Categoría: Cambio

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

filtro-infrarrojo

Por José Miguel Bolívar

La palabra paradigma aparece con cierta frecuencia en los posts de OptimaInfinito y son ya varios los lectores que me han pedido que aclare el significado de este concepto.

Voy por tanto a explicar en este post, no el significado “oficial” de la palabra paradigma, que para eso ya está Wikipedia, sino el sentido en que yo la uso en este blog.

De todas las definiciones de paradigma que he oído hasta ahora, la que más me gusta, por su sencillez, es la de “forma de entender el mundo“.

Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu cerebro necesita filtrar la mayor parte de la información, dejándola fuera, y centrarse sólo en la que él considera relevante.

Un paradigma es por tanto un conjunto de creencias que actúan de forma parecida a un filtro fotográfico, condicionando tu percepción de la realidad al hacer que la veas de una manera determinada de entre todas las posibles.

Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino únicamente una parte de ella, es decir, un punto de vista o, más bien, tu punto de vista. Como dice Mario Alonso Puig, esto marca una diferencia fundamental a la hora de discutir con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino sólo un punto de vista sobre ella, estarás abierto a escuchar con interés otros puntos de vista distintos que pueden enriquecer y complementar el tuyo.

Otro detalle importante a tener en cuenta es que los paradigmas no se construyen a partir de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras personas. Sin embargo, esas creencias están tan arraigadas en ti que normalmente las tomarás por verdades absolutas.

De hecho, estas creencias son tan absolutamente reales y ciertas para ti que condicionan tu comportamiento, haciendo que éste sea coherente con la lógica de tus paradigmas. Si tomas por ejemplo la reciente burbuja inmobiliaria en España, uno de los diversos motivos que sin duda ha contribuido a su creación es un paradigma compartido por un sector mayoritario de la población española: “comprar una casa es siempre una buena inversión”.

Del mismo modo que son útiles porque simplifican la percepción, los paradigmas pueden, en ocasiones, suponer una limitación, ya que te impiden ver otras partes de la realidad que podrían serte valiosas, por ejemplo, porque allí se encuentre la solución a tu problema, solución que nunca podrás encontrar si no sales de tu paradigma habitual.

Un ejemplo de lo limitantes que pueden ser los paradigmas es el de la invención del reloj digital. En contra de lo que mucha gente piensa, el reloj digital lo inventaron los suizos, no los japoneses. Lo que ocurrió es que el reloj digital no era compatible con el paradigma que entonces compartían los fabricantes de relojes suizos sobre qué era un reloj (“¡aquello no tenía manecillas ni engranajes!”). La consecuencia fue que el inventor tuvo que irse con su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos años.

Expresiones como “pensar fuera de la caja” (“think out of the box”) significan hacer un esfuerzo por tomar consciencia de los paradigmasen los que operamos habitualmente e intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que estamos acostumbrados.

Si te paras a pensar un momento, te darás cuentas de que frecuentemente estás aplicando paradigmas a todos los ámbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal, pero el simple hecho de ser consciente de este hecho te puede resultar de gran utilidad en muchas ocasiones.

Por ejemplo, cuando te encuentres bloqueado y te sientas incapaz de encontrar la solución a un problema, intenta identificar losparadigmas en los que estás operando y piensa en otras opciones que no son posibles en esos paradigmas pero podrían serlo fuera de ellos.

¿Que no eres creativo? Bueno, ya sabes por qué paradigma empezar 😉

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Discúlpame si no te llamo Líder

XXI, el siglo de la espiritualidad

Pioneros del Siglo XXI

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Primeras impresiones, segundas miradas

Seguir leyendo:

En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva

Planificar o no, no es la cuestión

Es necesario cambiar la forma de pensar

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo liderar el cambio

6992801132_fe84f69fabLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen 

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Liderazgo de la diversidad

Escenarios futuros y modelos mentales

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Cómo diferenciar un jefe de un líder

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Por Ricard Lloria Llauradó

chimenea-industrial-by-click

“Nunca olvides que todo comenzó…. cuando dibujé un simple ratón”. – Walt Disney

Hace un tiempo atrás me atreví a intentar explicar la gestión del cambio de personal como la del cambio personal, es decir de nosotros mismos.

El mundo de la gestión del cambio es a menudo difuso para algunos directivos. Claro sabemos que significa, pero lo que sucede cuando una serie de cuestiones de gestión del cambio viene sobre nosotros y no tenemos ni idea de cómo lidiar con el problema.

¿Qué es la Gestión del Cambio?

En pocas palabras, la gestión del cambio significa cuando algo, un proceso, un nuevo edificio, nuevas ideas, nuevos espacios de trabajo, cualquier cosa nueva dentro de nuestros cambios en la organización, es necesario que estemos preparados para la resistencia o cambiar la negatividad, porque como decimos, la gente no hacemos como el cambio como realmente lo quisiéramos hacer.

Cuando se trata de cuestiones de gestión del cambio, es necesario examinar la cuestión en sí, la persona y, a continuación, encontramos el camino correcto para corregir el problema.

Los puntos mejores que nos podríamos hablar sobre el cambio son:

1. El cambio en el timón de mando.

Si nosotros traemos un nuevo líder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores sienten que deberían haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto, debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar porqué hemos elegido a la persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cómo se va a hacer para que todos sus puestos de trabajo sean más fáciles. Para aquellos que todavía se resisten, el nuevo líder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.

2. La comunicación o la falta de la misma.

Este es uno de los mejores puntos de la gestión del cambio, ¿cómo puede producirse cuando hay una falta de comunicación? ¿Cuando se produce un cambio o está a punto de ocurrir realizamos la comunicación interna de la empresa en todos sus niveles? Si los procesos, procedimientos, gestión, o incluso el rediseño de un espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se enfrentará a efecto la ira y la resistencia. No importa cuánto de grande o pequeño pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de comunicación en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.

3. Esto es cómo lo queremos hacer ahora.

Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o en los mismos clientes. Ejemplo “Proyecto Experiencia del cliente: buscando la experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este es nuestro cliente”. Esto podría ser una buena idea, siempre y cuando los empleados sepamos todos lo que está por venir. En este ejemplo, la teoría, sería que la empresa va a trabajar en función del cliente, lo que el cliente diga, para que esté contento, pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en toda su formación, así mismo, el tipo de cliente ha sido “engañado múltiples veces”, con un producto o servicio no acorde con lo que tenían acordado, podría dar muchos ejemplos de compañías que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector energético , pasando por la automoción, etc. Nunca debemos de lanzar un nuevo plan a nuestro equipo si decimos, “olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado hasta ahora, así es como lo haremos ahora”, sin que explicamos el motivo del cambio, su objetivo y el resultado que en teoría pretendemos obtener, digo teoría, porqué luego a la práctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de timón, dado que los resultados pueden ser los que no deseábamos que ocurrieran, por eso hemos de estar atentos a toda su evolución, desarrollo, así como la mirada desde el ángulo más amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.

4. Situarnos bajo del tótem de la empresa.

Muchos gerentes o dueños de negocios se olvidan de informar al personal que se encuentran por debajo de ellos, por lo tanto hay un riesgo que al no informar que ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los comentarios del tipo, “que debería haber sido consciente del cambio.” ¿Cómo podíamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los responsables inmediatos conozcan como afrontar el cambio de toda la empresa, es su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen en la situación que al no saber cómo comunicarse con ellos, este cambio no funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el cómo, cuándo y por qué, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos los niveles, sobre todo los que están en la parte más alta.

railroad-by-click

5. El Cambio es rápido.

Otro de los temas principales de gestión del cambio está cambiando algo de forma demasiado rápida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para que todos podamos abrazar el cambio, así participaremos todos del mismo poco a poco.

6. No entrenamos ni nos formamos.

Si un cambio esperado requerirá una nueva formación y si nadie se ofrece u ofrece la formación, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho cambio. El entrenamiento de nuevas formas o técnicas dentro de una empresa es importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseñamos el plan de formación adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.

7. El cambio no está funcionando.

Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el cambio (o proceso) no está funcionando, preguntémonos ¿por qué creemos que no está funcionando? ¿Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos intentado realizar? O, ¿estamos experimentando resistencia a cambio debido a la falta de comunicación? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser fácil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer entre todos va a ser tortuoso y difícil pero no por ello nos vamos a desanimar a la primera de cambio. Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando estemos en frente de ellos.

8. La toxicidad esta dentro del cambio.

Este problema de gestión del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer el cambio sin saber el porqué pero está de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni necesario, pero cuando es necesario hacerlo, nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando sensaciones de odio hacía el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible para asegurarse de que todos los demás terminen por no aceptar el cambio también. Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. Muy a menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal que tiene esta persona o estos grupos de personas.

9. Cuando el cambio es insípido.

Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo siguen a través del procedimiento que hemos creado. La idea detrás del cambio puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara. Esto puede dar lugar a que todo el mundo sólo se fije en la manera que siempre se ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.

10. Los Cambios no son totalmente aceptados.

El último punto sobre la gestión del cambio es determinar si un cambio será bueno o malo. Realmente es así de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier área, no importa como sea de grande o pequeña, tanto el área como el cambio, discutámosla, hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a todos los niveles. Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificación. A menudo, la idea de un competidor de cambio que trabajó no significa que va a trabajar para nosotros.

“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es, generalmente, el que quiere y se atreve a serlo”. Dale Carnegie

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Click Morguefile

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Para seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leyendo y hablando con algunas personas sobre la autoestima, creo que hay dos mitos falsos sobre la misma que es importante desmitificar y reconducir, si deseamos trabajar bien sobre ella y adquirir una buena autoestima.

Mito 1: Muchas personas piensan que tener autoestima es tener una “sobre imagen” de sí mísmas. Es más, en alguna ocasión he visto la siguiente imagen asociada a la autoestima:

Falsa-autoestima-255x300

Y, con todo mi respeto, bajo mi perspectiva, este concepto, además, de ser erróneo, refleja una “Falsa Autoestima”, una imagen diferente y distorsionada de lo que somos, con todo lo perjudicial que puede llegar a ser.

¿Por qué?

  • Porque es peligroso creernos lo que no somos ¿qué pasaría si siendo”gato” y creyéndonos “leon”, nos enfrentamos a un “león”?
  • Porque si no nos conocemos, si ignoramos cuáles son nuestras áreas de mejora y nuestras fortalezas, difícilmente podremos paliar las primeras (áreas de mejora) y potenciar las segundas (fortalezas).

Si siendo gato, me creo leon y me enfrento a uno ¿qué posibilidades tengo de salir, no ya vencedor, sino indemne? ¿y “devorado”?

Si además somos tenaces -puesto que nos han dicho que “esto” del desarrollo es un proceso y hemos de ser perseverantes- y lo intentamos una y otra vez, tenemos muchas probabilidades de que esa “sobre-estima”, se acabe transformando en una “infra-estima”, aún más negativa de lo que era al principio.

Y, además, estaremos “luchando” con “armas” ajenas, al no habernos entrenado en las propias y que serían las que realmente nos podrían ayudar a ganar.

Mito 2: “sobre valoración” – Asimismo, en muchas ocasiones, se relaciona “alta autoestima” con arrogancia y prepotencia, lo cual también es falso. Es más, la arrogancia y la prepotencia muestran tanta falta de autoestima, como lo contrario:

Una persona que necesita reafirmarse constantemente, que es incapaz de rectificar, reconocer errores o pedir disculpas ante una equivocación, está reflejando, bajo mi perspectiva, temor a aceptar lo que es, a equivocarse o a … lo cual, a su vez, es un reflejo de falta de respeto hacia su naturaleza y, por lo tanto, falta de seguridad y confianza en sí misma.

Autoestima (1)Realidad: Así que ¿qué es autoestima?

Autoestima es reconocernos, aceptarnos y gustarnos tal y como somos y saber que como “gato” o “david”, no tendré la fuerza del “leon” o de un “goliat” pero tengo otras cualidades y ventajas de las que éstos carecen.

Autoestima es respetar lo que soy, base del respeto hacia los demás …

¿Os imagináis a “David” luchando contra “Goliat” teniendo de sí la imagen de un “goliat” e intentando vencerle con su misma fuerza?

… con los beneficios que se derivan de una buena autoestima, entre otros:

  • Conocernos: aceptando lo que somos, tenemos máximas posibilidades de conocer nuestas carencias, áreas de mejora y fortalezas y, al conocerlas, poder trabajar y entrenarnos para sacar el máximo provecho de nuestras características y cualidades reales.
  • Estar abierto al aprendizaje y a la mejora, con las posibilidades que de ello se derivan en el propio desarrollo personal y profesional: Una persona con una buena autoestima sabe que tiene “áreas ciegas” y que ha de seguir trabajando sobre sí para llegar a tener una imagen lo más exacta posible de lo que es.
  • …

En resumen, autoestima es aceptarnos, aprender a gustarnos -o que nos gusten aquellas áreas que minusvaloramos- y trabajar con los que “somos”, abriéndonos a las oportunidades que la autoestima nos brinda: en nuestra auto-confianza y seguridad, en las relaciones, en la vida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Seguir leyendo:

La autoconfianza

El arte de quererse

Desarrollo personal. Cinco técnicas y diez estrategias para mejorar la asertividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

20151203_174840-01-02

Por Virginio Gallardo

1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos

El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás

2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados

Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no  racional.

3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar

La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.

4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo

Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.

5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional

La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.

6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje

Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.

7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta

La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de  entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.

8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia

La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.

9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian

Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.

10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación

El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

La organización sin límites, la organización virtual
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
Para seguir leyendo:
Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo de la diversidad

7161371595_7c6e864a46En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

7 palabras imprescindibles para la creatividad

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Es necesario cambiar la forma de pensar

Por Sergio Moriello

Se necesita un nuevo tipo de pensamiento complejo, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo

El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción.

MapaComplexCiencia

Mapa de la complejidad de la ciencia. Brian Castellani

El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].

Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].

El paradigma reduccionista

El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.

En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…

Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:

1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).

2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.

Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.

El paradigma sistémico-cibernético

A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).

Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:

1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.

2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.

El pensamiento complejo

En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].

Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:

1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.

2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.

3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.

4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió.

Unidades conceptuales complementarias

El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].

Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…

Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.

De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.

Pensamiento y lenguaje

Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.

Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].

El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].

Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.

Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).

Bibliografía

1. Bateson, Gregory (1998): Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Editorial Lohlé-Lumen.
2. Battram, Arthur (2001): Navegar por la complejidad. Barcelona, Editorial Granica.
3. Bocheński, Józef (1982): Introducción al pensamiento filosófico. Barcelona, Editorial Herder, 11° edición.
4. Boyle, D. (1977): Lenguaje y pensamiento en el desarrollo humano. Buenos Aires, Editorial Troquel.
5. Craig, Edward (2002): Una brevísima introducción a la Filosofía. Buenos Aires, Editorial Ariel.
6. Echeverría, Rafael (1995): Ontología del lenguaje. Santiago, Editorial Dolmen (2° edición.)
7. Esteves de Vasconcellos, M. (2006): Pensamento Sistêmico. Sao Paulo, Editorial Papirus, 5° edición.
8. Flores, Susana y Ludueña, Miguel (1983): Teoría General de Sistemas y Cibernética. Cuadernos GESI, N° 7, octubre.
9. Guibourg, Ricardo (2004): La construcción del pensamiento. Buenos Aires, Editorial Colihue.
10. Lévy, Pierre (2000): Las tecnologías de la inteligencia. Buenos Aires, Editorial Edicial.
11. Machado, Luis (1976): La revolución de la inteligencia. Barcelona, Editorial Seix Barral.
12. Morin, Edgar (2004): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Editorial Gedisa, 7° reimpresión.
13. Morin, Edgar (2001): La mente bien ordenada. Barcelona, Editorial Seix Barral, 2° edición.
14. Morin, Edgar (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO.
15. Riedl, Rupert (1983): Biología del conocimiento. Barcelona, Editorial Labor

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.
Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El síndrome de la rana hervida

el-sindrome-rana-hervida-L-1
Por Montse Vila @Buenhabit
Se dice que, si uno echa una rana en una olla de agua hirviendo, la rana saltará fuera debido a su mecanismo de defensa instintivo. Pero si metemos la rana en una olla de agua fría y aumentamos gradualmente la temperatura, la rana continuará sentada en el agua hasta quedar hervida.
Los ajustes lentos son aceptables de camino hacia un cambio importante, pero el mismo cambio realizado de forma brusca, no es bien tolerado.

Con frecuencia hay aspectos de nuestro “yo actual” que deseamos mejorar e incluso cambiar. Pero el proceso de cambio hacia el “yo ideal” se ve obstaculizado por la dificultad en obtener una imagen “precisa” de nosotros mismos. A menudo, esta imagen se distorsiona ya que de forma lenta e inadvertida vamos adaptándonos a modificaciones que apenas son perceptibles, hasta que el cambio se hace totalmente evidente.

Normalmente no nos damos cuenta de cuanto han crecido nuestros hijos hasta que les hemos de comprar zapatos nuevos o viene a visitarnos un pariente, que hace meses que no vemos y se queda boquiabierto al comprobar lo que han cambiado.

También es frecuente que, al acumular un par de kilos, decidamos posponer el inicio de una dieta para unas semanas más tarde y puede que este par de kilos se conviertan en un par de tallas más. El autoengaño y la complacencia juegan un papel muy importante en este caso.

Personas con preparación para ocupar un mejor puesto de trabajo o emprender un negocio posponen tomar una decisión al respecto, se auto-engañan pensando en hacerlo más adelante, se aclimatan en su zona de confort y cuando se dan cuenta el mercado de trabajo ha variado, su edad ha aumentado, y ya no están tan bien preparados.

¿Hay algo acerca de nosotros que en una ocasión dijimos que no dejaríamos que pasase, pero que ha sucedido? Las transiciones en la vida o en la carrera profesional pueden ocasionar cambios en el comportamiento que pasen desapercibidos hasta que interfieren de golpe en el funcionamiento cotidiano.

Para no quedarnos “hervidos” es importante saber tomar conciencia real de nuestra imagen, forma de actuar y de relacionarnos con los demás.

Autoevalúate con rigor. Sin condescendencia. Observa como te ves, que deseas mejorar y que aspectos de ti deseas mantener.

Pregunta a personas de tu entorno más cercano, qué opinan de ti y que consideran deberías mejorar. Esta opinión, si es sincera, te servirá para vislumbrar qué imagen tienen los demás de ti, y poder cotejarla con la tuya propia.

Cuando notes cualquier desvío en tu comportamiento que se aparte de tu objetivo,endereza tus hábitos lo más rápido posible.

No procrastines tareas. Sigue rigurosamente tu planning de trabajo.

Cuida tu salud, tu dieta y tu imagen. No esperes a estar enfermo o viejo para hacerlo.

Mantén ordenada tu casa y tu escritorio. No te laxes en la intendencia, podrías habituarte y considerar normal no bajar diariamente la basura o dejar siempre tu cama por hacer.

Observa tu entorno, puede ser que se produzcan cambios a nuestro alrededor y no nos demos cuenta de ellos hasta quedar…………..  hervidos.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Comerse el elefante

El vuelo de los gansos

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

aperturaPor Javier Megías

Uno de los principales requisitos que aceptamos sin pestañear cuando se plantea la necesidad de orientar la empresa hacia el concepto social 2.0 es el de la apertura… y en la mayoría de los ocasiones, éste punto es precisamente uno de los factores de fracaso. De hecho, creo que podemos ir un poco más allá de circunscribir este fenómeno sólo a la transición de empresaclásica a empresa 2.0 y valorarlo desde un punto de vista global. Sobre el papel todas las empresas son transparentes…. pero en general  estamos acostumbradas a comunicar lo mínimo, o como decía mi abuelo, “de lo poco, poco”. Venimos de una cultura donde todavía sigue vigente el miedo a que la competencia, los clientes, los proveedores o incluso nuestros propios accionistas sepan algo más de lo mínimo imprescindible… cosa que resulta completamente lógica por otra parte.

Por eso, me parece importante matizar que cuando hablamos de apertura y transparencia lo hacemos desde el sentido común y la responsabilidad: es perfectamente lícito que en determinados entornos TODO sea visible, pero en las empresas no es así, desde mi punto de vista. El criterio que deberíamos aplicar es que la información a revelar sea pertinente, es decir, que sirva a los objetivos y que no sea excesiva…  Aunque no perdamos de vista que el fin último de intentar ser mas transparentes es facilitar las conversaciones.

Aun así, hay experimentos que arrojan conclusiones sorprendentes sobre el efecto de revelar información “confidencial”: No recuerdo el enlace, pero hace no mucho leí sobre una compañía que había puesto la información completa de nóminas (tras acordarlo con los trabajadores) a disposición interna de todo el mundo….  y curiosamente no hubo ningún problema o sorpresa, sino que sirvió de acicate para aumentar la competitividad sana…y además, muchos de los empleados declararon que ya sabían parte de la información. ¿Como puede ser esto?¿Espionaje industrial? ¿Hackers? ¿el MI6?…. no, algo mucho más indiscreto: charlas de pasillo, cafés…etc. No tiene mucho sentido obsesionarnos con la confidencialidad cuando realmente se trata de información que oficiosamente es semipública…. siguiendo este hilo de pensamiento, ¿no resultaría más práctico poner a disposición de las personas de forma proactiva esta información, pero canalizada apropiadamente?…

La idea que pretendo transmitir es que, a mi juicio, en las empresas se trabaja con un nivel de confidencialidad respecto a determinadas cosas excesivo, y que puede ser muy beneficioso proporcionar esa información de forma controlada utilizando el magnífico canal de la empresa 2.0. Mas allá de los beneficios de marketing, hay unos cuantos más que se me ocurren a bote pronto, tanto objetivos como subjetivos:

  • Desde un punto de vista interno, es importante conseguir el compromiso de los trabajadores. Para ello no hay nada más útil que entiendan la situación real de la empresa, los éxitos (y fracasos) de la misma… No olvidemos que, si estamos todos navegando en el mismo barco, a todos los pasajeros les gustaría saber hacia donde van, cómo pensamos llegar allí… etc. Hablamos de nuevos contratos ganados y perdidos, situación real de la empresa, comités…etc.
  • Nuestros clientes perciben mejor el valor de los productos o servicios que ofrecemos desde una perspectiva más personal. Además, ya que con este enfoque no sólo debemos informar sino convencer, debemos involucrar a los clientes en determinadas tomas de decisiones… actualmente hay dos términos muy en boga, el prosumidor (utilizado por primera vez en “La tercera ola”) y el fansumer, y ambos términos tratan de la implicación de los clientes en nuestros productos o servicios…y ¿como lo vamos a conseguir si no comunicamos de forma más transparente?. Al final, la realidad es que nuestra empresa está compuesta por personas que son las autenticas protagonistas…. y si las dejamos expresarse (blogs o tweets corporativos..) posiblemente nuestros clientes lo aprecien. En este sentido, una de las empresas que más respeto me merecen es Encamina, que tienen una postura muy proactiva en el medio 2.0…
  • Proveedores y potenciales aliados, ya que al ofrecerles mayor información sobre la nuestra organización, nuestras labores, y entorno les permitimos conocernos mejor y decidir si tiene sentido o no la colaboración, por ejemplo, en que áreas…etc. Ya hemos hablado en algún otro post sobre la importancia de que estas figuras aporten autentico valor a nuestra organización… y ¿como lo van a hacer si no les permitimos entender dónde y cómo pueden hacerlo?
  • Nuestros accionistas y la sociedad en general, ya que son capaces ahora de conocer de forma mucho más cercana el día a día de la empresa, su posición en el mercado, prácticas de RSC.. etc, lo que dota a la gestión de una altísima transparencia (este es uno de los puntos que más inquietud causan, dado que debe ser cuidado de forma exquisita)

Las fronteras de las empresas poco a poco se van volviendo más porosas, y sin duda esta es una de las decisiones más complejas que debe tomar la organización… pero sin duda una de las más beneficiosas en el largo plazo. Es parecido al rechazo innato que sentimos los inmigrantes digitales la primera vez que oímos hablar de twitter, facebook y demás… y hoy en día es ampliamente aceptado que con una adecuada estrategia son herramientas tremendamente provechosas. (como muestra un botón, Twitter publicó hace unos días la guía de cómo puede ser usado este servicio por parte de las empresas)

La diferencia de cómo afrontará la empresa el proceso de apertura lo encontramos en la autentica piedra angular de la Empresa 2.0, algo que ni se mide ni se puede “tocar” pero que es completamente “palpable”: LA CULTURA. Este factor es responsable en un 80% (a mi juicio, claro) del éxito o fracaso de la transición a la Empresa 2.0, y es uno de los puntos más complejos sobre los que actuar… pero NO IMPOSIBLE. Hay varias palancas que iremos tratando en sucesivos post.

Por otro lado, y aunque no tiene una relación directa con el concepto de la Empresa 2.0, hace algunos días una persona muy interesante con quien trabajo me contó una historia muy interesante sobre los efectos de la transparencia:

En una comunidad autónoma de cuyo nombre no quiero acordarme el gasto farmacéutico se encontraba disparado (¿en cual no?), y desde la alta dirección de salud se trataba de incentivar el uso de los medicamentos genéricos… con escaso éxito. Un directivo innovador y bastante transgresor tomó la decisión de publicar (internamente) el gasto de todos los médicos en medicamentos en una lista interna, ordenada de mayor a menor… y el efecto fue que el gasto farmacéutico disminuyó de forma muy importante…

El único problema que tuvo este enfoque es que, aunque globalmente disminuyó de forma importante el gasto, se dio un caso paradójico: los médicos que gastaban por debajo de la media aumentaron su gasto, en lugar de mantenerlo… esta es una de las pocas perversiones derivadas de la apertura, la regresión a la media…. aunque creo que es un ejemplo claramente positivo de cómo la apertura es un factor crítico de éxito en el camino a la empresa 2.0.

“El conocimiento no es poder… el compartirlo si”

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

¿Seguir leyendo?

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share