Categoría: Management

La crisis como distorsión

Por Xavier Marcet

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La crisis distorsiona la actividad corporativa y hace que las compañías se replieguen en exceso en el día a día. Os propongo compartir 10 cosas que distorsiona la crisis. Estas son las que han salido:

  1. La estrategia.  Nos perdemos en un día a día farragoso. Perdemos horizonte. Pensamos en pequeño.
  1. Los precios. Algunas compañías desesperadas intentan modelos de negocio imposibles, con precios imposibles. Más que modelos de negocio son ejercicios de pedaleo sin ningún margen. La crisis distorsiona los mercados.
  1. La eficiencia.  Algo como cobrar se convierte en una incidencia continua, con lo cual la energía que requiere para alcanzar la normalidad es enorme. Las decisiones se ralentizan, todo es más sinuoso.
  1. La financiación. Que los bancos no hagan su negocio, que es dejar dinero y cobrar por ello, es una distorsión enorme. Los bancos reciben dinero público pero es para su autofinanciación.  Un bucle perverso.
  1. Las alianzas. Los acuerdos con otros se basan en colaboraciones de confianza. La crisis incrementa las dudas. Algunas compañías se vuelven paranoicas.
  1. La innovación. Algunas empresas consideran que en tiempo de turbulencia no se pueden asumir riesgos. Otras, en cambio, apuestan más que nunca por la innovación porqué saben que la clave está en diferenciarse de la competencia, haya crisis o no haya crisis.
  1. La confianza – país. La falta de un marco claro fiscal – jurídico no ayuda para nada a tomar decisiones de futuro, básicamente inversiones. El no percibir seguridad y capacidad en el liderazgo político europeo no crea confianza.
  1. La confianza – cliente. La crisis crea desconfianza en clientes que retraen o retardan su capacidad de consumo. Sin consumo no hay salida a la crisis.
  1. El despliegue del talento.  Concentramos el talento en el corto plazo.  Los mejores destinan demasiado tiempo a gestionar inercias que se han complicado en vez de pensar en construir las apuestas del futuro.
  1. Los valores.  Algunas compañías olvidan que en el negocio no todo vale, que las empresas deben conseguir hacer negocios compartiendo valores con la sociedad. La crisis no es una excusa para hacer negocios de cualquier modo.

(La imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La empatía nos hace humanos

¿Qué mueve nuestro deseo de actuar moralmente? El neuroeconomista Paul Zak muestra por qué cree él que la oxitocina, a la que denomina “molécula moral”, es la responsable de la confianza, la empatía y otros sentimientos que ayudan a construir una sociedad estable. También muestra cómo Twitter libera oxitocina, una hormona relacionada con los patrones sexuales y con la conducta maternal y paternal.

Sorprende, quizá no, que la “molécula del amor” o “la molécula afrodisíaca” sea exactamente lo que Paul Zak denomina la “molécula moral” o de la generosidad, porque nos conecta con las demás personas. Concluye con su receta de la felicidad: “Ocho abrazos cada día“.

Publicado en el Blog de Mikel Agirregabiria. Post original aquí.

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Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

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El poder de la resonancia colectiva

Por Andrés Schuschny

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Vibración, energía, afinidad, fluir, … ¿cómo podemos llamar a esa mágica sensación que a veces logramos tener cuando interactuamos en grupos que se aglutinan con el fin de alcanzar alguna dada meta? ¿Sintieron alguna vez esto que trato ahora de describir? ¿Se vieron en un mutuo fluir en algún contexto grupal? ¿Podríamos hablar de la existencia de una suerte de conocimiento intuitivo que se produce cuando un grupo de individuos se congregan por algún propósito que consideran maravilloso?

Todavía hoy, más de 10 años después, recuerdo cuando me encontraba con el grupo de meditación en el que participaba, cuando vivía en Argentina. Oh, sí!! ¡¡Cuánta energía!!, momentos vividos de intensa densidad casi tangible; cuanta sensación de vida se generaba luego de unos instantes de silencio en el que todos nos decantábamos y, por casi mágica afinidad, una resonancia de plenitud emergía. Estoy convencido de que esa experiencia no era propietaria de nadie sino que a todos nos pertenecía, el despliegue de una unidad subyacente, una coherencia, un ritmo, un fluir del que todos eramos parte.

Dicha sensación de conexión grupal (no puedo hablar de emoción) se podía sentir a un nivel físico, pero tremendamente sutil. Era fruto del intercambio vibratorio de todos hacia todos. A veces podíamos comunicar verbalmente ese suceder y compartirlo entre risas llenas de frescura o profundos llantos transformadores, otras, apenas éramos conscientes de su presencia, pero, en efecto, algo sucedía… Y, sí, cuando la gente se aglutina y se abre a compartir, algo sucede. La resonancia del conjunto emerge y carga de vitalidad a todos quienes son parte de él. Acaso, esta experiencia que estoy tratando de conceptualizar (si es que se puede) no forma ya parte de nuestro lenguaje, por ejemplo, cuando hablamos de “tener la misma onda con otros” o “estar en sintonía” con otras personas?

En efecto, algo sucede,cuando nos conectamos con nuestros semejantes, algo muy sutil, profundo y, a la vez, valioso que amerita procurar entender; o, al menos, procurar identificar cuándo, en qué contexto y cómo es que dicho tipo de experiencias se generan. ¿Cómo es que emergen estas experiencias? ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que tengan lugar? Supongo que no hay respuestas unívocas y científicamente implacables. Sin embargo, sí es posible a ojímetro, aunque sea, marcar algunas pautas generativas de la resonancia colectiva que en este post trato de dar cuenta.

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En primer lugar, se trata de experiencias que acontecen cuando los que participan comparten, por un cierto tiempo, un espacio común. La tentación de explicar o describir estas experiencias grupales sólo en términos de las dinámicas psicológicas, emocionales, espirituales o hasta energéticas es válida. Sin embargo, no debemos desmerecer el contexto y los aspectos físicos del lugar donde estas experiencias acontecen. No es lo mismo congregarse, por ejemplo, en un patio desordenado colmado de basura que en un ambiente cuidado y decorado al detalle. La ubicación, su belleza, decorado y contexto, efectivamente importan.

Así mismo, es fundamental tener alguna intención compartida, algún objetivo o meta común, algún propósito que grupalmente se desee perseguir. Dicha intención actúa como foco atencional que ubica a todos los miembros del grupo en un espacio cognitivo común y afín, preparando el terreno para la emergencia de dicha experiencia.

Por otro lado, la potencialidad de la experiencia de resonancia colectiva se incrementa a medida que se incrementa la confianza mutua entre quienes participan del grupo. Dicha confianza es fruto de la propia interacción en la que las circunstancias, la autenticidad y la transparencia de la comunicación son fundamentales para generarla.

Otro elemento enriquecedor activante es el relato. Tanto que hoy se habla de “story telling”. Las palabras tienen su propia vibración, y cuando estas se amalgaman en relatos, adquieren su propia resonancia, jugando una danza rítmica en la que pausa, significado y sentido se potencian. Las historias y relatos facilitan la intimidad, son, como los mitos, el barro de la transformación, de la comunicación de sentidos espontáneos, al son del ritmo de las palabras. Las historias organizan la imaginación desplegándolas en el humor colectivo.

El sonido, la rítmica y la música, también pueden hacer lo suyo. El ritmo nos conecta con nuestro operador tribal interior. Viene a mi mente la escena de mayor humanidad de la película Matrix, cuando en la “Ciudad de Zion” todos se fusionan en un baile carnal al ritmo de tambores y de música hipnótica. Hace muchos años tuve el privilegio de pasar unos meses viviendo en la Ciudad de Rio de Janeiro y estar allí durante el famoso carnaval. Recuerdo que, por esos, días participé del Bloco de Ipanema: Simpatia é Quase Amor. Fue una experiencia increible. Miles de personas congregadas, haciendo una recorrida que duraba muchas horas. Emoción, intensidad, ganas de pasarla bien. Después de algunas horas de cantar la fantasía y de bailar, se apoderó de mi, casi de repente, una fuerza extraordinaria, me vi flotando, danzando, sintiendo la energía del conjunto, resonando mágicamente. En efecto, música, ritmo, canto y movimiento es energía física transubstanciada en humanidad, y si de resonancia colectiva hablamos, nada puede estar más cerca de nuestra más primal humanidad.

Otra cosa que puede generar experiencias catárticas grupales, es la vulnerabilidad compartida. Al fin de cuentas, todos somos vulnerables, todos buscamos algo, todos celebramos la apertura personal, el crecimiento como seres, etc. Encontrar todo esto en la sinceridad compartida de otro que (en apariencia) pierde control de sí y se abre a hablar y compartir con autenticidad también nos abre a nosotros mismos y, como grupo nos potencia pues nos saca a todos de nuestra personal zona de confort.

Podemos hablar también de la actuación como instrumento de transformación, la participación en grupos musicales, en coros, momentos en los que el aura de la música se deja brotar, el asumir nuevos roles en juegos de dinámica de grupos y un sinnúmero de posibilidades inducidas por alguna técnica guiada, etc.

Sin embargo, no puede faltar, el SILENCIO. El silencio como un factor transformador de experiencias internas en conjunto. El silencio nos une y nos desidentifica, por eso solemos temerle, el silencio nos permite reconocernos desde un nuevo espacio, nos conecta profundamente con un otro que no es el otro con el que solemos interactuar; el silencio es una pausa en estado de espontaneidad. El silencio, cuando se conjuga con la mirada evapora al ego, el silencio que cabalga sobre la respiración conciente transubstancia todo instante convirtiéndolo en experiencia para el Ser. El silencio nos saca de la zona de confort y nos acerca a la tranquila zona de los sagrado. El silencio es un regalo que hay que saber recibir, un regalo cierto y profundo … y cuando se comparte genera una energía de enlace que no deja a nadie sanamente perturbado y conmovido.

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

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Los 7 errores del gobernar y controlar

El Silencio

Estrategia 3.0: importancia y claves

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Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Por Carlos Alberto Vergara Meza

 

TOMA-DE-DECISIONESResumen

El presente trabajo se basa en los escritos de Edgar Morín acerca del Pensamiento Complejo y pretende mostrar como la toma de decisiones gerenciales puede ser mejorada en algunos casos cuando se filtra a través de entender la naturaleza de los problemas y las situaciones que los gobiernan, en un intento por expresar la confusión y la incapacidad para ver y definir de manera más simple las cosas.

La complejidad

Son muchos los autores que coinciden con Morín en definir a la complejidad como un tejido unido en un conjunto de elementos de distinta naturaleza, dos o más fases en la cuestión fisicoquímica, o dos o más elementos en la cuestión sistémica, lo cual presenta la situación de analizar a lo uno o a lo múltiple, alimenta en los seres humanos la incertidumbre, la ambigüedad y el desorden, por tal motivo se podría decir que la complejidad tiene forma lío, caótico y en algunos casos inquietante.
Morín afirmo “Legítimamente, le pedimos al pensamiento que disipe las brumas y las oscuridades, que ponga orden y claridad en lo real, que revele las leyes que lo gobiernan. El término complejidad no puede más que expresar nuestra turbación, nuestra confusión, nuestra incapacidad para definir de manera simple, para nombrar de manera clara, para poner orden en nuestras ideas”
Por ello es que no se puede confundir ni tratar de explicar lo complejo en términos de la complejidad, ni atraerla a una ley, es decir, reducirlo simplemente a la idea de complejidad. La palabra complejidad en si misma representa un problema y está muy lejos de mostrar o facilitar una solución.

El pensamiento Complejo

Hasta hace unos años, el pensamiento científico en búsqueda del conocimiento tenía como método la abstracción de la realidad y la comprensión de los fenómenos de un problema para poder registrarlo y obtener de el la información que necesita, dividiendo el todo en sus elementos y analizar las partes que lo componen por separado, lo cual plantea qué, ver a la organización como el todo, en vez de sus partes aisladamente no fuese capaz de producir cualidades nuevas, el uso de este método determinístico se basa en la abstracción, pero no permite construir un contexto común donde viven todos sus elementos y los resultados al analizar los problemas en sus elementos independientes genera más de un contexto de análisis.

Dados los constantes cambios que se presentan en el mundo actualmente en todas sus áreas y contextos, la adaptación que la sociedad necesita para convivir a la par de estos cambios hace que se olvide que para nuestra época, de todo conocimiento político, económico, antropológico y ecológico el contexto es el mundo mismo. De tal forma es entonces que exista la necesidad de situar todo en un contexto común, Morín hablo de un contexto planetario en donde el conocimiento del mundo a propósito del mundo, en tiempo presente y futuro, lo cual plantea la idea que el acceso a la información sobre el mundo es la tarea de adquirir el conocimiento articularlo y organizarlo. Lo que en resumen es la revolución del pensamiento, un pensamiento complejo.

Los lectores, críticos y analistas de Morín lo explicaron de esta forma: “Por una parte, hay que complementar el pensamiento que separa con un pensamiento que reúna. En este sentido, complexus significa – lo que está tejido en conjunto- . El pensamiento complejo es un pensamiento que busca, al mismo tiempo, distinguir -pero sin desunir- y religar. Por otra parte, debemos considerar la incertidumbre. El dogma de un determinismo universal se ha derrumbado. El universo no está sometido a la soberanía absoluta del orden, sino que es el juego y lo que está en juego de una dialógica (relación antagonista, competidora y complementaria al mismo tiempo) entre el orden, el desorden y la organización. “

De tal forma que el propósito del pensamiento complejo y su relación con la complejidad sea la tarea de reunir lo que para su análisis se separa, globalizar el ambiente y las situaciones y contextualizar en común al todo, es decir el trabajo de recoger a la incertidumbre y convertirla en supuestos de análisis.

Uso de la teorías en el Pensamiento Complejo

Para poder entender y explicar desde la perspectiva que ofrece el pensamiento complejo algunos autores han dispuesto que el uso de las teorías que a continuación se mencionan, sirven como base que permite su análisis, favorecen la comprensión de su entorno y ayudan a colocar el contexto común.

La primera de ellas es la Teoría de la información la cual trabaja directamente con la incertidumbre y la sorpresa, ya que ofrece los elementos que devienen de los problemas, los especialistas en el área la han explicado así: “el vencedor de una batalla, resuelve una incertidumbre; aquella que anuncia la muerte súbita de un tirano aporta lo inesperado y, al mismo tiempo, la novedad. “

De este modo la información nos permite acceder al universo de ese todo y del mismo modo organización al extraer de ahí ideas situaciones y contexto.

La segunda teoría es la cibernética mejor conocida como la teoría de las maquinas autómatas que plantea básicamente la idea fundamental de la retroacción, que rompe con el principio de la casualidad lineal e introduce el principio del bucle casual. Los expertos opinan: “La causa actúa sobre el efecto, como en un sistema de calefacción en el cual el termostato regula el funcionamiento de la caldera. Este mecanismo llamado de regulación es el que permite la autonomía de un sistema, en este caso la autonomía térmica de un apartamento con relación al frío exterior. El “bucle” de retroacción (llamado feed-back) desempeña el papel de un mecanismo amplificador, por ejemplo, en una situación de exacerbación de los extremos en un conflicto armado. La violencia de un protagonista conlleva una reacción violenta, la cual, a su vez, conlleva una reacción aún más violenta.

Dado que en los fenómenos de este mundo, para analizar el todo, resumidos en económicos, sociales, políticos o sicológicos son necesarias tales retroacciones es necesaria la aplicación de esta teoría para realizar y generar el conocimiento.

La tercera es la teoría de los sistemas que se fundamenta en el siguiente principio “el todo es más que la suma de las partes”. Lo que se explica entendiendo que existen cualidades emergentes en el todo y los elementos, que nacen en la organización de un todo y que pueden retroactuar sobre ellas mismas.

Algunos autores añaden: “Por otra parte, el todo es igualmente menos que la suma de las partes, puesto que las partes pueden tener cualidades que son inhibidas por la organización del conjunto”

La toma de decisiones bajo el pensamiento complejo

La administración se puede considera como la ciencia de las decisiones, ya que bajo los objetivos de organización, control y dirección, entre otras, según la administración moderna, el elemento común es la toma de decisiones, ya sea en respuesta a observaciones, modelos, experimentos, acciones o reacciones. Los modelos de toma de decisiones se han encargado de construir procedimientos para la correcta aplicación de los efectos de actuar, pero pretendo mostrar que con la ayuda del pensamiento complejo este método ampliaría el horizonte de alternativas cuando de decidir se trata.

El problema que planteo se basa en la idea que los gerentes actualmente tienen que tomar decisiones a problemas cada vez con menos tiempo para analizar todas las variables que se relacionan y en ocasiones resultan de carácter valioso y de efectos críticos. Sus decisiones se basan en los datos que resultan de sus trabajadores, sus reportes históricos, sus informes de trabajo y podemos agregar que como resultado del análisis derivado de su trabajo. Algunos autores agregan que como base en la toma de decisiones gerenciales los resultados analizados deberían templarse con el juicio experimentado, ya que habitualmente existen factores que no pueden incorporarse al análisis.

Los profesionales en el área de toma de decisiones afirman, que tener el control sobre todas las variables involucradas en sus actividades empresariales, cual sea el giro de la misma, es lo más importante, sostienen que conocer las características de sus modelos y la comprensión de su operación, permite mostrar todos los elementos a considerar para realizar una acción o proponer un cambio, lo cual resulta en la tarea más efectiva de un gerente, pero esta forma de tomar decisiones deja de lado el ambiente y contexto donde esas decisiones van a tomar efecto, y si en ese momento no eran las más adecuadas o si había simplemente que dejar las cosas así.

Las condiciones actuales de los nuevos gerentes presentan retos cada vez más dinámicos y cambiantes por las condiciones actuales de los negocios y su relación en la globalización mundial, no podríamos decir que la toma de decisiones era la misma hace 20 años o 40 años, la era de la información, los constantes cambios económicos de los países, los estados y las empresas así como un mercado de consumo más especializado y exigente presentan retos más complicados de resolver, la mayoría de los gerentes responden a estos cambios desde un perspectiva interpretativa orientada y en la búsqueda de modelos que describan de la mejor manera las decisiones a que están sujetos y que deben de tomar en beneficio de sus empresas.

Actualmente se utilizan modelos de análisis en la toma de decisiones basado en los siguientes planteamientos:

Ver los resultados de sus variables cualesquiera sean, pero no es suficiente, por lo cual destinan tiempo a observar.
Pensar que muestran estas variables, pero no es suficiente, por lo cual es necesario razonar.
Darse cuenta lo que es necesario hacer, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a entender “el cómo y el por qué” y las consecuencias.
Planear las acciones, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a implementar y adaptar los planes.
Comunicar a los involucrados lo que se ha planeado, pero no es suficiente, hay que destinar tiempo a interpretar lo logrado, su significado y consecuencias para que todos lo puedan ver.
En esencia estos puntos, con sus adaptaciones en cada caso en particular, son el proceder que tienen los gerentes para realizar y tomar una decisión, es aquí donde el planteamiento del pensamiento complejo interviene en auxilio de los gerentes para incorporar una visión diferente que incluya todo los elementos, su entorno, su contexto y una visión del todo para cada caso sin la necesaria disminución de la situación en elementos cada vez más simples, por el contrario ofrecer comprender el todo (en este caso la decisión) como un todo que cambiará las condiciones en la empresa.

La idea de fragmentar los problemas en pequeñas realidades impide conocer la naturaleza del todo, por ello es que la administración por objetivos hacía eficiente a las empresas alcanzando los objetivos planteados, donde se enriquecían los empresarios, aumentando su infraestructura o cualesquiera que hayan sido sus objetivos aun a costa de las injusticias sociales, corrupción o mala atención a los clientes, del mismo modo la administración basada en la planeación estratégica, la planeación por escenarios ni los modelos cuantitativos pudieron predecir las crisis económicas, según Jorge Ricardo Cueva en su trabajo explica: “las decisiones de las grandes organizaciones no pudieron predecir la crisis económica del 2008, tampoco se estimó que el sistema financiero de Latinoamérica resultara más sólido que el de otras regiones, provocando grandes pérdidas a los inversionistas latinos que apostaron por los mercados financieros norteamericanos o europeos, este entorno económico es el resultado de una fallida teoría administrativa que no considero todos los factores que pueden influir en la organización, recopilando realidades fragmentadas que sustentaron fallidas decisiones.”

Conclusiones

Por tal motivo es ahora cuando digo que la gerencia actualmente debe ser proactiva ante su entorno y su contexto, adaptarse al mundo cambiante, lleno de incertidumbre y evitar so pena de fracaso fraccionar los problemas en pequeñas realidades dejando de lado el problema de la empresa en integrantes de solo algún departamento o persona en específico, esto significa evitar el uso de la abstracción como único elemento para la entender la realidad, lo importante será que la noción de la realidad debe ser delicadamente ponderada y balanceada bajo la integración de todos los elementos sin separar a la empresa en departamentos o secciones aisladas, en liderazgos u opiniones de los expertos únicamente, o bajo los resultados de la relación con el cliente o los proveedores con la finalidad de evitar que en la búsqueda de soluciones particulares se evite la excesiva simplificación que pueda llevar a tomar malas decisiones.

Por tal motivo considero que incorporar los siguientes puntos ayudarán a mejorar el proceso en la toma de decisiones, enriquecerlo con información útil e importante, creando realidades completas a fin de realizar decisiones que comprendan tanto al entono, contexto y espectro de aplicación y sus efectos permeen en toda la organización:

El problema es concebible
Es realmente necesario concebirlo
Se cuenta con la información necesaria para concebirlo
Las causas y los efectos del problema se pueden predecir o modelar
Usar la gradualidad, para evitar estar arriba o abajo del problema, más bien dentro de el.
Usar la pluralidad, aplicando los saberes teóricos, matemáticos, racionales así como la experiencia
Usar la complementariedad, descubrir una solución que venga dada por la combinación de posibilidades contrapuestas
Usar la integridad, ver a la persona como una realidad compleja y unitaria.
Usar la solidaridad, mejorar las relaciones humanas en la búsqueda de soluciones, evitando que la única relación sean las transacciones y las negociaciones.
Concluyo usando la frase de los expertos en el tema: “El pensamiento complejo es, en esencia, el pensamiento que integra la incertidumbre y que es capaz de concebir la organización. Que es capaz de religar, de contextualizar, de globalizar, pero, al mismo tiempo, de reconocer lo singular y lo concreto.”

Bibliografía

MORÍN, Edgar (2006) Introducción al pensamiento complejo.
CUEVA, Jorge (2009) La complejidad y la gerencia. Lineamientos para gestionar la complejidad de en la empresa.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

Gestión de la incertidumbre

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La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

paradigma

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de la crisis se está escuchando, cada día más, que estamos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en muy poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[…] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! […]

Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio  conllevaba.

Igual estoy confundida pero, personalmente, relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma está a punto de aparecer es cuando los mercados  dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.). Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los  tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

  • ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).
  • ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.
  • ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se suba al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

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Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Tensión y dolor del cambio de paradigma

5937694945_c81fa60f6epor Andrés Ubierna

El cambio de paradigma es un vasto proceso de aprendizaje, de adoptar los nuevos métodos y adaptarse a las nuevas posibilidades. Se trata también, y quizás sobre todo, de un doloroso desaprendizaje.

El cambio exige abandonar los que antes fueron modos exitosos de hacer las cosas, dejar atrás gran parte de la experiencia duramente ganada y aceptar lo nuevo. Exceptuando a los jóvenes…, la resistencia tiende a ser general, asume distintas formas y fluye de diversas fuentes.

No es fácil reconocer la obsolescencia de las viejas rutinas; no es grato ser un novato frente a los nuevos equipos después de haber sido un experto en los antiguos; no es cómodo tomar riesgos con técnicas desconocidas y mercados extraños después de haber tenido éxito en los terrenos y caminos bien conocidos. Es por eso que en los períodos de cambio de paradigma uno puede encontrar empresas nuevas o países hasta hace poco menos avanzados que ganan posiciones frente a los gigantes y algunas veces los dejan atrás.

Pero, a pesar de todo, las nuevas tecnologías y la nueva práctica gerencial se propagan. Hay fuerzas irresistibles que actúan en la esfera económica e impulsan su difusión, venciendo los obstáculos culturales, institucionales y de cualquier otra índole. Fuertes presiones competitivas van transformando las condiciones en un mercado tras otro, forzando a más y más empresas a modernizarse y amenazando la sobrevivencia de los que se vayan quedando atrás.

Pero ni los gobiernos ni las instituciones públicas están sometidos a presiones semejantes. Allí la dirección del cambio no está tan clara y hay condiciones sociales, políticas, culturales e ideológicas – así como intereses creados – que hacen aún más difícil aceptar la necesidad de realizar transformaciones profundas.

En consecuencia, mientras más cambia la esfera tecno-económica, más obsoleto e impotente se va quedando el marco socio-institucional. Y cuanto mayor es el desajuste entre ambos, más fuertes son las tensiones, más dolorosa la transición y más desgarradoras las tendencias centrífugas.

¿Cuál es tu pensamiento respecto a este proceso?

Selección realizada por Andrés Ubierna del paper El Reto Socio-Político del Cambio de Paradigma Tecno-Económico, de Carlota Pérez

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

No te olvides de la visión

My business, your business, God business…

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

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Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.
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Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

por Roger Martin

inteligencia&estrategiaLa estrategia es a menudo percibida como un tema propio de la gente inteligente – esa gente que son los primeros de la clase, con credenciales académicas de primer nivel. Pero sólo porque estas son las personas atraídas por el tema de la estrategia no significa que naturalmente sobresalgan en él.

El problema con la gente inteligente es que utilizan a la estrategia para buscar y encontrar la respuesta correcta; pero por desgracia, en la estrategia no existe una única respuesta correcta a encontrar. La estrategia requiere la toma de decisiones sobre un futuro incierto. No hay una sola respuesta correcta. De hecho, incluso después de ocurridos los hechos, no hay manera de determinar que uno haya determinado la estrategia “correcta” para conseguirlos, porque en realidad no hay manera de juzgar la calidad relativa de cualquier camino que hayamos elegido en contra de todos los caminos no elegidos. No hay experimentos a doble ciego en la estrategia.

Para convertirse en un gran estratega, tenemos que olvidarnos de la necesidad de encontrar la respuesta correcta y de conseguir elogios por identificarla. Los mejores estrategas no se sienten intimidados o paralizados por la incertidumbre y la ambigüedad; son lo suficientemente creativos para imaginar posibilidades que pueden o no existir en la realidad y están dispuestos a probar un curso de acción a sabiendas de que este va a tener que ser incluso abandonado totalmente, de acuerdo a como se desarrollen los acontecimientos.

Las cualidades esenciales para este tipo de personas son la flexibilidad, la imaginación y la capacidad de recuperación. Pero no hay evidencia de que estas cualidades tengan un correlato con la inteligencia pura. De hecho, el fallecido experto en aprendizaje organizacional Chris Argyris argumentó lo contrario en un clásico artículo de HBR Teaching Smart People How to Learn. En su estudio sobre la consultoría en estrategia, Argyris encontró que las personas inteligentes tienden a ser más frágiles. Necesitan tanto para sentirse bien y para ello sus conclusiones deben ser validadas por los demás. Cuando uno o ambas condiciones dejan de ocurrir, las personas inteligentes se ponen a la defensiva e inflexibles.

Esto no implica que las personas inteligentes deben mantenerse lejos de la estrategia. Implica no obstante, que la estrategia no debe ser un monocultivo de magos analíticos de alto coeficiente intelectual. Una gran estrategia es ayudada por la diversidad de pensamiento y de actitud. Se necesita gente que ha experimentado tanto el fracaso como el éxito. Se necesita gente que tenga una gran imaginación. Se necesita gente que haya construido su capacidad de recuperación en el pasado. Y lo más importante, se necesitan personas que se respeten unos con otros por su gama de cualidades, algo que a menudo va a ser más difícil para la persona que se considere la más inteligente en la habitación.

Roger L. Martin (www.rogerlmartin.com) is the Premier’s Chair in Productivity and Competitiveness and Academic Director of the Martin Prosperity Institute at the Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada. He is the co-author of Playing to Win: How Strategy Really Works and of the Playing to Win Strategy Toolkit.  For more information, including events with Roger, click here.

Publicado en Harvard Business Review. Post original aquí.

Traducción de Mariano Ramos Mejía

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El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Creencias erróneas sobre la Estrategia

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

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“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

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Cuando se da acceso al conocimiento el resultado directo es el desarrollo, rendimiento, progreso y productividad. Es curioso ver que actualmente las empresas y la industria trabajan con un sistema de gestión de más de 20 0 30 años, o incluso, de más de 100 años.

Otra situación que nos está afectando es que no hay creatividad para elaborar nuevos sistemas de gestión, somos rehenes de programas de control de procesos ya muy viejos.

El reto actual es crear un sistema de que crezca de forma equiparable con la tecnología y la ciencia porque éstas están creciendo de una forma exponencial. Los sistemas deben volverse rápidos y por eso hoy en día existen muchas organizaciones que están fallando.

Durante los últimos 40 años las ganancias en las compañías han bajado, esto crea a nivel económico un futuro más turbulento, se tienen que resignificar las creencias para hacer negocios y tener una nueva forma de administrar las empresas.

Es muy caro en la actualidad el gestionar cambios en una organización. Por eso hay que cambiar las formas de elaborar los cambios. Los cambios profundos dependen de una crisis.

La humildad es un valor que dentro de una organización evita la creencia de que seremos eternos. Si no nos vamos adaptando y evolucionando, debemos tener presente que para la permanencia hay que tener adaptación e innovación dentro de la organización. Una compañía fracasa cuando sobre invierte en el pasado. Un principio para una organización es tener una visión osada. Las telecomunicaciones son un ejemplo claro de como se hace, cómo se negocia, pues no hace mucho tiempo no podíamos comunicarnos de un punto a otro del planeta de manera clara y por un precio casi significativo.

La industria no incentiva ni recompensa a sus empleados por una actitud innovadora, por ende el empleado presenta un desempeño 100 % burocrático. En una administración innovadora no hay jerarquías, solamente existe EL LIDERAZGO. Los líderes en sus grupos se eligen, no se imponen, todo mundo debería de escoger con quiere trabajar.

Si en una organización se logra la productividad sin tener que sancionar a los empleados, estaremos logrando la fórmula de la productividad y el liderazgo y no el proceso de la burocracia. La economía se debe de convertir en una economía creativa.

Crear un entorno, un sentido de propósito, esa es la misión de un gerente. Es muy difícil encontrar a un empleado sensibilizado emocionalmente en su trabajo y es por un potencial humano que no ha sido captado y esto se debe por una falla de visión, pues la gestión actual se basa en tratar a un empleado como un robot.

Cuando en una organización un empleado es cuidado, el dueño de la empresa será cuidado por sus empleados.

El punto de inicio de la innovación es evaluar qué tanto de lo que creamos y que somos funciona actualmente, es crear una revolución  mental de todos los elementos del organigrama. La libertad en cada uno de sus colaboradores es vital, incluso la libertad para cuestionar a la autoridad, ésto hará empleados con más criterio y libertad en la toma de decisiones. (no estar esperando que me van a mandar a hacer, sino pensar qué hacer, dar un 100%), esto es una fórmula eficiente de disciplina eliminando el control burocrático.

El poder y la autoridad no nos hace líderes. Incluso en algunos casos se convierte en un secuestrador de la evolución de una empresa.

Gary Hamel nos invita a comenzar a experimentar con algunas de las ideas hoy presentadas. No se trata de llegar a tirar lo que hemos sido como empresarios, sino comenzar una sensibilización al cambio.

Publicado en ExpoManagement Magazine. Post original aquí.

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Innovar desde la incertidumbre

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Innovar desde la incertidumbre

Por Manel Muntada Colell

Quizás la creencia más generalizada es que esculpir no es otra cosa que dar forma a un material a partir de una idea previa de lo que se quiere obtener de él.
La escultura sería pues el resultado de un sueño capaz de inspirar a la mano hasta convertirse en realidad.
Pero hay puntos de vista que ofrecen una visión ligeramente distinta, como la de aquel niño que viendo a su padre esculpiendo un caballo le preguntó que cómo había sabido que dentro del bloque de piedra se hallaba aquel animal. Un enfoque basado en que la realidad incluye cualquier sueño posible y donde esculpir es una de las maneras de descubrirlo si se tiene especial habilidad en despojarla de lo sobrante hasta liberar la forma de todo aquello que la oculta.
La escultura vista como transformación de la realidad o como el descubrimiento visionario, casi arqueológico, de lo que esta realidad esconde lleva a otra asociación, esta vez relacionada con la escena de una película en la que un detective experimentado se dispone a registrar el escenario de un crimen acompañado por su ayudante menos experto que, llegado el momento, le pregunta al detective por lo que están buscando, a lo que este último responde que “no lo saben pero que cuando lo encuentren lo reconocerán sin ninguna duda”.
Suele asociarse la innovación con la necesidad de gestionar ciertas dosis de incertidumbre, normalmente pequeñas y muy relacionadas con el parecido que los resultados llegarán a tener con aquella idea que los inspira. Suele tratarse, en este caso, de una innovación de taller, donde cualquier sospecha recae en la utilidad de los resultados, en la habilidad de la persona para poder materializar la idea que se propone o en ambas cosas a la vez. Es muy importante en este tipo de innovación, tener clara la idea que se persigue para tomarla como modelo al cual recurrir a la hora de controlar y corregir posibles desviaciones en el proceso de concreción para, de este modo, gestionar la incertidumbre.
Pero no siempre es así, últimamente estoy colaborando con Jesús Martínez en un proyecto relacionado con la definición de un perfil que estimule y facilite el aprendizaje en el puesto de trabajo vehiculizando el conocimiento experto que circula por la organización de manera ininterrumpida. Se trata de un proyecto donde la complejidad no reside tanto en su diseño metodológico como en la necesidad de dar forma a una figura capaz de superar el lógico rechazo al trasplante que cabe esperar de algunas culturas corporativas.
En este tipo de proyectos, la innovación requiere que las personas se sumerjan en escenarios muy parecidos a los de nuestro detective, situaciones en las que la respuesta a una determinada necesidad exigen zambullirse en la complejidad e indagar con la absoluta convicción de que reconoceremos lo que buscamos una vez lo encontremos. Se trata de proyectos basados en fuertes dosis de esperanza y en la creencia de que la escultura irá emergiendo poco a poco de la piedra mientras retiramos y barremos pacientemente, de su superficie, todo aquello que la mantiene oculta.
Entre aquellos aspectos que considero más importantes para innovar desde la incertidumbre tomo especial nota de estos tres:
> Tener claro y creer en el propósito para persistir y hacer frente al lógico desasosiego que resulta de la duda que asalta constantemente.
> Inhibir la mirada evitando anclarla en nada concreto para -de este modo- “ver más” permitiendo que sea la realidad la que se acerque al ojo.
> Elaborar el relato de tal modo que sean los hitos a los que vamos llegando el que lo vaya dictando ya que, sin duda alguna, las respuestas que aguardan son mucho más interesantes y poderosas que las preguntas con que, a menudo, pretendemos invocarlas.

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En la foto superior Camille Claudel en su taller (1887).

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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