Tercera derivada

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Si la función f ‘ es derivable, podemos calcular la derivada de esta función y obtenemos una nueva función que llamamos derivada segunda de f y representamos por f ”. Si razonamos de forma análoga con f ”, podemos obtener la derivada tercera de f que llamamos f ”’ y así sucesivamente: f iv, f v,…
No me he vuelto loca, ni he reconvertido Mayeútika en un blog de exactas… Es sólo que me tiene impresionada nuestra complejidad y eso me ha llevado a los tiempos (hace ya…) en los que descubrí el maravilloso e infinito mundo de las derivadas, en el que suposición tras suposición, tras suposición, debíamos encontrar un resultado, a veces un punto de inflexión, aquel en el que la función cambia de sentido (o algo así creo que era).
Y vuelvo a ese mundo cuando me pierdo en la complejidad de nuestros comportamientos, cuando me pierdo en la complejidad de las interpretaciones, de las suposiciones, cuando me faltan datos, cuando las lagunas me impiden entender qué está pasando. Cuando la necesidad de entendimiento, de comprender, hace que rellene esos espacios en blanco. Es entonces que empiezo con las derivadas y para cuando me doy cuenta aparezco en un lugar desierto, un lugar árido, un lugar inventado, un punto de inflexión. Que poco o nada tiene que ver con lo que quizás sea porque una de las derivadas que introduje fue el miedo, otra fue la protección, otra la rabia, otra los celos, quizás venganza, quizás resentimiento, inmovilismo, instinto de conservación, cualquier cosa menos esencia, menos intuición auténtica, menos amor.
Y ya te puedes reír, pero sé que a ti también te pasa.


Son aquellas situaciones en las que las relaciones no están claras, porque no es clara la conversación. Aquellas situaciones que nos llegan al alma, cuando esperamos una respuesta en un sentido y no llega, pero tampoco llega en el contrario, llegan respuestas sin sentido. Hoy si, mañana no, hoy lo propio, mañana lo contrario. Algún quizás entre tanto. Cuando deseamos una señal del otro, una señal clara y…el otro no nos la manda. O sí, pero emborronada. Es entonces que se inicia el mundo de las derivadas: Me ha dicho que no quiere saber nada, pero me desea los buenos días, será por… Me ha dicho que le olvide, pero me da likes, será por… Me ha dicho que le espere, pero no viene, será por… No me ha confirmado la promoción, pero creo que lo hará, será por…. No hemos concretado la fecha pero me quiere ver, será por…. No ha contestado a mi correo aunque me dijo que le escribiera, será por…
Nos falta información y en automático la rellenamos con los “será por…” y a ese será por, le sigue un “entonces es que… “ Seguido de un “porque claro si… entonces…” Y superamos la tercera derivada y entramos en el mundo de las derivadas sucesivas.
Confiesa, a ti también te pasa.
Vaya por delante que, como ya dije en https://mayeutika.es/2015/11/07/silencio-cobarde/, no soporto ese silencio que nos deja colgados en el limbo, en la necesidad de derivarnos. Nada podemos hacer con el silencio del otro, en nada podemos obligar a rellenar ese silencio, esas lagunas, sus motivos tendrá, sus razones, sus límites, sus capacidades, su momento, sus circunstancias, sus, sus, sus…
“Sus” que como no sabemos, no nos podemos inventar y menos desde ese escenario que nos lleva a ningún lugar. Si está de nuestra mano decidir qué hacemos nosotros con esas lagunas, cómo y desde dónde las rellenamos. Porque rellenarlas, las necesitamos rellenar.
He aprendido que lo mejor es actuar desde lo que nosotros necesitamos, desde lo que nosotros deseamos, desde nuestra propia libertad, sin interpretaciones del otro, sin hacernos trampas.
Una laguna nos genera mucha inseguridad, incertidumbre, impaciencia, por ello solemos reaccionar desde el miedo, desde la defensa a un hipotético ataque. Y es entonces que vamos a ese ningún lugar, que la fastidiamos. Echamos la culpa al otro por generar lagunas, cuando cabe la posibilidad de que tal laguna sólo exista a nuestros ojos, a nuestro sentir, que para el otro no sea tal, por tanto, la opción que más beneficio nos reporta es la de actuar proactivamente, desde lo que queremos conseguir, en lugar de reactivamente desde lo que “entendemos” que el otro quiso decir.
Una laguna se puede rellenar con lo que queramos, como cualquier línea de puntos, como cualquier línea en blanco. Por qué entonces eliges rellenarla con lo que más daño te hace, con lo que menos posibilidades te da, con lo que cierra puertas, con lo que quema tu libertad?
Las cosas deben ser más simples, más fáciles, más fluidas, de hecho lo son. Las complicamos con nuestros miedos y sus infinitas derivadas.
Te propongo que ante una laguna, actúes desde el amor, verás que desaparecen las lagunas, se evaporan. No hay derivadas, porque lo que hay es amor, confianza, legitimidad, para aclarar, para preguntar, para proponer, construir, avanzar. Déjate de derivadas, déjate de interpretar, déjate de usurpar al otro y sé tú, Qué tú quieres? Qué tú necesitas decir? Qué tu necesitas saber? Qué tu quieres contestar?
El amor no tiene derivadas, sólo es amor, es simplicidad.
Actuando desde ese lugar, cuanto menos lo que te garantizo es que tu no te vas a perder, nunca sabemos el otro, pero tu no te vas a perder, actuarás desde tu autenticidad, desde lo que eres, desde lo que debería tener en cuenta el otro para integrar, cualquier otra cosa nos lleva a perdernos, a integrar esas lagunas desde un falso yo, a que la relación sea débil, construida sobre falsos cimientos, antes o después, se derrumbará.
Sólo sé tu y olvídate de las derivadas…lo harás? Quieres intentarlo a ver qué pasa?
………………………………………………………………………………………….. (Rellénalo con lo que a ti te apetezca!!)

Os dejo con Mercedes Sosa y “Volver a los diecisiete”

“…Lo que puede el sentimiento no lo ha podido el saber
Ni el más claro proceder, ni el más ancho pensamiento
Todo lo cambia al momento cual mago condescendiente
Nos aleja dulcemente de rencores y violencias
Solo el amor con su ciencia nos vuelve tan inocentes…”

Mil besos!

Photo credit: Giant Twisters in the lagoon Nebula- everystockphoto

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Tres tipos de jefes tóxicos

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por Maite Nicuesa

Ser jefe es una de las responsabilidades más difíciles. Algunos perfiles son tóxicos porque limitan el potencial de la plantilla de trabajo ante un equivocado sentido del liderazgo. ¿Cuáles son esas tres posiciones de mando que conviene rectificar por sus efectos negativos en el talento de los trabajadores?

El jefe que basa su autoridad en el miedo

No existe peor vínculo que aquel que se desarrolla a partir del miedo. Sin embargo, algunos jefes sienten que mantienen su poder en la empresa a partir de esta distancia con los trabajadores. Un trabajador que vive en un entorno de miedo laboral no expresa sus puntos de vista, no aporta ideas en las reuniones de trabajo, evita innovar por temor a equivocarse, no alimenta su creatividad. Lo cierto es que una situación de este tipo es la que lleva a los trabajadores que la sufren a cambiar de empresa.

El jefe ausente

También existe este tipo de perfil profesional que se opone al perfil del jefe omnipresente. El ausente parece controlar desde la distancia las tareas de la empresa. No ejerce su trabajo diario puesto que en la práctica, es como si no estuviera. Un jefe ausente es aquel que no toma decisiones coherentes con un plan de acción sino que parece ir improvisando en función del momento o del estado de ánimo. El jefe ausente es aquel que no ejerce de líder del grupo, ha perdido su propio espacio en el equipo.

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El paternalista

Bajo esa amabilidad de padre protector se esconde la imposibilidad real de los subordinados de crecer, evolucionar y desarrollarse profesionalmente en ese contexto. ¿Por qué motivo? Porque al igual que un padre que sobreprotege a su hijo impide que el niño desarrolle su propia autoestima, ocurre lo mismo en el contexto laboral con este tipo de perfil de jefe. Que pese a sus buenas intenciones, infantiliza las capacidades de sus trabajadores. El lado positivo de este tipo de jefe es que suele ser una persona amable en el trato.

Publicado en Empresariados.com. Post otiginal aquí.

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Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

En el primer post dedicado a habilidades comunicativas hablamos sobre la importancia de los componentes paralingüísticos para la comunicación eficaz. Además de los componentes paralingüísticos y los verbales, existen otros elementos que es necesario aprender a controlar y que analizamos en esta entrada: los componentes no verbales.
Expresión facial
expresion-facialVariables como la expresión facial, la mirada, los gestos, la distancia interpersonal… son comunicativas en sí mismas, y a la vez cambian y/o matizan el contenido de un mensaje:

1. LA MIRADA. El contacto visual es importante en nuestras comunicaciones con los demás, puesto que la mirada puede indicar que estamos atendiendo a los demás (lo que ayuda a que se motiven a seguir hablando con nosotros), es útil para percibir señales no verbales en nuestro usuario ( si miramos a la persona que nos habla podemos descubrir los matices que quiere dar al mensaje transmitido), además con la mirada podemos regular y manejar los turnos de palabra (si estamos mirando a un usuario y luego pasamos a mirar a otro, le estamos dando pié a que tome la palabra).

2. EXPRESIÓN FACIAL. Es el principal sistema de señales para mostrar las emociones. El rostro revelará muchos datos durante la comunicación. Proporciona un feedback continuo sobre la comprensión de los mensajes, Refleja actitudes ante los demás, Transmite mensajes sobre nuestra opinión respecto a los comentarios de los demás.
Postura corporal

postura-corporal3. POSTURA CORPORAL.

4. LAS MANOS.

Las funciones que pueden tener los movimientos de las manos cuando nos comunicamos con un usuario son: ilustrar, respaldar lo que decimos, comunicación, información, pueden, incluso, reemplazar lo que queremos decir, comunicar emociones, expresar la propia imagen.

 

 

5. DISTANCIA/PROXIMIDAD.

Ten en cuenta cuando te comuniques con el usuario que en nuestra cultura existen cuatro categorías:

Zona íntima (15-45 cm): esta zona es la que las personas cuidamos con mayor persistencia, como si fuera una propiedad privada. Es el espacio al que pueden acceder las personas con las que tenemos una relación muy íntima y de afectividad, como familiares.

Zona Personal (46 cm – 1,20 m): es la distancia que se guarda en relaciones cercanas, aunque no íntimas (compañeros de trabajo, reuniones sociales, fiestas…).

Zona Social (1,21 cm- 3,6 m): esta distancia es la que solemos mantener cuando nos relacionamos con personas que no conocemos, extraños; en definitiva, la que empleamos en relaciones impersonales. Suele requerir un mayor volumen de voz.

Zona Pública (más de 3,6 m): este espacio es el que se extiende hasta el límite de lo visible y lo audible. Es el de las ocasiones públicas, y los actos formales.

Por tanto, para llevar a cabo una comunicación eficaz no sólo hay que preparar el mensaje (componente verbal) sino también otros componentes, paralingüísticos y no verbales.

En próximos posts analizaremos la escucha activa, la proactividad o la asertividad como actitudes indispensables para mejorar nuestras destrezas y competencias comunicativas.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

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Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

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No creo en las empresas sin alma

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Por Xavier Marcet
El día que da igual una venta que va a pasar desapercibida, el día que no se siente el compromiso de rematar positivamente la satisfacción del cliente, el día que una queja cae en saco roto, el día que la gente deja de pensar también en la empresa, ese día anónimo, sin calendario fijo, la empresa ha empezado su declive. Falla algo. El alma que une imperceptiblemente a los profesionales a un proyecto colectivo empieza a destejer su halo. Los equipos se convierten en grupos, las personas en recursos humanos, los objetivos en estadística. No creo en el futuro de las empresas sin alma, no creo en las empresas dónde no hay quién vela por tejer un cierto sentido de transcendencia, un algo que hace creer que juntos se camina más y más lejos que dispersos.

(el detalle es de Daniele da Volterra)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Confusiones

15 cosas a desaprender

Para seguir leyendo:

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El líder y su misión

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5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Por Isabel Carrasco González

Ritch K. Eich, autor , entre otros libros de “Truth, Trust +Tenacity: How Ordinary People Become Extraordinary Leaders” , en “Leader´s Edge , el boletín de American Management Association, del pasado 29 de febrero plantea que la mayor responsabilidad de los líderes en cualquier organización es crear una cultura de confianza en todos los niveles de la misma.

Actualmente los mejores líderes son conscientes de que una fuerte cultura corporativa es el pegamento que une a los profesionales y les da una razón de ser superior a la que les ofrece cualquier producto o servicio.

Los directivos tienen que ser  el modelo de los tipos de comportamiento que van a ser tolerados en una cultura de confianza, por lo que tienen que establecer una tolerancia cero ante los malos modos, la conducta poco respetuosa, el abuso, la discriminación y el acoso. Si se permiten estos comportamientos se destruirá la moral, disminuirá la productividad, se dañará la reputación de la organización y los profesionales comprometidos se sentirán impulsados a abandonar la empresa.

El autor propone, para crear una cultura de confianza,  que los líderes actúen:

1.- Liderando con el ejemplo. Siendo  justos, honestos, respetuosos, transparentes e íntegros. Confiar para que confíen en ellos y no violar la confianza que los demás depositen en ellos.

2.- Mostrando su compromiso diariamente, trabajando duramente junto a las personas que lideran. Hablando con los profesionales para conocerles e intentar, siempre que sea posible saber sus nombres, para relacionarse con más facilidad con ellos, preguntándoles si existen áreas de mejora. Los mejores líderes no se ocultan en sus despachos para interactuar exclusivamente con el equipo directivo, sino que procuran interactuar con frecuencia con los profesionales en todos los niveles  de la organización.

3.- Reconociendo y recompensando  los éxitos. Los profesionales desean  que se reconozca el trabajo bien hecho y están más dispuestos a confiar en los líderes que lo hacen. Si se trata de grandes organizaciones, donde no se puede hacer de forma personal, se deben establecer programas de reconocimiento del buen desempeño.

4.- Construyendo coaliciones y manteniendo el respeto. El respeto y el compromiso son necesarios para conseguir hacer las cosas. Muchas personas piensan que si están dispuestas a llegar a un acuerdo son débiles. Esto no es cierto ya que los líderes que son capaces de llegar a compromisos son vistos con confianza ya que son capaces de poner  a los demás por encima de ellos.

5.- Siendo transparentes, fundamentalmente en apariciones en público. Es importante que no se centren en ellos mismos, ya que su audiencia  no se preocupa por lo que puedan sentir o hacer, sino por lo que a ellos les preocupa y cómo se van a solucionar sus problemas.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

Seguir leyendo:

La autoconfianza

El líder no tiene quien lo siga

Sintesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

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La importancia de la ilusión

ilu4Por Manel Muntada Colell
Sabemos por experiencia que apostamos por aquello que nos ilusiona y, de necesitarlo, buscamos los recursos que sean necesarios para lograrlo, por imposible que parezca, a veces, el poder conseguirlo.

 

Hemos aprendido que no hay incentivo más poderoso que el deseo y que éste puede contraponerse, si es fuerte, a todo tipo de frustraciones y dificultades.

 

Si esto sirve para la vida de cualquier persona, ¿porqué no aplicarlo a la vida de los grupos y de las organizaciones?

 

No existen diferencias tan significativas entre la forma de abordar los proyectos de las personas y los proyectos de las organizaciones como para tener que remitirnos a modelos de actuación distintos. Y es quizás por eso, por haberlo hecho durante años y años, que hemos llegado a hacer las cosas de manera incomprensible y difícil, con grises matices metálicos y distantes para las personas que han de abordarlo en un día a día que se ha vuelto, en demasiados casos, aburrido, tedioso y, lo peor, inútil.

 

Sea como fuere, a la hora de trazar futuros, ya sea en el corto plazo de un proyecto ya sea en el largo plazo de un plan director, lo que cuenta, mucho más que los objetivos, planes de actuación, argumentaciones y análisis de todo tipo, es la construcción de un motivo que ilusione a todos y que, en torno al cual, cada uno pueda hilar sus propias esperanzas personales.

 

Es en la capacidad para desarrollar un futuro [más o menos próximo], en el cual desear habitar, y en la habilidad para invitar a las personas a recrear su propia proyección en él donde radica el posible éxito de un plan o de un proyecto y, sin lugar a dudas, la clave del auténtico liderazgo. Y es que, va siendo hora de prestar la debida atención a que el auténtico resorte de la motivación reside en la posibilidad que la persona tiene de transcender a aquello que quiere llegar a ser, para sí misma y para los demás, a partir de lo que está realizando.

 

Si sabemos que esto funciona para nosotros y para cualquier otra persona, ¿por qué se duda tanto en integrarlo metodológicamente en la manera de enfocar la elaboración de flamantes planes directores o proyectos en los cuales, supuestamente, depositamos fragmentos del futuro al que nos dirigimos? ¿Por qué se continúa marcando metas a partir de los resultados de concienzudos análisis del entorno centrados en la caza de oportunidades, de posibilidades y siempre al acecho de amenazas y posibles discapacidades?

 

En nuestra balanza de la planificación o de la proyección, el peso de la ilusión ha de relativizar el de lo conveniente, de lo contrario éste tomará el control en forma de impecable argumentación y nos encontraremos haciendo lo que podemos en vez de construir el futuro que realmente queremos.

 

___________________________________

 

Si te interesa la manera de cómo instrumentalizo lo que se desprende de esta reflexión, lo he compartido en un post anterior: Enfoque para una planificación útil.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Una aplicación de Dickens a la empatía

La muerte del organigrama

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La ventana: los inspiradores de sueños

La Innovación es acción. Reinventar el management (y los directivos) II

¿Ha muerto la planificación estratégica?

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Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

tumblr_inline_n9e68saryu1qmhyp3Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Cuatro estímulos determinan nuestra creatividad:
  1. Nuestros proyectos: qué nos mueve, qué es lo que queremos, para qué trabajamos, en qué estamos pensando todo el tiempo.
  2. Nuestros vínculos: quiénes nos motivan, junto a quién pensamos, quiénes nos enseñan, quiénes nos aplauden.
  3. Nuestras pausas: cuánto tiempo dedicamos a pensar, cada cuánto, dónde, por qué, cómo pensamos cuando pensamos.
  4. Nuestras fuentes: qué nos nutre, cómo filtramos, qué leemos, qué miramos, a quiénes prestamos atención, cuál es la calidad de lo que absorbemos.

Cada día, cada semana, cada año debería fortalecer estos estímulos. Convertirlos en más reales, más intensos, más disfrutables.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

El Pensamiento Lateral explicado por Edward De Bono

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El poder de la imaginación

Tantas Inteligencias

Confusiones

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo

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Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

Lo más importante en un proceso de comunicación no es lo que se quiere decir, sino lo que la otra persona entiende. Ahí está la clave de la comunicación eficaz.Y, para ello, debemos ser conscientes de que, además del componente verbal, es decir, el mensaje que queremos transmitir, en la recepción e interpretación del mensaje influyen otros elementos paralingüísticos y no verbales, que debemos conocer y aprender a controlar para mejorar nuestras habilidades comunicativas en sus tres niveles (cognitivo, comunicativo y sociocultural):

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  • Componentes verbales: hacen referencia al contenido de la conversación, que es la herramienta que generalmente utilizamos las personas para relacionarnos con los demás. Expresiones que utilizamos, reglas que tenemos en cuenta, etc.
  • Componentes paralingüísticos: aspectos como el tono de voz, la fluidez y la velocidad del habla, que modulan el contenido de los que decimos.
  • Componentes no verbales: variables como la expresión facial, la mirada, los gestos, la distancia interpersonal… son comunicativas en sí mismas, y a la vez cambian y/o matizan el contenido de un mensaje.

Claridad, brevedad, orden en el mensaje, insistencia, ilustración, información completa y feedback son algunas de los requisitos que debe cumplir el mensaje verbal.

En cuanto a los componentes paralingüísticos, se trata de variables de la voz, diferentes al contenido del mensaje, pero que lo modulan. Son, en muchas ocasiones, difíciles de controlar, y necesitan de un esfuerzo y trabajo personal para tratar de cambiar aquellos aspectos que nos perjudican en nuestras interacciones sociales. A continuación destacamos los más importantes:

1. LATENCIA. El tiempo que transcurre entre el final de la frase que emite el usuario y el comienzo de otra por parte del interlocutor.

2. VOLUMEN. En realidad no existe una norma general sobre el volumen a utilizar en las situaciones, sino más bien es la situación concreta la que determina el volumen de voz más adecuado, aunque la tendencia que debe guiarnos siempre es la de no gritar, pero a la vez conseguir que se nos escuche con claridad.

El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener también consecuencias negativas – la gente podría marcharse o evitar futuros encuentros -. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversación para enfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen no será muy interesante de escuchar.

cronometro3. TONO. Cualidad que se produce por la mayor o menor tensión de las cuerdas vocales, dando como resultado una voz más aguda o más grave. Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono. Se percibe a las personas como más dinámicas y extrovertidas cuando cambian la entonación de sus voces a menudo durante una conversación.

4. FLUIDEZ VERBAL.

5.  CLARIDAD.

6. VELOCIDAD.

7. EL TIEMPO DEL HABLA. Se refiere al tiempo que se mantiene hablando el individuo. El tiempo de conversación de una persona puede ser problemático por ambos extremos, es decir, tanto si apenas habla como si habla demasiado. Lo más adecuado es un intercambio recíproco de información.

En próximos posts hablaremos sobre los componentes no verbales y algunas habilidades que nos van a ayudar a potenciar, desde la inteligencia emocional y el coaching, nuestras habilidades comunicativas, como la escucha activa, la asertividad o la proactividad.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

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La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Liderazgo transformacional y comunicación

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

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La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

por Freddy Hayvard

pusula-fiyatlariEstamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.

Pero la historia y más exactamente las investigaciones, nos señalan que un gran número de personas muy luego y dentro del primer trimestre, abandonarán esos planes tan bien elaborados y comenzarán a actuar en base a la improvisación. ¿Qué les sucedió? Algo que es de común ocurrencia: los imprevistos.

Varios de ustedes posiblemente estén pensando que justamente una buena planificación elimina los imprevistos. Sí, es cierto, pero no del todo, pues un buen proceso de análisis previo a la planificación propiamente tal, hace disminuir (pero no los elimina) los riesgos de tener un imprevisto.

Y ¿qué es un imprevisto? Es un hecho que no ha podido conocerse de manera anticipada. Otra definición: algo que ocurre sin que lo tuviéramos en mente, cuando se presenta sin dar signos o señales anticipadas que puedan anunciarlo. Y los imprevistos abundan, más allá de lo que nos imaginamos. Una llamada de nuestro jefe, una situación de competencia, un problema de recursos, una reunión más extensa, una cita que no resultó cómo imaginamos, unos prospectos que no se obtuvieron, una actividad no efectuada, etc.

Todos ellos, pueden parecer “excusas”, pero las más de las veces son IMPREVISTOS VERDADEROS y si no somos capaces de tomar alguna acción reparadora, nuestro plan original se verá alterado y posiblemente dejado de lado!!

Los “imprevistos” ocurren a todo nivel, y en especial en el área comercial, donde la interacción con la competencia, con los clientes y la búsqueda de prospectos, entre otros, muchas veces atenta contra la planificación previa, en especial contra los parámetros de actividad en los que queremos que se desempeñen nuestros vendedores. Y ello las más de las veces es producto de lo mal que administramos nuestros tiempos, porque considerando que es casi habitual que se presenten imprevistos, lo lógico es que tengamos herramientas que nos ayuden a solucionarlos sin que afecten el desarrollo de lo ya planificado.

Ante la aparición de estos “imprevistos”, la mayoría de las personas reacciona en dos formas: una, atacando el “imprevisto” para darle solución lo más pronto posible, y dos, deteniendo todo accionar pues el “imprevisto” pone en jaque al plan el cual ya no podrá ejecutarse. Ambas formas de reacción (no son las únicas por cierto), tienen algo en común: el tiempo que llevará la atención y solución del “imprevisto” con consecuencias en los plazos y objetivos del plan original.

Dwight Eisenhower, ex Presidente de los Estados Unidos, y en su momento Comandante Supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental durante la Segunda Guerra Mundial, debía de tomara diario infinitas decisiones y coordinar enormes recursos para cumplir su objetivo bélico, donde el tiempo era un factor decisivo, y para ello utilizaba una herramienta, de su propia invención según cuentan, y que consistía en dibujar un cuadrante en el que la importancia de las cosas se representaba en el eje horizontal y la urgencia en el eje vertical, de manera que quedaba una matriz de cuatro celdas. Y Eisenhower manifestaba que cuando algo es importante pero no urgente, la decisión correcta es planificar su realización en el momento apropiado. Cuando es  importante y urgente, se debe hacer inmediatamente, y cuando es urgente pero no importante, se debe delegar su realización a alguien. Preguntado sobre la cuarta combinación, el ex presidente también afirmó que “si no es urgente ni importante, simplemente no lo hago”.

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La teoría de esta matriz, se fundamenta en que una URGENCIA es determinada por las consecuencias de no tomar acción en forma inmediata, y de ahí que la pregunta clave para su resolución es ¿qué pasa si no lo hago? – esa simple pregunta nos puede ayudar básicamente a definir si realmente se trata de una urgencia o no (la mayoría de las interrupciones llegan disfrazadas de urgencia alta). Por lo tanto, lo siguiente es considerar la IMPORTANCIA, la que se fundamenta en función de su relación con las metas y objetivos de nuestro plan, y la pregunta clave debiera ser: ¿me hace avanzar o detener esta tarea imprevista hacia mis metas y objetivos?

Resumiendo, los consejos se encaminan a que si el imprevisto es:

1.- importante y urgente                          hazlo ya

2.- importante y no urgente                     planifícalo

3.- urgente y no importante                     delégalo* (Si no se puede delegar haz primero la tarea 1 y planifica la 2)

4.- no urgente ni importante                   no lo hagas

Esta matríz de análisis de imprevistos para tomar acción, ha sido popularizada por Stephen Covey cuando nos habla del hábito de “establecer primero lo primero” (en su libro los 7 hábitos de la gente altamente eficaz). Pero, sea Eisenhower o Covey su inventor, se trata de un herramienta simple y efectiva para tomar decisiones ante esos molestos “imprevistos”, los que, no dejemos de mencionar, que si se ha efectuado previamente un buen análisis y una mejor planificación, es posible que esos “imprevistos” sean menos de lo esperado.

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos– Goethe.

(*) Este post fue publicado originalmente el 7 de enero de 2015.

Publicado en Inmarkint. Post original aquí.

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La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Líderes y gerentes, con roles diferentes pero complementarios

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer

La mirada estratégica

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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