Vemos sólo aquello que es relevante para nuestra visión del futuro. Abundemos sobre esto enseguida, pero es importante tener presente que la naturaleza cognitiva de la adaptación que se revisará en adelante se basan en estudios realizados en individuos y no en una “mente colectiva”.

LA MEMORIA DEL FUTURO

David Ingvar, jefe del departamento de neurobiología de la Universidad de Lund, Suecia, publicó, en 1985, resultados de su investigación que demuestran que el cerebro humano está siempre buscando darle sentido al futuro (5).

Según Ingvar, en cada momento de nuestra vida, nuestro cerebro elabora planes de acción y programas para el futuro, vinculados a condiciones hipotéticas de su medio ambiente. Los planes son creados por los lóbulos prefrontales y almacenados como secuencias lógicas, como una serie de acciones posibles: “si pasa esto, haré aquello”. Se trata de lapsos de tiempo de previsión de un futuro y en cada plan se combina una condición hipotética futura del medio ambiente con una opción de acción. Esta actividad mental se realiza a lo largo de todo el día, independientemente de lo que estamos haciendo, pero es mayor durante el sueño.

Los humanos visitamos el futuro y recordamos esas visitas: tenemos “una memoria del futuro”. La memoria del futuro que es un proceso interno del cerebro y está relacionado a la capacidad de lenguaje y a la percepción, serviría para ayudarnos a distinguir entre la infinidad de imágenes y sensaciones que llegan al cerebro, cuáles son relevantes. Percibiremos algo como dotado de significado en el caso que sea significativamente compatible con una memoria que hayamos fabricado de un futuro anticipado.

Entre las personas “normales”, siempre según Ingvar, cerca del 60 por ciento de esos futuros anticipados son favorables (suceden cosas buenas en ellos). El otro 40 por ciento de los futuros anticipados son desfavorables. Si se rompe ese equilibrio a favor de los futuros anticipados favorables tendremos los llamados coloquialmente “optimistas patológicos”, mientras que si el disbalance es hacia el sentido contrario se tendrá un “pesimista incorregible”. Además, mientras más saludable el cerebro, más caminos alternativos fabrica, siempre guardando un razonable equilibrio ente condiciones favorables y desfavorables. En suma, fabricamos y almacenamos grandes cantidades de opciones para el futuro, mucho más de lo que jamás podremos realizar.

Ingvar sugiere que la función de la “memoria del futuro” no seria tanto prepararnos para hacer luego que uno de los futuros visitados se materialice, o sea, no constituye esencialmente un proceso de previsión, sino que tiene la finalidad de actuar como filtro que ayuda a los humanos a manejar la sobrecarga de información a la que está constantemente sujeto. Nuestras memorias del futuro proporcionarían una guía subconsciente que nos ayuda a determinar cuáles informaciones recibidas son relevantes. Los lapsos de tiempo funcionan como formatos con los cuales deben ser confrontadas las señales recibidas. Si la información recibida coincide con uno de los lapsos alternativos, ella será comprendida. La información se torna, entonces, en conocimiento y la señal adquiere significado. En este sentido, solamente percibiremos una señal en el ambiente externo si es pertinente a una opción de futuro que ya tenemos construida en nuestra imaginación. Por lo tanto, mientras más memorias del futuro construyamos, más abiertos y receptivos estaremos a las señales del mundo exterior.

Aquí aparece clara la base de la preparación para detectar señales tempranas que permitan evitar y enfrentar una crisis, propugnada por Mitroff (9), o porqué Arie de Geus (4) atribuye el éxito de la Shell en los ochenta a la construcción de escenarios futuros.

Si el aprendizaje comienza con la percepción, entonces, la teoría de las memorias del futuro tiene una gran importancia para la dirección de las organizaciones en tiempos de incertidumbre. La percepción no es un acto pasivo de observación y de registro de los datos derivados de ella; la percepción para el ser humano es comprometerse activamente con el mundo. Asimismo, en las empresas, la percepción debe ser activa, se requiere del esfuerzo deliberado de grupos capacitados para “visitar su futuro” y desarrollar lapsos de tiempo y opciones.

El aporte fundamental de Ingvar ha sido encontrar la base biológica (circuitos neuronales) que explican las múltiples observaciones que habían hecho los psicólogos acerca del papel que juegan los sueños, las ideas, los conocimientos, las emociones y los mensajes en la orientación de la percepción y de la acción. En las personas construir nuestras memorias del futuro es un acto natural que, aunque se puede potenciar enormemente, tiene como base una capacidad innata. Sin embargo, una empresa no tiene esta capacidad innata, por ello, la gerencia debe tomar medidas específicas para producir tales memorias. Las personas producimos memorias del futuro espontánea y subconscientemente. Las organizaciones no las producen espontáneamente, tienen que realizar un trabajo conciente especialmente dirigido a ello.

Finalmente, la teoría de Ingvar explica en gran medida por qué los directivos no reconocen las señales tempranas de una crisis, pero también a partir de esta teoría se puede sostener que las empresas tienen necesidad de desarrollar su sensibilidad para detectar cambios en su medios ambientes externo e interno descubriendo mecanismos que le permitan construir una memoria organizacional del futuro (5).

Las memorias del futuro organizacionales se denominan escenarios en el léxico de la planificación. La planificación por escenarios es una técnica que ayuda para que los directivos abandonen la premisa de que existe un futuro único y previsible. La idea es que siempre hay más de un escenario y cada uno de ellos es sólo una historia imaginada sobre el futuro.

EL APRENDIZAJE POR ACOMODACIÓN

Según Jean Piaget (11), el aprendizaje puede abordarse de dos modos: a) la adquisición por el organismo de nuevas respuestas a situaciones específicas (por asimilación), y b) la adquisición de una nueva estructura de operaciones mentales (por acomodación). Mientras la primera es transitoria, la otra es estable y duradera. Las personas procesamos ambos tipos de aprendizaje, aunque con diferente relación a lo largo del proceso cognitivo.

El aprendizaje por asimilación significa absorber información para los cuales quien aprende ya posee estructuras mentales que posibilitan reconocer y dar significado a la señal. Usando las ideas de Ingvar puede decirse que el aprendiz ya tiene una memoria del pasado o del futuro donde cualquier nueva información encaja.

El aprendiz logra fácilmente percibir, asimilar y actuar sobre la base de esta nueva información (5). La mayoría del trabajo operativo –ya sea de atención de salud o de actividades administrativas- en las organizaciones de salud está comprendida en esta categoría. Por ejemplo, una instancia directiva de una organización de la salud reconoce rápidamente un aumento importante en la tasa de incidencia de una enfermedad; dichas instancias cuentan con estructuras y procedimientos para poder dar significado a la señal. Un ejemplo, es el sistema de vigilancia epidemiológica del Ministerio de Salud: la institución, en todos sus niveles, está presta para captar la información, procesarla, analizarla y llegar a conclusiones, y sobre la base de ellas actuar de acuerdo, a su vez, a procedimientos establecidos con anterioridad.

La asimilación es el modo que acude a la mente de la mayoría de personas cuando piensa en aprendizaje.

Quedan dentro de esta categoría el entrenamiento (por ejemplo, cómo suturar una herida, extirpar una neoformación cerebral, confirmar un diagnóstico, etc.) y la transmisión como las tradicionales clases magistrales. Quienes tienen esta perspectiva del aprendizaje tienden a igualar aprender con enseñar y, por ejemplo, no le encuentran la lógica a la afirmación: el liderazgo se puede aprender, pero no se puede enseñar.

El aprendizaje por acomodación es un proceso mediante el cual el organismo se adapta al ambiente, cambia para poder cumplir con las exigencias que el medio externo le impone. Quien aprende procesa un cambio en la estructura interna de sus creencias, ideas y actitudes. Para aprender por asimilación bastan los libros y las clases magistrales conforme se acostumbra en el aprendizaje escolar convencional. Aprender por acomodación exige mucho más ya que es un proceso que se basa en la experiencia, en el cual el aprendiz se adapta a los cambios del mundo por medio de experimentos profundos en los que participa plenamente, con todo su intelecto y su alma, sin saber cuál será el resultado final. La interrelación con el medio ambiente hace que una persona crezca, sobreviva y desarrolle su potencial (6). Al finalizar el proceso es otro, ya no es una persona que hace las cosas en forma diferente, es una persona diferente.

El aprendizaje por acomodación es entendido en nuestro medio bajo el término “formación”. Por ejemplo, un médico general que participa en un programa de especialización, al finalizarlo ya no pensará ni actuará igual que antes. No se trata sólo de las técnicas nuevas que aprendió (esto corresponde más bien al aprendizaje por asimilación) sino al enfoque de los problemas y de las soluciones.

También las organizaciones, como las personas, tienen aprendizaje por asimilación y por acomodación. Las organizaciones exitosas tienen desarrollados sus mecanismos para aprender por acomodación, es lo que les permite sobrevivir, o en el caso, de los servicios de salud, es lo que les permite cumplir exitosamente con su misión. Son organizaciones que tienen desarrollada la capacidad para dar significado a las señales que recoge del medio externo.

Hay dos momentos diferentes, captar la señal y dar significado a la señal. Para tener éxito se requiere dar a la señal captada el significado adecuado. Por ejemplo, frente a una situación en la cual el servicio de emergencia de un hospital público de Perú obtiene utilidades económicas, un director puede interpretar el hecho como una buena señal de desempeño, mientras que otro directivo frente al mismo hecho muestra preocupación, dado que conoce que los servicios de emergencia públicos en su inmensa mayoría trabajan subvencionados para cubrir el déficit económico que es lo usual. Este último directivo se preocupa en la medida que se pregunta: ¿el que tengamos utilidades en el Servicio de emergencia, no será una señal –indicador- de que no estamos atendiendo a los pobres que lo necesitan?. La decisión-acción frente al mismo hecho variará dependiendo del significado que le atribuyamos.

Así, mientras el primer director del ejemplo mencionado probablemente felicite al personal del servicio y con ello se reforzará la práctica que vienen realizando, el segundo director buscará analizar el tipo de pacientes según condición socioeconómica que se está atendiendo y asegurarse de que no se está excluyendo la atención en los servicios de emergencia a las personas por que no pueden pagarla.

A nivel gerencial, las formas de aprendizaje que llevan al éxito son aquellas que están insertas en la toma de decisiones. Las verdaderas decisiones –en las cuales se llega a un nuevo entendimiento, se toman decisiones y se actúa en consecuencia- son ejemplos de aprendizaje por acomodación.

Podría pensarse, “si tomar decisiones es aprender, entonces todas las empresas aprenden todo el tiempo. ¿Para qué tanto barullo con eso de que tenemos que construir una organización que aprenda?. Mi empresa ya es una organización que aprende“. Si, es probable que su empresa esté aprendiendo y aprendiendo todo el tiempo, pero la pregunta importante en los tiempos actuales es ¿Qué tipo de aprendizaje está realizando su empresa?.

La gran mayoría de empresas realiza un aprendizaje por asimilación. La consecuencia es su falta de capacidad para adecuarse a los cambios externos, debido a que su respuesta será “más de lo mismo”. Frente a los cambios cualitativos en el medio externo, estas empresas, mas bien sus gerentes, tienden a pensar que es un cambio temporal, y sus decisiones son las tradicionales: disminuir costos, cortar beneficios, reducir personal, disminuir la calidad del servicio, entre otras similares. Cada una de estas decisiones no son equivocadas en si, hay situaciones en que son la(s) respuesta(s) adecuada(s). Sin embargo, si el caso de una mudanza cualitativa en el ambiente externo organizacional, tales medidas resultarán no sólo insuficientes sino inadecuadas.

Como ejemplo, una facultad de administración cuyo principal producto son programas de maestría sufre una crisis cuya manifestación central es una abultada deuda que se interpreta como producto de inadecuados sistemas de cobranza, altos costos, exceso de personal contratado y subutilización del personal de planta. Las respuestas no han podidos ser más tradicionales: recortar los gastos, esto es, disminuir los costos (recorte general de la carga horaria de los docentes, austeridad en el uso de material, etc.) y aumentar la producción con los pocos recursos que quedan haciendo más de lo mismo.

Las propuestas de hacer cosas diferentes han sido sistemáticamente rechazadas. Todas estas decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados peligrosos para esa organización. Si lo que hay es un cambio fundamental en el mundo externo, cambio que los directivos no perciben -y buscan tranquilizarse a si mismos diciendo que es cuestión de ajustarse los cinturones porque es algo transitorio, que hay cambios y dificultades, pero todo volverá a ser normal dentro de poco- los riesgos de esta organización habrán aumentado rápidamente. No está aprendiendo por adaptación. La adaptación, natural o social, implica el desarrollo de una nueva propiedad.

En breve, dice Aries de Geus el proceso natural del aprendizaje tiende a limitar el número de opciones y, además, es lento. La velocidad, apertura, inventiva y coraje de nuestros esfuerzos de aprendizaje deben, todas, ser mejoradas para que nuestra organización sobreviva (5).

La pregunta que cobra actualidad, entonces, es: ¿cómo podemos acelerar y fortalecer el proceso de aprendizaje que venimos llevando adelante?.

EL INCREMENTISMO LÓGICO

Una forma de aprender mediante la creación de estrategias y de crear estrategias mientras se aprende fue elaborada por Quinn (12). Según este autor “La estrategia rara vez está consignada por escrito en algún documento. Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son fragmentarios, evolutivos y en gran medida intuitivos“. Estos procesos, añade, se van conjugando en el tiempo para concebir un nuevo y difundido consenso de acción entre los miembros de la alta dirección que dirigen cada uno de los subsistemas de la organización. Este nuevo consenso surge de la co-evolución de los sucesos externos y las decisiones internas. O sea, que las organizaciones recorren un camino incremental hacia sus estrategias conscientes (13).

La construcción de estrategias es un proceso, además de incremental, proactivo, o sea que no se concibe como una mera reacción de la organización frente a lo que sucede en su ambiente externo, sino que busca adelantarse a los cambios que prevé sucederán en su contexto. Quinn, posteriormente, concretará su propuesta en sendas prescripciones para un manejo incremental de las estrategias en una organización (14).

Mintzberg (15) anota que la postura de Quinn podría interpretarse en dos sentidos, ambos incrementales, uno “como proceso para desarrollar la visión estratégica en sí”, y otro, “como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega“. Quinn anota que estas dos posturas son complementarias ya que los “estrategas deben promover visiones estratégicas que, en sí mismas, cambian y mejoran, en un proceso dinámico continuo y pulsante, esto es, en un proceso de aprendizaje continuo” (14). Sin embargo, en este proceso incremental no se da solo en la mente de los estrategas, involucra a toda la organización.

LA EMERGENCIA DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias en una organización aparecen como las malezas en un jardín postula Mintzberg (16) que tradicionalmente se concibe que la estrategia de una organización es elaborada por los estrategas -técnicos de las oficinas de planificación- y por los directivos, y que el personal de los órganos operativos las ejecutan a pies juntillas (al menos que tratan de hacerlo). Sin embargo, dice Mintzberg, las estrategias, según su origen, puede ser desde absolutamente premeditadas –originadas por los estrategas- hasta un conjunto conformado por respuestas espontáneas. Pudiendo existir una combinación de acuerdo al punto de referencia. La comunidad organizacional puede actuar como un “estratega colectivo”, usualmente en forma inadvertida, esto es cuando varias personas van desarrollando un patrón de comportamiento que termina siendo el predominante en la institución. En la práctica general, la creación de estrategias se ubica en algún lugar de la franja delimitada por sólo estrategias emergentes y sólo estrategias premeditadas.

La idea de las estrategias emergentes se explica metafóricamente con la figura 1 del crecimiento de malezas en un jardín. Las malezas crecen espontáneamente y en cualquier lugar; puede ocurrir que sean extirpadas todas, o que alguna prolifere tanto que llega a ser predominante. Igual sucede con las estrategias, surgen por doquier en una organización, muchas pueden ser coactadas e impedidas de desarrollarse por los directivos o por su propio fracaso, pero otras pueden irse fortaleciendo, ya sea por ausencia de una estrategia premeditada que actúe coactando las espontáneas o por que en la práctica van probándose como una mejor alternativa y fortaleciéndose en la medida de su éxito. Con el tiempo estas estrategias emergentes pueden ser, explícitamente o no, adoptadas por el conjunto de la organización.

Emergencia y aprendizaje

Asociar la estrategia emergente con el aprendizaje no es del todo correcto. Literalmente, emergencia significa algo no proyectado (que emerge sin haberlo planeado).

Las estrategias, entendidas como patrones de acción, pueden formarse debido a la acción de fuerzas externas o en respuesta a necesidades internas, y no por las ideas conscientes de ningún participante. Para hablar de aprendizaje verdadero tiene que ocurrir una confrontación entre el pensamiento y la acción, los participantes deben reflexionar sobre lo que han hecho.

El aprendizaje estratégico consiste en encontrar un nuevo sentido a partir de la combinación de lo esperado, lo actuado y lo logrado. En palabras de Weick (17):

“toda comprensión se origina en la reflexión y en una mirada al pasado”. No es posible aprender sin actuar.

Por lo tanto, desde esta posición, para diversificar, el camino es que la organización ingrese en una variedad de mercados con el fin de averiguar qué es capaz de hacer mejor. Después, sólo continuar en aquellos donde ha funcionado bien. Gradualmente, la estrategia emergerá al encontrar el sentido de lo que hizo que las cosas funcionen. Evidentemente, no se trata de ingresar a tontas y locas en todos los mercados posibles, se trata de aprender mediante el reconocimiento de patrones de la propia conducta, convirtiendo las estrategias emergentes del pasado en estrategias premeditadas del futuro. Esto puede parecer paradójico y en realidad lo es. Es una paradoja que hay que manejar.

Una conducta que es la antítesis de la planificación puede, en ciertas circunstancias, brindar la información necesaria para la creación de la estrategia premeditada.

Una forma errada de planificar consiste en separar a los planificadores de los operadores, tal como lo propuso hace ya cerca de un siglo Frederick W. Taylor, el padre de la administración. Taylor fue quien introdujo en las organizaciones la noción de planificar (prever) y su propuesta central al respecto consistió en especializar a las personas de una organización en dos grupos, el grupo programador y el grupo ejecutor, los primeros como su nombre indica decían qué cosas hacer, además cómo y cuándo hacerlas. El segundo grupo sólo debía limitarse a cumplir estrictamente lo programado.

Este mecanismo de arriba hacia abajo, concreción en la administración del pensamiento cartesiano, que separó pensamiento y acción -y con ello la posibilidad de que planificadores y directivos aprendan a partir de los resultados- sigue siendo el predominante en nuestras organizaciones. Aunque la planificación de abajo hacia arriba tiene defensores importantes, no es un concepto que haya permeado nuestras instituciones.

Una de las versiones más provocadoras fue postulada por dos famosos expertos en marketing, Al Ries y Jack Trout (18), en su libro La revolución del marketing. La táctica dicta la estrategia, donde afirman:

Nosotros no estamos de acuerdo con la planeación estratégica a largo plazo, con los enunciados e misiones, metas, planes empresariales y presupuestos anuales.

Creemos que la mayoría de gerentes de hoy no comprenden la relación crítica entre la estrategia y las tácticas. Por eso continúan encantados con el proceso de planeación estratégica.

La teoría tradicional dice que la gerencia ejecutiva debe primero fijar la estrategia de una campaña de marketing. Luego, la estrategia debe ser entregada a los gerentes intermedios quienes seleccionan las tácticas a utilizar para adelantar la estrategia.

No estamos de acuerdo con esto. Nuestro concepto es exactamente opuesto.”

Para estos autores, la estrategia se debe desarrollar de abajo hacia arriba y no en el sentido contrario. La estrategia se debe desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tácticas reales del negocio en sí. (…) Las tácticas exitosas deben imponer las estrategias.

Más allá de la necesaria especificación de los términos: táctica y estrategia, aquí interesa remarcar la idea de que el sentido de abajo hacia arriba en la creación de estrategias o en la planificación es la que permite aprender, mientras que la otra no. Sin embargo, al plantear la construcción de estrategias de abajo hacia arriba no estamos planteando absolutamente lo contrario, como hacen Ries y Trout, estaríamos cayendo nuevamente en la lógica dicotómica. No estamos planteando la antinomia “de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo“, esto es, dos opciones excluyentes. No se trata de escoger entre dos distintas formas, ambas tienes ventajas y desventajas, estamos planteando su complementariedad. Coincidimos con Mintzberg (15) en que la estrategia realizada es, finalmente, una mezcla de estrategia premeditada y estrategia emergente.

La estrategia emergente permite aprender, siempre y cuando lo que las instancias operativas creen sea sistematizada por las instancias directivas que son las que tienen la visión del conjunto de la organización. Por eso, una de las varias capacidades que deben desarrollar los planificadores es encontrar la lógica en acción que tiene la organización. Esto significa, primero, el rastreo de patrones de acción para identificar estrategias recientes en las unidades de la institución que puedan transformarse en estrategias organizacionales más amplias y deliberadas. Segundo, usar el rastreo para realizar el control estratégico mediante la identificación de las estrategias realizadas (los patrones de acción actuales) las cuales deben compararse con las estrategias premeditadas (las que se planearon).

EL APRENDIZAJE ESTRATEGICO

El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales comunes de su organización, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es mucho más difícil que el aprendizaje individual. La mayoría de veces, la capacidad de reflexión de los equipos directivos es menor que el de sus miembros en cuanto individuos. Esta definición de aprendizaje organizacional ha sido extraída del Libro La Quinta Disciplina (1), probablemente el punto más alto, al menos el más difundido, del movimiento por crear organizaciones que aprenden que tuvo importante auge en la década anterior, aunque los antecedentes en este tema se remontan a cuarenta años atrás, como mencionamos antes.

Entre las nuevas iniciativas relacionadas al aprendizaje organizacional hay tres que destacan en el contexto de la planificación como aprendizaje: a) aprender sobre creación de conocimientos, b) el método de capacidades dinámicas, y c) la teoría del caos (15).

Aprendizaje como creación de conocimiento

A partir de un concepto introducido por Polanyi (19): “es posible que conozcamos más de lo que creemos“, Nonaka y Takeuchi (20) propugnan que debe abandonarse la vieja moda de pensar que el conocimiento puede ser adquirido, enseñado e impartido a través de manuales, libros o conferencias. Llaman, en lugar de ello, a prestar más atención al aspecto menos formal y sistemático del conocimiento, el tácito. El conocimiento tácito es personal y específico del contexto, difícil de formalizar y comunicar. El otro tipo de conocimiento es el explícito o “codificado” que es el transmisible en un lenguaje formal y sistemático.

Entonces, lo que se plantea a los directivos es convertir conocimientos tácitos en explícitos, lo cual puede hacerse en cuatro momentos:

Socialización: se comparten implícitamente los conocimientos tácitos, muchas veces sin siquiera utilizar el lenguaje; por ejemplo, a través de la experiencia.

Externalización: conversión de conocimientos tácitos en explícitos, con frecuencia mediante usos especiales del lenguaje, como las metáforas y las imágenes.

Combinación: unión y transmisión de conocimientos formalmente codificados de una persona a otra.

Internalización: devolución de los conocimientos explícitos a la forma tácita, como en un aprendizaje mediante la acción, en la cual el aprendizaje se realiza con el cuerpo y en la mente.

Estos modos de conversión de conocimiento se interrelacionan dinámicamente formando una “espiral de conocimientos” (20), como se muestra en la Gráfico N° 2.

Nonaka y Takeuchi (20) dicen que la esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos. Pero, como el conocimiento es creado sólo por individuos, el rol de la organización es facilitar este aprendizaje. Debe brindar apoyo y estímulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a nivel del grupo mediante el diálogo, la discusión, la posibilidad de compartir experiencias y la observación.

Resulta ilustrativo recordar en este punto, que la gran mayoría de los hospitales peruanos no cuentan -en el campo de la gestión- con mecanismos que les permita aprender como instituciones, no son, como diría Senge (1), organizaciones inteligentes. La reinvención de la gestión, o más bien, partir de la nada, es constante. En estas instituciones cada cambio de director general, acontecimiento frecuente, trae aparejado casi de manera invariable el cambio de la gran mayoría de directivos intermedios y operativos.

Crossan, Lane y White (21) propugnan que el aprendizaje individual fomenta el aprendizaje colectivo, y que el aprendizaje organizacional es un proceso de cambio en pensamientos y acciones individuales compartido. Ambos procesos se ven afectados por las instituciones de la organización y a la vez están implantados en ellas. Los niveles individual, grupal y organizacional están, dicen Crossan y col., vinculados por cuatro procesos que comprenden cambios de conducta y también cognitivos: intuición, interpretación, integración e institucionalización.

La intuición es un proceso subconsciente que tiene lugar a nivel del individuo. Es el comienzo del aprendizaje, y se produce en una sola mente. Luego, la interpretación recoge los elementos conscientes de este aprendizaje individual, y los comparte a nivel de grupo. Posteriormente viene la integración para cambiar la comprensión colectiva, y funciona como puente hacia toda la organización. Al final, la institucionalización incorpora ese aprendizaje a toda la organización implantándola en sus sistemas, estructuras, rutinas y prácticas. La planificación juega el papel de formalizar el conjunto de estos cuatro procesos.

  • En la tabla N° 1 se presenta un sistema unificado para el aprendizaje organizacional elaborado por Crossan, Lane & White (21).

La dinámica de las capacidades organizacionales

Prahalad y Hamel (22) consideran a la planificación estratégica como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas que resultan difíciles de imitar. Sus conceptos más difundidos son tres: principal capacidad, intención estratégica y expansión e influencia. Sobre la principal capacidad, la idea central es que la esencia de una estrategia exitosa se basa en la coincidencia de factores externos e internos y el contenido de la estrategia misma, esto es, en una concordancia estratégica dinámica. Las raíces de una ventaja competitiva pueden encontrarse en las principales capacidades de una firma, en sus productos centrales que son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización. Subyace en estos productos, la principal capacidad de la organización que es una forma de coordinar diversas aptitudes de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología.

La intención estratégica consiste en imaginar una posición de liderazgo deseada, y establece los criterios que serán usados por la organización para trazar su progreso. La intención estratégica establece la orientación general e implica dirigir la atención de la organización hacia lo que la firma considera es triunfar. Es, también, papel central de la intención estratégica motivar a la gente comunicando el valor del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo a través de nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias, y orientar los recursos en forma coherente. Este concepto corresponde al que es más conocido como visión organizacional.

Finalmente, la expansión se refiere al desajuste entre los recursos de una firma y sus aspiraciones, y la influencia es el aprovechamiento de una base de recursos limitada. Las organizaciones deben aprender como aprovechar una base de recursos limitada.

Caos y aprendizaje

La teoría del caos se originó en la física para comprender sistemas en permanente estado de desequilibrio. En éstas, las perturbaciones constantes pueden aprovecharse para producir un aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del pensamiento estratégico, por lo tanto, los propios directivos tendrían que introducir perturbaciones premeditadas dentro de las operaciones, de modo que las incoherencias resultantes pudieran generar nuevos conocimientos (15).

EL ESTRATEGA APRENDIENDO ESTRATEGICAMENTE

Uno de los mitos que se han desarrollado acerca de los planificadores es sobre su capacidad de crear estrategias. Es común la idea de que el estratega tiene un conjunto de estrategias entre las cuales escogerá para recetar la más conveniente en una situación dada que atraviesa la organización. Esta perspectiva no corresponde al mundo real, al menos, en relación con los estrategas exitosos.

Ninguna persona u organización sabe lo suficiente como para resolver todo anticipadamente. Si bien pueden trazarse grandes líneas que orienten el accionar organizacional –tampoco se trata de dejar las cosas al azar y a la capacidad espontánea de reaccionar ante lo que vaya ocurriendo-, el impredecible devenir obliga a desarrollar formas que permitan el aprendizaje activo de la organización y de sus estrategas, siendo una función de éstos impulsar el aprendizaje institucional.

El aprendizaje estratégico implica movilizarse en un continuo cuyos límites extremos son las estrategias completamente premeditadas, por un lado, y las estrategias plenamente emergentes, por el otro. Aprender estratégicamente requiere ganar libertad mental para deslizarse flexiblemente en este continuo creando estrategias a partir de un fecundo diálogo entre el pensamiento y la acción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Senge P. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. 1ra. Edición. Ed. Granica, Barcelona, 1992.        [ Links ]

2. De Geus AP. La planificación como aprendizaje. Harvard Business Review Nº 36. Madrid, 1988:70-74.        [ Links ]

3. Lindblom Ch. La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas (1959). En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

4. Wrapp HE. Los buenos administradores no participan en política. (1967) En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

5. De Geus AP. The living company. Harvard Business Review 1997;75:51-60.        [ Links ]

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7. Starbuck WH, Greve A, Hedberg LT. Respuesta a la Crisis (1978). En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

8. Mitroff I, Pearson C. Cómo gestionar una crisis. Guía para mejorar la preparación frente a una crisis. Editorial Gestión 2000, Bogotá, 1997.        [ Links ]

9. Mitroff I, Anagnos G. Managing Crisis before the happen. What every executive and manager needs to know about crisis management. Ed. Amacom, 1ra. Edición, Barcelona, 2001.        [ Links ]

10. De Geus AP. A Empresa Viva. Editora Campos, 1ra. Edición, Sao Paulo, 1999.         [ Links ]

11. Piaget J. Genetic Epistemology. Editorial Columbia University Press, Columbia, 1970.        [ Links ]

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* Profesor Principal del Departamento Académico de Salud Pública de la Facultad de Salud Pública y Administración Carlos Vidal Layseca de la Universidad Peruana Cayetano Heredia.

Correspondencia: Cesar Lip Licham  Correo electronico: c72@wienergroup.com

Publicado en Scielo. Post original aquí.

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La emoción y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

El aprendizaje es una habilidad natural de las personas, desde que nacemos aprendemos y no paramos de aprender. Pero ¿Cómo aprende el cerebro? ¿Qué es lo que necesita para aprender? ¿Por qué algunas cosas se aprenden con mucha facilidad y en cambio otras cosas son realmente complicadas para nuestro cerebro? Uno de los factores más importantes para el aprendizaje es la emoción. 

Son muchos los procesos cerebrales que intervienen y hacen posible los aprendizaje, percepción, atención, memoria, lenguaje, etc. y para que todos ellos funcionen y den lugar al aprendizaje necesitan un estado emocional positivo y adecuado.

Las emociones son naturales e innatas en los seres humanos y cumplen una importante función para la adaptación y para la supervivencia. Las diferentes situaciones, experiencias y acontecimientos, dan lugar a diferentes emociones, que movilizan nuestra mente y energía hacía el hecho que ha provocado tal emoción.

Las emociones, reconocidas como emociones negativas, tales como la tristeza, el enfado, el miedo, etc. son emociones que pueden suponer un obstáculo para el aprendizaje, ya que nos controlan y hacen que nuestra mente se centre en el evento que causo la emoción y por lo tanto es más difícil centrar la atención en el aprendizaje. En cambio cuando las emociones son positivas, nos sentimos cómodos y relajados y por lo tanto estamos predispuestos al aprendizaje.

El cerebro necesita emociones positivas para aprender. La alegría, la relajación, el afecto, contribuyen a crear las condiciones idóneas para que se produzca el aprendizaje.

Acompañar el aprendizaje de emoción 

El aprendizaje debe acompañarse de emoción, esto puede parecer complicado, pero con un poco de imaginación y algunos cambios sencillos podemos conseguirlo. Se trata de cambiar nuestra idea tradicional de educación y de proceso de enseñanza y aprendizaje. Algunos consejos para ello son:

  • Antes de aprender, preocúpate de sintonizar con los niños y niñas, con su estado emocional. Para ello pregúntales qué tal están, dedica un tiempo al dialogo. Si algo les preocupa o les causa una emoción negativa, será necesario primero atender sea emoción y dejar que salga.
  • Acompaña el proceso de aprendizaje de emociones positivas. Para ello empieza por el sentido del humor y un ambiente distendido y cómodo.
  • Evita presiones que generan una tensión innecesaria y emociones negativas. Para ello en lugar de centrarte en los resultados, céntrate en el proceso de aprender.
  • Deja espacio para que ellos puedan, en cierto modo, guiar su aprendizaje y aprender a su ritmo, de este modo evitamos emociones negativas.
  • Utiliza la sorpresa, para despertar su curiosidad, de esta manera conseguimos motivarles y el entorno adecuado para los aprendizajes.
  • Acompaña de afecto y cariño el proceso de aprendizaje, no escatimes en gestos de afecto.
  • Utiliza el pensamiento positivo.
  • Cuida tu estado de ánimo, recuerda que las emociones son contagiosas y que si tratas de enseñar con estados de ánimo negativos, como el enfado, la tristeza o el miedo seguramente contagiaras esos estados emocionales a los niños y niñas y eso puede interferir en su aprendizaje.

Celia Rodríguez Ruiz Psicóloga y Pedagoga

@educa_aprende

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Infografía educativa: Habilidades sociales

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Para seguir leyendo:

La inteligencia de las emociones

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

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Aquí Control… Tenemos un problema!

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ésta, está siendo una semana de contrastes, a veces pasa, en realidad la vida en sí es un contraste, básicamente porque nos empeñamos en vivirla a la contra de nuestra propia naturaleza. De contra, contraste, controversia?
A veces esa especie de “locura” se manifiesta con una mayor intensidad. Y ése está siendo el caso.
En estos días asistía a una conferencia muy interesante en el seno de la Fundació Factor Humà, a cargo de Xavier Marcet que, entre otras cosas, nos decía que resaltarán las organizaciones en las que las cosas tiendan a ser ciertas, que la autenticidad será un ingrediente básico en las organizaciones. Que se necesitará capacidad de síntesis para gestionar en la complejidad, donde los cambios de patrones son constantes, que las necesidades de cambio serán más radicales y la innovación un mecanismo de adaptación. Que la robótica viene a sustituir todas las tareas rutinarias (interpreto que quedarán para nosotros las más complejas). Que empezamos a gestionar “on line” no ya en base a históricos. En definitiva, más voces poniendo de manifiesto el calado de los cambios de paradigmas que sucederán a los actuales que ya se están dando.
Por otro lado, en el seno de la Universidad y Empresa, asistí a una sesión de trabajo en la que pretendíamos definir el perfil de habilidades y competencias necesarias en un futuro (yo diría presente) y que se deberían tener en cuenta en los años de formación universitaria. No tanto desde los aspectos de conocimiento, sino de actitudes. Hablábamos así de: flexibilidad, mente abierta, innovación en cuanto a pensar fuera de la caja (no hace falta que sean grandes inventos), creatividad en cuanto a ver los problemas desde un plano diferente al que se generaron, habilidades relacionales, de autoconocimiento, de comunicación, proactividad, autonomía, adaptabilidad, capacidad de análisis y síntesis, etc… Hablábamos de la necesidad de la formación continua y de entender que ya no existe una sola carrera para toda la vida, ni tan siquiera caminos preestablecidos para llegar a la adquisición de esos conocimientos y habilidades tal y como los hemos entendido en las generaciones anteriores.
En definitiva, dos foros de reflexión muy ricos y… de repente… caída empicado a la realidad, asistía a otro foro en el que se me quería convencer de la necesidad de control casi extremo de unos adolescentes como única vía de reconducirlos (como si hubiera que….). Se me helaba la sangre en las venas y, como uno de ellos me pilla muy de cerca, el miedo ocupó el terreno, por unos instantes casi me convenzo! Hay que ejercer control!! Están en una edad de alto riesgo y se debe ejercer un control de cerca, poner cercas.
Reconozco que como madre de adolescentes que soy, a veces me sale un impulso básico de encerrarlos unos años bajo siete llaves y mil candados, hasta que pase esa edad de riesgo. Y… de qué serviría? De qué sirve el control? De qué sirve el control en general de las personas? De los adolescentes, de las parejas, de los empleados? Siempre he dicho que prefiero morirme de mi miedo que compartir, vivir, con un desconocido, no es cierto eso de que ojos que no ven, corazón que no padece, claro que padece, quizás más tarde, pero mucho más fuerte!
Existe realmente una posibilidad de control? Vaya por delante que soy la primera que necesita de un cierto orden, respeto y disciplina, conceptos que para nada tienen que ver con el control. El control nace de la necesidad de esfumar un miedo, una inseguridad, el control es una fantasía bajo la que nos autoengañamos, tenemos la situación bajo control, el control es contrario al desarrollo de las personas, creemos que ejerciendo un control férreo evitamos daños, evitamos situaciones de riesgo, evitamos errores y… bajo mi ignorante perspectiva, pero que es la mía, lo que evitamos es el crecimiento, el desarrollo de las propias personas de sus competencias y habilidades, aniquilamos el espacio de crecimiento porque todo está pautado, controlado, alejados del riesgo, aséptico, artificial, falso. El miedo no es malo, lo malo es dejarse gestionar por el miedo.
Pienso que sólo nos desarrollamos a través de las propias experiencias, vivir los riesgos y sus consecuencias. No defiendo el caos, ni el libertinaje, el desentenderse, ni olvidarse. Defiendo el dejar espacio para el crecimiento, para la propia experimentación, defiendo el estar pendiente, el estar presente, el actuar desde el impulso del amor, nunca desde el miedo. Desde la creencia en las personas, desde las opciones de crecimiento y ya sabemos que crecer, se crece a estirones, a veces, muchas veces, a base de fiebre.
Y sí, seguro que también nos equivocaremos y mucho pero seguro que las consecuencias de esos errores serán mucho menores que si actuáramos desde el miedo, ejerciendo un control que impide el crecimiento o que fomenta una rebeldía contra todo y todos, una rebeldía ciega, sin sentido, propósito ni dirección.
Cómo desde el control podemos desarrollar esas competencias y habilidades de futuro que vamos a necesitar? Voy más allá… Cómo desde nuestro propio miedo vamos a desarrollarnos en esas competencias y habilidades que en realidad ya se nos requiere como padres, como profesionales, como integrantes de la sociedad a la que pertenecemos. Cómo desde el control vamos a poder adaptarnos a esos cambios de paradigma?
Insisto… De verdad crees que existe la posibilidad real de control?
Aquí control…tenemos un problema.

Os dejo con los Rolling Stones “Out of control” 😉

Mil besos!

Photocredit: Hang On!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tercera derivada

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

¿Seguir leyendo?

Abriendo las Empresas (1)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Los dilemas del emprendedor

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Aprender más, aprender siempre, participar, las 3 claves de la formación de hoy

Por Dolors Reig

Me preguntaban hace nada sobre competencias y  aprendizajes en un mundo globalizado, sobre qué aspectos consideraba más importantes en cuanto a la formación en en mundo de hoy. No sé si desde el influjo minimalista del “Querer, creer, crear” (presentación sobre creatividad) del pasado sábado, pero identifico tres:

1. Aprender a Aprender durante toda la vida
Si alguna competencia destaca sobre todas las demás en las sociedades de la información y el conocimiento que habitamos es la de aprender a aprender. Vivimos, gracias a la fluidez con que se genera y comparte conocimiento, especialmente en el contexto de las herramientas tecnológicas, redes sociales, etc. en una beta permanente que implica aprendizaje, casi automático e inconsciente en cada momento de nuestras vidas. Y no solo algo esencial para alumnos o participantes en cualquier acción formativa, también los mejores maestros son los mejores aprendices.

No se trata tanto de títulos ni de rigurosos estándares ni de políticas educativas … se trata de que debemos enseñar a los maestros a ser aprendices, capaces de adaptarse a los contextos, tecnologías, lenguajes de mañana, acompañar las ganas de crecer y crecer ellos mismos, al mismo tiempo que los participantes en cualquier acción formativa.

Fomentar mediante comunidades, políticas de recursos humanos adecuadas, campañas de sensibilización general de la población y valoraciones más positivas del maestro, la propia formación docente y la cultura del Aprendizaje permanente (no olvidemos que el aprendizaje es en sí mismo un poderoso reforzador), serán cuestiones esenciales.

 

 

2. Aprendizaje aumentado
El aprendizaje actual es un aprendizaje también aumentado, que huye de las certezas demasiado permanentes y disfruta de los matices infinitos de una sociedad de la información, incluso a veces del conocimiento que despliegan sus encantos a lo largo y ancho de la red. El concepto de TAC (Tecnologías del aprendizaje y el conocimiento, creado por Vivancos), de la adaptación de la educación a las infinitas nuevas posibilidades  que ofrece la infoteca digital, constituye en mi opinión lo que podemos llamar “aprendizaje aumentado”.

En otras palabras el aprendizaje aumentado es el que partiendo de la educación entendida como aprendizaje autónomo y permanente que hemos visto en el primer punto, permite aprovechar la potencia de Internet como ecosistema abundante en recursos y metodologías didácticas.

En este sentido, sabéis que andamos preparando los cursos online de la Academia, con materiales de consulta puntual pero intentando sobre todo que los participantes terminen la formación habiendo construido o reforzado sus ecosistemas informacionales en cada especialidad.

 

3. Aprendizaje para la acción
Por último es un aprendizaje humilde y honesto, que no se da a sí mismo por terminado sino que se sabe el camino para convertir el aprendiz en productor activo de nuevas ideas. Creábamos hace un tiempo el concepto de TEP (tecnologías para el empoderamiento y la participación) para referirnos a que no estará completo el proceso formativo hasta que el estudiante ponga en práctica lo aprendido e incluso genere nuevas ideas o conocimiento, participe, en definitiva, del ámbito creativo de la especialidad en la que se está formando.

El refuerzo de la Identidad digital profesional o de intereses que proponemos en la Academia, posibilitando y difundiendo siempre que podamos el trabajo de los participantes en las redes sociales, blogosfera, etc. pretende la implicación real de la persona en lo que va ocurriendo en internet, en el mundo, sobre los temas de cada curso.

Por último, si el objetivo final de la utilización de las TIC entendidas como TEP es provocar la implicación, integrar a las personas en cada “comunidad profesional” que se desarrolle en redes,  la motivación para la acción, la capacidad de entusiasmar del profesor, vuelven a ser aspectos clave.

El excepcional vídeo que sigue me recordaba qué es lo que me mueve, qué es lo que debo intentar transmitir a los participantes de los cursos online  que empezamos el próximo lunes…

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empatía llega a sincronizar el ritmo cardíaco entre la gente conectada

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

Para seguir leyendo:

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

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Las tendencias del control de gestión en el siglo XXI

por Joan Amat

controlt¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.

Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.

Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.

Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.

En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.

En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.

En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.

En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.

*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.

Publicado en ALTAG. Post original aquí.

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Gestionar el Talento está de moda

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

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