Categoría: Cambio

La utilidad del tiempo perdido

Por Manel Muntada Colell

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

 

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

 

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

 

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

 

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

 

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

 

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

 

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.
El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.
Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.
Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.
Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.
Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.
—
La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Ellos vs. Nosotros? Una aproximación a las tribus y los silos corporativos

por Jesús V. Izquierdo

¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»

Más allá de la apasionada defensa que hace de su profesión, es muy interesante ese enfrentamiento que expone sobre los diferentes enfoques profesionales.

Tribus corporativas

La narración de una realidad con la perspectiva del ellos y del nosotros implica que se están percibiendo síntomas de una falta de cooperación entre compañeros y colaboradores, de una creciente competencia entre unidades y de una posible brecha en la comunicación entre miembros de una misma organización.

Este potencial duelo entre dos miembros de un mismo todo puede desarrollarse entre diferentes tribus corporativas, por ejemplo, entre los creativos y los administrativos; entre los seniors y los juniors o entre los de marketing y los financieros. Desde luego que no es pernicioso que una empresa tenga silos, pero sí puede llegar a ser fatal que se conviertan en antagonistas, enfrentados ante un mismo hecho.

Algunas recetas

¿Cómo terminar con esta coyuntura de personas, departamentos o áreas que, aun teniendo que estar en el mismo bando, trabajan unas contra otras?

Hay que partir de un certero diagnóstico en el que se identifique por qué el tribalismo corporativo nace, lo que suele suceder cuando los colaboradores de una organización se agrupan en torno a su propia área de negocio hasta tal nivel de implicación que perciben a los demás departamentos como contrincantes.

tribu-norte

A continuación, se ha de apostar por compartir el marco conceptual de visión, misión y valores, establecido por la dirección, con toda la empresa, para que lo asuma e interiorice como el norte corporativo y para que ante la potencial pregunta de qué tipo de proyecto empresarial es el deseable; haya una respuesta alineada, coherente y unificada.

El siguiente paso puede ser establecer un punto de partida, espacial y temporal, para afianzar la cohesión y la coherencia, por ejemplo, una reunión kickoff en la que se establezcan los puntos de anclaje que determinarán los estilos de gestión, preferentes en la organización, así como el know-how y los conocimientos críticos para el buen desempeño del proyecto.

Además, es clave contar con un plan de alineamiento estratégico ad-hoc para las circunstancias concretas y específicas de la empresa, pues así se minimizarán las brechas de error.

Ventajas de la cultura colaborativa

Las ventajas de una cultura colaborativa son los suficientemente relevantes como para apostar por este modelo de gestión:

  1. Se logra una mejor orientación hacia los objetivos estratégicos de la organización.
  2. Se alcanza una complementariedad entre las competencias y destrezas de los diferentes miembros del equipo.
  3. La comunicación es más abierta y fluida.
  4. En definitiva, se logra que todo el mundo esté en la misma «película» y, por supuesto, guión.

Con todo, se estará trabajando hacia la potenciación de las colaboraciones inteligentes dentro de la organización. Se pondrán las bases para la integración del conocimiento de expertos de diversas áreas funcionales, con la meta de lograr que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Esta tendencia a la integración reina, en la actualidad, en las grandes corporaciones y con ella se consigue una orientación hacia el propósito común, potenciando el ego colectivo sobre los individuales.

En este punto, muchos empresarios y directivos opinarán que esto es una utopía para sus entidades, pero volviendo a Don Draper:

«Si no te gustan las cosas tal y como son, cámbialas y adáptate al cambio.»

Es decir, el líder empresarial es responsable de los hábitos que sus equipos practican o no.

Jesús V. Izquierdo | Chief Leader Executive en The Worldgate Group

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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6 tipos de comunidades para innovar

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.

Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación… Podemos  establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.

La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos “estructurado” o “desestructurado”, puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.

Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación

  1. Comunidades Comunicación: Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la “exaptación” en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas  y la  hibridación produce mejoras en estas ideas.  Son comunidades que mejoran la “resiliencia” de las personas y este entorno es directamente “caldo de cultivo”, un entorno favorecedor de la innovación.
  2. Comunidad de Aprendizaje Informal: El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de  la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
  3. Comunidades de Creatividad: La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua.  Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer  situaciones de avance.
  4. Comunidades de Mejora: La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
  5. Integración Cambio Cultural: Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y  ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
  6. Comunidades de Innovación: Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.

Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.

Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.

Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.

Foto @opensourceway, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Cómo surgen las grandes ideas

Por María Marco Carrillo

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz?. ( En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectivas de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la  franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

  • ¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?
  • ¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?
  • ¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?
  • ¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?
  • ¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?
  • ¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

Publicado en El País. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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La “uberización” de la economía en cinco claves

La transformación digital generó un crecimiento vertiginoso de empresas que prestan servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones, como la famosa red de transporte. Qué consecuencias puede traer en el mundo laboral y la economía mundial. Análisis.

Por 

Desde su lanzamiento en 2009 en San Francisco, Estados Unidos, Uber no paró de crecer. Y a ritmo vertiginoso. Hoy su valor está estimado en 62.500 millones de dólares. Tal es su éxito que su nombre se usa para describir un nuevo modelo económico caracterizado por la prestación de servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones. Un resumen de la esencia de la plataforma que conecta pasajeros con conductores de vehículos adheridos al servicio.

No se trata de la única empresa cuyo mayor activo (si es que no es el único) está dado por la comunidad que supieron construir digitalmente. Airbnb ofrece alojamiento con la misma modalidad. También lo hicieron Bla Bla Car, que es una red para compartir transporte; Just Park, que brinda sitio para estacionar; App Envío para hacer delivery y muchos otros más dedicados a generar servicios financieros, laborales y asesoramiento jurídico, entre otras tantas cosas más.

1. Transformación digital

“La cuarta revolución industrial está muy conectada con la transformación digital que es la evolución de los negocios en un mundo conectado”, le explicó a Infobae Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina en Red Hat, en el marco del Foro que organizaron la semana pasada en el Hotel Hilton. Y resumió: “La ‘uberización’ es la digitalización de los negocios”.

2. Valores más reducidos

Una de las ventajas competitivas de estas empresas es ofrecer valores más económicos que otras. Esto lo logran porque no cuentan con intermediarios y, por lo general, operan con estructuras pequeñas.

3. Personalización

Por otra parte, sus prestaciones son personalizadas, adaptadas al gusto del cliente, un verdadero diferencial que hoy se valora más que nunca.

4. Rapidez

La inmediatez. Esa es otra de las consignas de esta nueva ola. “La ‘uberización’ o digitalización de la economía tiene que ver con romper viejos paradigmas y estar conectados con la velocidad del cambio”, analizó Sebastián Biagini, country manager de Red Hat para Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil.

5. Productos de bolsillo

El crecimiento de estos servicios “de bolsillo” viene acompañado con la alta penetración de smartphones en el mercado. Según datos de comScore, 9 de cada 10 personas conectadas en América Latina tienen un teléfono inteligente y el 66% de esos usuarios hicieron una compra desde sus móviles dentro de los últimos seis meses.

“Fue la tecnología que más rápido se adoptó. En sólo unos pocos años tiene una masividad increíble. Y todo indica que ocurrirá lo mismo con Internet of things, dispositivos que van a estar evaluando distintas variables, que van a estar afectando la producción, los bancos. Hoy nos tenemos que mentalizar en la vertiginosidad del cambio porque ya está entre nosotros”, destacó Biagini.

¿Disrupción creativa o amenaza laboral?

En el futuro, cada vez más cercano, se verán fábricas inteligentes. Sitios donde todos los procesos (o casi) estarán completamente automatizados gracias al avance de la nube, la inteligencia artificial e Internet de las cosas.

Esta revolución podría generar 14,2 millones de dólares a la economía mundial en los próximos 15 años, según datos de la consultora Accenture. Y todo indica que los países más desarrollados son los primeros que van a adoptar estas tecnologías.

También serán ellos los que sufran los impactos más cuestionados del sistema. Es que muchos temen que esta nueva ola de cambios genere desempleo. Se estima que la cuarta revolución podría eliminar cinco millones de empleos en las 15 naciones más industrializadas del mundo.

“Hay una redefinición de puestos, así como en la Primera Revolución Industrial había mucho trabajo manual y la máquina a vapor facilitó procesos industriales hoy también hay una redefinición. El trabajo pasa más por análisis y mejoras de procesos”, subrayó Biagini.

Por su parte, Bonucci explicó la necesidad de apostar a la capacitación continua. Y remarcó que hay muchas oportunidades de empleo en todas las áreas de la tecnología. De hecho, hay gran cantidad de puestos, dentro del mundo IT, que quedan sin cubrir.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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La importancia del pensamiento crítico

por David Criado

“Cuando incrementas tu criterio, maximizas tu consciencia de las opciones disponibles y, entonces, sales adelante y realizas trabajos que asustan a los demás… Eso es llegar al éxito.”
maestro Seth Godin

 

Este será un artículo breve que pretende hacerte reflexionar, lector o lectora, sobre algunas decisiones que inconscientemente tomas a diario. Hoy quiero hablar de la importancia del pensamiento crítico en nuestros días. Si bien el pensamiento crítico siempre ha tenido resultados fantásticos para el progreso de nuestra especie, es hoy cuando en mi opinión se ha convertido en la última oportunidad que tienen las personas para la conquista de una vida saludable. Comenzamos.

Todos vivimos de forma automática e inconsciente en alguna o muchas facetas de nuestra vida. Fruto de un entorno cambiante y de la presión social por asimilar todo tipo de cambios de forma rápida y fugaz (el formato de las cosas que nunca funcionan), nos abandonamos a la vida llevados por impulsos. Dejamos de educar nuestro pensamiento crítico porque la maquinaria de consumo no lo necesita y de hecho sistemáticamente lo combate. Convertimos las cosas importantes en frugales y escondemos nuestra miseria detrás de los objetos. Dado que el tamaño de nuestra miseria aumenta cada vez que se hace más voraz nuestro consumo, necesitamos cada vez más objetos tras los que poder esconderla.

Si bien el comienzo de este artículo pintará el actual apocalipsis en el que nos encontramos como especie, hay un motivo de esperanza. Es precisamente hoy cuando la voluntad de una sola persona es más determinante que nunca. En ningún otro momento de la Historia las personas (hoy consumidores) han tenido tanta capacidad de cambiar el curso de las cosas a través de sus propias elecciones. Si bien una irresponsabilidad colectiva nos ha llevado a varias pasadas de frenada, nosotros mismos somos los que podemos cambiar esto. Con cada elección y cada decisión que tomamos a diario.

Una gran parte del cambio continuo y necesario que nuestra sociedad necesita reside en la decisión propia que cada persona debe tomar a diario sobre a qué dedica su tiempo y en qué invierte su dinero. Hoy más que nunca esas elecciones son un voto por prolongar el desequilibrio disfuncional de nuestro tiempo o transformarlo en bienestar para nosotros mismos u otros. El extraordinario impacto de mejora que podemos lograr siendo conscientes de la importancia de ambas decisiones es sorprendente. Lo digo por experiencia propia.

Ninguna de las decisiones automáticas e inconscientes que solemos hacer a diario sin darles ninguna importancia, sería peligrosa si no supusiera -tal y como he comprobado por mí mismo- la pérdida gradual de algunas conquistas sociales que han requerido siglos de esfuerzo colectivo. He aquí algunos ejemplos:

  • El derecho a un trabajo y un salario dignos (resulta complicado no ver la precarización progresiva del empleo)
  • Las relaciones amorosas de calidad (si bien los nuevos y más abiertos conceptos de familia me aportan una sana esperanza, es cierto que cada vez nos resulta más complicado amar y sentirnos amados por los otros pese a la creciente fiebre de la autoayuda y el posibilismo, dando paso a relaciones sexuales esporádicas poco o nada emocionalmente rentables a medio y largo plazo)
  • La libertad de elección (nuestros hábitos de consumo cada vez están más dirigidos y nuestro voto es menos determinante)
  • La libertad de expresión (entre otras muchas cosas la libertad de prensa peligra gracias al fomento de monopolios y controles gubernamentales, y cada vez es más frecuente limitar las opiniones de las personas que permanecen desinformadas e ignorantes)
  • La atención médica profesionalizada (la mayor parte de países carece de un sistema de salud universal y aquellos países que lo tienen viven un creciente deterioro por los intereses económicos de los lobbys farmaceúticos y clínicos)
  • La educación de calidad (si bien el mundo occidental era garante de sistemas educativos consolidados, en la actualidad la calidad de los sistemas de enseñanza se resiente)
  • El derecho a una vivienda digna (algo que cada vez es más un privilegio)
  • El derecho a la intimidad (nuestro espacio privado se diluye)
  • La estrecha relación del hombre con la naturaleza (el criterio economicista y la industria a escala global están destruyendo nuestro único entorno de vida, este planeta)
  • La conquista de la felicidad (si bien esta ha sido la mayor aspiración del hombre de todo tiempo, hoy en día se sustituye por un placebo social de serie C llamado “éxito” al que frecuentemente se llega después de renunciar a la mayoría de las cosas importantes)

La verdadera revolución silenciosa que supondrá nuestra supervivencia consiste en aumentar nuestro grado de consciencia sobre nuestras decisiones. Cuanto más alimentemos nuestro pensamiento crítico en cada una de estas facetas de la vida, más posibilidades tendremos de revertir algunas de las tendencias señaladas. Solo mediante el conocimiento y la puesta en práctica del activismo consciente en pequeñas decisiones de nuestro día a día, seremos capaces de dejar un mejor planeta a nuestros hijos.

Y para tener un conocimiento en perspectiva de las cosas y no dejarnos engañar ni someter, el único medio posible es mantenernos documentados e informados. Para ello recomiendo tres vías:

  • Leer bastante y contrastar ideas o informaciones sigue siendo un ejercicio muy recomendable pese a todas esas profecías idiotizantes sobre la muerte del libro o de los blogs. Pocas cosas me han aportado más criterio que recurrir a las fuentes originales o estudiar el pensamiento y el comportamiento humanos.
  • Visualizar contenidos multimedia de no ficción como documentales monográficos, entrevistas o reportajes que nos hagan “conectar” con temáticas de interés humano, y no dedicar nuestro tiempo libre reservado a este cometido a la visualización exclusiva de películas de ficción que nos hagan “desconectar” es otra gran opción en nuestro tiempo, sobre todo con la proliferación de canales con contenidos de calidad.
  • Mantener conversaciones significativas y conectar con personas interesantes más allá de conversaciones vía chat o intercambios de mensajes sin escucha activa, es hoy en día algo diferencial y revolucionario. Levantar la mirada del teléfono y atreverse a expresar una opinión fundada sobre algún tema de actualidad sin temor a abrazar y comprender la visión del otro, rejuvenece el alma y fortalece el espíritu del hombre y la mujer modernos.

He aquí algunos de los comportamientos comunes y nefastos que podemos mejorar:

  • CONSUMO DE ROPA: Consumimos sin medir las consecuencias que nuestras compras tienen para nosotros mismos, para otros o para el planeta. Compramos barato y exigimos inmediatez sin preguntarnos el verdadero coste humano que supone. Preferimos acumular mucho en lugar de comprar lo que necesitamos. He aquí la esperanza: como consumidor usted puede mejorar el mundo siendo consciente de la huella social y ecológica de una prenda de ropa, comprando tan solo aquello que necesite y viviendo con ropa probablemente algo más cara pero más sostenible (investigue y contraste la trazabilidad de las prendas).
  • EMPLEO: Trabajamos en empleos que no nos satisfacen, que no contribuyen a mejorar la sociedad o que suponen un agravio para nuestra dignidad o para la de otros. No nos importa nada más que obtener un sueldo que nos permita alimentar nuestro consumo o mantener el de otras personas. En el caso de las personas que adquieren algún puesto de responsabilidad sobre otras, acuden a cursos o posgrados que les dicen la teoría de lo que funciona y se limitan a la mediocridad de reproducir modas pasajeras (pronuncie en voz alta Blockchain, Inteligencia Artificial, VUCA, Team Building; ya pertenece al 90% de directivos que lo hacen) He aquí la esperanza: como trabajador usted puede buscar un empleo más honesto o crearlo si es que nadie en su entorno quiere hacerlo. No se conforme con un jefe mediocre, intente educarlo y si no lo consigue, no pierda más tiempo con él. Si por el contrario usted se ha convertido en jefe, no sea cutre, atrévase a pensar.
  • ALIMENTACIÓN: Nos alimentamos con lo primero que encontramos sin atender al coste real que tienen nuestras elecciones continuas para nuestra salud o la de nuestra familia. No dedicamos tiempo a cocinar o comprar alimentos y vivimos de sucedáneos de comida. He aquí la esperanza: Coma menos comida envasada o precocinada y consuma fruta o alimentos locales cuya calidad no se resiente en el transporte y cuya huella ecológica es menor.
  • PENSAMIENTOS e IDEAS: Dejarte llevar en cuestión de ideas significa no tener las tuyas propias y eso es perder la única facultad que te diferencia de cualquier especie. Sin embargo en este tiempo nos nutrimos del pensamiento de tertulianos y profesionales del show televisivo, invertimos mucho tiempo en redes sociales con escaso valor intelectual o racional. Hay más tele y redes sociales que vida en la mayor parte de personas. Nos quedamos con los grandes titulares sin acudir al detalle. Compramos la vida de otros sin experimentar la propia. He aquí la esperanza: Genere sus propias ideas, viaje, entrene su pensamiento propio, no sea idiota y practique el escepticismo crítico-constructivo. Está bien ver la televisión para relajarse, tal y como está bien hacer cualquier otra actividad semejante, pero no sea un espectador, conviértase en actor o mejor dicho, en director de lo que pasa. Salga a la calle y experimente la vida hasta su última esencia para que en el último día de su vida pueda decirse que verdaderamente ha vivido.

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

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La importancia de la voluntad

Por Manel Muntada Colell

Durante años hemos creído que la clave del cambio está en el hecho de tener un buen plan, con unos objetivos racionales que se desprendan de la lógica de un análisis concienzudo y de una métrica precisa.
Disponer de un plan así, genera todavía aquella confianza que sólo las matemáticas despiertan y el convencimiento compartido de tener entre manos algo profesional y serio, casi científico. Esta creencia, nos ha llevado hasta el momento actual.
Pero, sin mencionarlo, siempre hemos sabido que el cambio solo sucede si las personas quieren cambiar. Que, si un objetivo no se desea, no se persigue con la intensidad suficiente. Que sin voluntad no hay cambio, porque el cambio no se realiza desde la intelectualidad ni el diseño, sino desde la voluntad de querer cambiar. Que esta voluntad puede ser estimulada por un plan pero que emana del mismo centro de la persona. En resumen, que a más voluntad más posibilidad de cambio, haya un plan o no.

Aun así, algunas personas siguen evitando cualquier situación que reclame habérselas con la incertidumbre, aferrándose a la simplicidad del dato, a un vocabulario libre de conceptos vaporosos y a la solidez racional del andamiaje lógico de un plan estructurado en misión, visión, líneas, objetivos, acciones e indicadores, muchos indicadores.

Nadie dice que esto no sea útil o importante, sólo que, de poco sirve si el propósito es, realmente, hacer efectivo el cambio. Para ello hace falta habérselas con la incertidumbre y abocar atención y esfuerzo en sumar intangibles como lo es la voluntad de la persona para erigirse en agente, ejemplo y motor del cambio.

A pesar de esta inercia que empuja a acomodarse en los cánones tradicionales, el momento actual reclama una nueva manera de enfocar el cambio que ponga en el centro a la persona, es decir, que la empodere para hacerla sujeto principal del cambio.

El cambio hacia un modelo basado en la salud [y no en la enfermedad], la transición hacia modelos de consumo energético limpios y más sostenibles, el cambio de paradigma de la formación al de la persona que aprende, la integración de la ciudadanía en el mantenimiento y cuidado de los espacios verdes y de la biodiversidad de su ciudad, la generación de escenarios de participación para fomentar la inteligencia colectiva e implicar a las personas haciéndolas propietarias de la proyección estratégica de su organización, etc., todos ellos son ejemplos muy actuales que emanan del convencimiento básico de que el verdadero motor del cambio no es otro que la voluntad de la persona de querer hacerlo, de que esta voluntad cobra su forma real, cuando ella misma es el ejemplo vivo del cambio que quiere provocar y de que hay que apostar por ello.

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Esta imagen de voluntad y fuerza por variar el cursos de las cosas, corresponde a una pintura de Julien Dupré que lleva por título “Au pâturage” [1882]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Decálogo de Hábitos de un Líder Innovador

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.

1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.

2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.

3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad.

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.

4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.

5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos.

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.

6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder.

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.

7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 

8. Innovar es creer en el talento.

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.

8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven.

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.

9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.

10.a –  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.

10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Foto:  Mustafa Khayat

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

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