por Hugo Sánchez Casanova
Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.
¿Por qué despedir a mi hermano?
Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.
Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.
- Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.
- Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.
- Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.
- No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.
Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.
Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coachingexterno que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.
¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.
He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.
¿Cómo despedirlo?
Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).
No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.
Publicado en Semana Económica. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Como emprendedor, en muchas ocasiones deberás enfrentar a inversores de capital o financistas con el objetivo de obtener un apoyo económico para iniciar tu negocio. La única forma de lograrlo será convencerlos de que tu proyecto es rentable, factible y el mejor que podrían apoyar.
El 65% de los jóvenes recientemente encuestados afirma que si el dinero no fuese una preocupación en sus vidas, no necesariamente ocuparían su tiempo en lo que lo invierten actualmente, sino que, en estricto orden del ranking de respuestas: en primer lugar viajarían y conocerían culturas diferentes y en segundo, trabajarían en “algo que les guste”.
Hace unos meses, en el marco de un cometido para uno de mis mejores clientes, me encontré con la necesidad de preparar a un equipo de voluntarios para la complicada tarea de entrevistar a la práctica totalidad de la plantilla con relación a un tema muy delicado.
Uno de los grandes divulgadores de la terapia asertiva – como él la denomina – es el Prof. Manuel J. Smith. Ha publicado varios libros sobre entrenamiento asertivo que al ojo poco entrenado pudieran parecer “verborrea new age” o “panfleto de autoayuda”, pero nada más lejos de eso. Sus libros siguen siendo, 20 años después, las mejores referencias de que dispongo sobre los principios, metodologías y técnicas de la comunicación asertiva. Creedme, se ha publicado mucho sobre el tema, pero los suyos siguen siendo los mejores. Si queréis educar a vuestros hijos para que sean personas asertivas, os recomiendo su magnífico libro “Sí, puedo decir no”, publicado hace un millón de años por Editorial Grijalbo. Si queréis algo más ‘adulto’, su clásico “Cuando digo NO me siento culpable” es la mejor opción. Podéis encontrarlo en prácticamente cualquier librería, puesto que han sido reeditados una y otra vez.
Para Marc Randolph, cofundador de Netflix, lo que importa no son las grandes ideas de negocio, sino tener muchas y un sistema para probarlas, incluso las malas.
Desde su libro La quinta disciplina, aparecido en 1994, y reconocido recientemente por la revista Harvard Business Review como uno de los principales aportes al management de los últimos 75 años, Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.