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Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Business meeting - Young man presenting his ideas to colleagues

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La co-opetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.

Resumen del libro Coopetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de coopetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Coopetencia y el Juego de los Negocios 

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Coopetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La coopetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma:

1) Participantes (Parts) – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y “complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos)

2) Valores agregados (Added value) – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.

3) Reglas (Rules) – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.

4) Tácticas (Tactics) – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.

5) Alcance (Scope) – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.

Para reflexionar:

“Debes poder competir y cooperar a la vez” – Ray Noorda, fundador de Novell.

“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.

Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o jugadores)

Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:

– Subsidio de la inversión de capital

– Contratos de compra garantizados

– Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)

– Mejor acceso a la información

– Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras

– Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:

– Educar al mercado acerca de sus productos y servicios

– Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado

– Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted

– Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos

3) Aumentar el número de proveedores:

– Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)

– Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable

– Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia

4) Aumentar el número de “complementadores”:

– Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos

– Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios

– Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:

– Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto

– Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia

– Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para reflexionar:

“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo – haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:

– Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero

– Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos

– Da las gracias con productos que generen más negocios

– Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho

– Informa bien sobre los beneficios del programa – Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios

– Es desarrollado agresivamente

– Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para reflexionar:

“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.

Contratos con los clientes

1) Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.

2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:

1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo

Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores. Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:

“Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” –Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones. Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:

– Acepte pago por resultado

– Ofrezca garantías en sus productos y servicios

– Regale muestras gratis

– Haga mucha publicidad

El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:

– Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito

– Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote

– Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron éstos

En negociaciones, evite:

– Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación

– Hacer explícitas las amenazas implícitas

– Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:

– Esconder los precios muy altos o muy bajos

– Esconder situaciones oportunistas

– Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.

Para reflexionar:

“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman

“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:

1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los actuales participantes.

2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.

3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.

4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para reflexionar:

“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la teoría de coopetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, “complementadores” y clientes tan detalladamente como pueda.

2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.

3) ¿Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?

¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?

4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?

6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?

7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?

8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?

10) ¿Cuáles lo frenan?

11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que quisiera firmar con clientes o proveedores

12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?

13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?

15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?

16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?

17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?

19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance?

20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?

21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar

“La Coopetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica.

Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, 1996.

……………….

Fuente: Los Recursos Humanos 

Imagen: Negotiation  

Descripción y extractos del libro, en Amazon, en inglés, http://www.amazon.com/Co-Opetition-Revolution-Combines-Competition-Cooperation/dp/0385479506

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Nuevo enfoque de estrategia organizacional: Cooperación más que Competencia

strategic_partnersLa estrategia bajo la sombra de su atractivo
Por Diego Torres Borda
Pensamiento y Decisión Estratégica

El gran atractivo de la palabra estrategia ha estimulado su uso entre los profesionales de la administración. Lamentablemente, su extensa utilización ha dañado la comprensión que se tiene del concepto hasta ocultarlo detrás de su gran atractivo.

La palabra estrategia ha sido siempre muy atractiva, tanto para pronunciarla como para escribirla. Pero, ¿sabemos de qué hablamos cuando hablamos de estrategia? Este fue un planteo que me hice tiempo atrás. La respuesta fue simple: no, no se de qué hablo cuando hablo de estrategia.

El encanto de esta palabra parece ser no sólo cuestión propia, sino que en toda revista o publicación de negocios o administración, la palabra estrategia atrae lectores. Entonces, aparecen “El Marketing Estratégico”, “La Administración Estratégica de los Recursos Humanos”, “La Planificación Estratégica”, “La Estrategia de las Pymes”, “La Estrategia Competitiva”, “La Estrategia Maquiavélica”, etcétera.

Descubrí que no era el único confundido, claramente me sentí aliviado, o al menos, acompañado.

En cierto momento decidí darme a la búsqueda del significado de estrategia. Pretendía responder preguntas muy sencillas, que resultaron tener respuestas no tan sencillas, como ser: ¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia? ¿Qué es hacer estrategia? ¿Quiénes hacen estrategia?

En este momento, estoy transitando ese camino, y quisiera compartir con el lector aquello que fui develando.

¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia?

Según el diccionario es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, en la guerra o en los negocios. Pero esta escueta definición no nos dice mucho.

Lo primero a señalar, es que la estrategia es cosa de los seres humanos. Sólo un ser inteligente y con voluntad puede hacer estrategia. Por ello, ni la naturaleza ni otros seres vivos hacen estrategia. No existe tal cosa como la estrategia de huída de una presa o la estrategia de aniquilamiento de un escorpión. Añado, no se hace estrategia contra la naturaleza.

It takes two to tango

Para hacer estrategia se necesitan dos, dos seres humanos conviviendo una misma realidad, dos empresas compitiendo y cooperando por el mismo mercado, un Gobierno tratando de lograr legitimar un aumento de impuestos, por citar algunos ejemplos. Es decir, voluntades compartiendo una realidad. A esta situación natural de los seres humanos se la llama conflicto, considerando a este no como un estado patológico sino como el estado natural de las relaciones humanas.

La función principal de la estrategia es permitir a esas voluntades, que comparten una realidad, que están inmersas en un mismo conflicto, convivir de la mejor manera posible –cada una de acuerdo a su escala de valores- en una situación de interdependencia recíproca.

Entonces, ¿Qué es estrategia?

La estrategia es el esquema para pensar las situaciones de convivencia cuando hay intereses comunes e intereses contradictorios, es decir, situaciones en parte cooperativas y en parte competitivas, entre seres humanos. En este sentido, la estrategia es como una negociación no explícita, una negociación con palabras y acciones, que implica un intercambio de intereses entre las partes.

Y entonces, ¿Qué es hacer estrategia?

Hacer estrategia no es ni más ni menos que conducir estas situaciones de convivencia en función de nuestros valores, ideas, preferencias, teniendo “siempre” muy presente las ajenas. Y conducir no es más que tomar decisiones para pasar de las ideas a la acción.

Pero la conducción a nivel estratégico no es cualquier conducción, es aquella que inmersa en una situación de interdependencia mutua apunta a la voluntad de los otros para conducir el conflicto. Esta diferencia es esencial. La conducción estratégica no está dirigida hacia la materia, hacia los objetos, sino hacia la voluntad que utiliza los objetos. La conducción estratégica busca manejar estas situaciones de convivencia, en parte cooperativas y en parte competitivas, para hacerlas viables.

Luego, la conducción estratégica es comunicación, es envío de mensajes, ya sea por la acción o por la palabra. Hacer estrategia es concebir los mensajes a enviar a los otros; para comunicarles lo que pretendemos y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo, y averiguar lo que los otros pretenden y lo que están dispuestos a hacer para lograrlo.

Quiénes hacen estrategia?

Todo ente con inteligencia y voluntad, es decir todo ser humano, y por agregación toda entidad social, es decir, toda organización. La estrategia es un hacer subjetivo y volitivo dirigido a otros seres humanos en razón de la interdependencia mutua.

Por último, quisiera agregar que en la actual bibliografía de organizaciones existe un sesgo, perjudicial, a mi entender, de la estrategia hacia las relaciones de competencia, poniendo el foco en los intereses contrapuestos.

La estrategia es más amplia que ello, siempre implica un conflicto mixto, es decir, una situación competitiva y cooperativa a la vez. Este sesgo tiene como consecuencia más nefasta, la idea de que la finalidad de la estrategia es ganar, vencer al oponente. Siendo que la finalidad de la estrategia es sentar las bases de convivencia para el logro de nuestros fines.

Publicado por  Diego Torres Borda

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Fuente: Pensamiento y Decisión Estratégica  

Imagen: Strategic partnership  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Creencias erróneas sobre la Estrategia

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La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo

cerebro-abierto1Por Virginio Gallardo

Nos encanta simplificar la realidad, para hacerla más sencilla, nos encanta disponer de píldoras milagrosas que sin complicaciones nos permitan ser más felices, pero los mensajes simples son muy peligrosos.

El nuevo talismán del éxito, espoleado por el auge de la psicología positiva, se llama autoconfianza, la energía en forma de motivación para la superación de objetivos, lo que te permite multiplicar tu rendimiento para llegar donde los demás nunca podrán llegar. Ya lo habrás oído: “La mente puede conseguir cualquier cosa que sea capaz de concebir o soñar… sueña…” Y todos lo sabemos es tan fácil soñar,…es tan fácil tener las manos llenos de deseos,…

Sin embargo los efectos de este nuevo “elixir” del éxito es el responsable del peor de los pecados del directivo que supone la principal barrera de la innovación que destruye implacablemente a las empresas ¿Quién sabe quizás te este afectando a ti?

Autoconfianza,  autoestima o autoeficacia

Ya habrás oído la sencilla tesis que nos propone que para realizar lo que nos proponemos, para poder dar lo mejor de nosotros, para potenciar todas nuestras otras habilidades y competencias específicas necesitamos de la autoconfianza y la autoeficacia como la capacidad de sentirse capaz de tareas y proyectos: “Tendemos a ser lo que creemos que somos“.

Hasta ahora cientos de poetas y escritores de esos llamados de “autooayuda”  habían lanzado un mensaje realmente agradable de escuchar: “debes pensar que puedes conseguir lo que quieras”.

Es tan agradable que te digan que tu éxito depende de que vivas sin miedo, que sólo basta que sientas que la suerte te acompañe, que sólo basta que pienses que los sueños no son imposibles, que sólo basta con que los intentes tocar con tus dedos… si realmente es tan agradable.

Aunque para algunos suenan a palabras frágiles de cristal, palabrería de charlatanes o de bienintencionados humanistas. Lo cierto es que el fondo de estas tesis esta avalada por la psicología. El creador de la teoría de la autoeficacia es  Albert Bandura probablemente el psicólogo académico contemporáneo más serio y más citado. O el que más lo ha promovido es nada menos que el padre de la psicología positiva  Martin Seligman como presidente de la American Psychological Association.

Son cada día más los estudios que intentan demostrarnos que la capacidad de autoconfianza es la que explica el éxito incluso entre individuos de inteligencia general equivalente y que nuestras propias expectativas suelen ser las mejores predictoras de lo que obtengamos.

¿Que pasa cuando hay mucha autoestima (= Amarse a uno mismo) en directivos?

Si, que sucede cuando alguién tiene demasiada “autoestima”, que sucede cuando su “autoconcepto” es muy elevado.

Muchos dirían que estas personas han sido tocados por el dedo de los dioses. Han superado el mal al que están destinados al resto de los mortales que escuchan “el no puedo” que “son los enemigos de si mismos”, que se sienten poco capaces de asumir los grandes retos, de correr riesgos, lo que les provocan inacción y vivir por debajo de tus posibilidades por el paralizante miedo.

El individuo que se quiere a sí mismo aparentemente es todo lo contrario: confía en si mismo extraordinariamente. El mensaje de “Ama a tú prójimo, como a ti mismo” se convierte en “amate a ti para que el mundo te ame”  Y si “te amas mucho el mundo te amará más”

Muchos directivos que han llegado a la cima de sus organizaciones tienen este “amor por si mismo” extraordinariamente desarrollado y confían extraordinariamente en si mismos como única compañía de una casi una segura soledad que el poder su posición desgraciadamente  les condena.

Ello hace que para tomar sus decisiones confíen en si mismos, que se basen en su experiencia exitosa, resultado de una dura y prolongada selección de los mejores, o al menos, de los profesionales “mejor” adaptados a un determinado entorno organizativo. Tras muchos años, muchos años, han ido incrementando su autoeficacia demostrada una y otra vez en las duras batallas en el duro mundo empresarial.

Pero este tipo de trayectorias crean un extraño fenómeno,  el principal cancer directivo, que mata lenta pero implacablemente: la autocomplacencia (el exceso de amor hacía si mismo).

La extraña enfermedad de la “alta estima”

Lo que ayer nos permitió tener éxito, puede que no sea lo que mañana nos lo dará. El éxito suele ser el peor enemigo de la transformación personal y de transformación empresarial

Nuestras emociones no nos permiten ver la “necesidad de cambiar”. Esto le sucede a cualquier ser humano, pero tiene connotaciones diferentes en los directivos pues afecta a toda la empresa.

Si la “enfermedad” que provoca más muertes directivas es la obsolescencia directiva, la incapacidad de cambiar, es el  peor de los “virus” que la provoca se llama autocomplacencia (o si se quiere “una alta estima de si mismo”).

El poder, la posición y el status no ayudan a mantener una escucha activa sobre cuáles son las necesidades de cambio personal ni del cambio organizacional. Entre los altos directivos son pocos los que tengan subordinados o colegas que se atrevan a sugerir de forma seria a sus jefes que aspectos deberían ser cambiados. Para muchos directivos, incluso esto podría ser percibido cómo un signo de debilidad.

Se diría que una vez llegado a directivo no hay nada que aprender y que cuesta más escuchar sobre que hay que hacer.

En nuestro entorno son frecuentes Culturas Organizativas donde los directivos se manejan con elevados signos de estatus y donde la cercanía con sus subordinados o colegas no se promueve. Donde la alabanza fácil de los subordinados y compañeros es la moneda común.

En estos entornos no es necesario tener una personalidad narcisista para que los efectos de ocupar un rol directivo durante muchos años sean tan devastadores cómo si efectivamente el directivo tuviese este tipo de personalidad patológica: relaciones interpersonales distantes, baja humildad, dificultad de aprender de colaboradores y colegas y ninguna motivación para el conocimiento de las ideas de los demás o la autocrítica.  Al final deriva en un efecto devastador para la organización la incapacidad para detectar ideas creativas e innovadoras, para detectar los errores o mejorar.

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La clave del éxito consiste en autodestruirse sistemáticamente

Los directivos necesitan desarrollar una automirada crítica en todo lo que hacen que es lo que permite detectar la necesidad de cambiar de perspectivas. Necesita de elevadas dosis de humildad que le permitan luchar contra el entorno que se crea en las posiciones directivas donde suele haber autenticas “borracheras” de éxito y “poder” difíciles de evitar.

Sabemos que el  éxito genera “alta estima” y que es el fenómeno que hace que seamos profundamente vulnerables. Por ello el éxito del directivo duradero, como la de cualquier otro profesional, consiste en ponerse en duda constantemente. Poner en duda todo lo que sabemos, en desconfiar de nosotros mismos, en desconfiar de nuestra autoeficacia y establecer mecanismos para destruirnos sistemáticamente, por que sabemos que lo que sabemos y que nuestras competencias son exitosas, pero fugaces.

La rapidez del cambio hace que sólo aquellos que cambien muy rápidamente puedan adaptarse. Esto implica la búsqueda constante y casi paranoica de las debilidades de nuestra eficacia, ponerse  en duda cada día y desconfiar de lo que uno sabe, de tener cierto miedo … de dudar, de de analizar como destruir lo que fuiste.

Sólo si sabes que “debes ser tu principal enemigo” y que lo peor que puedes hacer”es amarte demasiado a ti mismo”, sólo si sabes que el objetivo final es destruirte a ti mismo de forma sistemática e implacable y dejar lo fuiste un día, sólo así  tienes algunas  posibilidades reales de sobrevivir.

Si, sólo así podrás reinventarte cada día y podrás reinventar tu organización, si no lo consigues, como la mayoría, envejecerás y harás envejecer a tu organización, que morirá al mismo ritmo implacable que morirás tu. Por qué la principal barrera de la innovación que debes superar es la autocomplacencia, especialmente desarrollada en la mente del directivo.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Nadie conoce a nadie: The leadership code
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación
Seguir leyendo:
La empatía nos hace humanos
Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…
El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0
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¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

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Por Juan Sobejano

A veces nos encontramos con clientes que parecen no comprender la importancia de una buena estrategia. Centran su gestión en el día a día, con una visión cortoplacista y buscando resultados, fundamentalmente económicos, no más allá de unos meses. Así van improvisando y gestionando de una manera reactiva dependiendo de los vaivenes del mercado y las acciones  de la competencia. Están en una clara posición de debilidad.

Nosotros siempre les decimos que es fundamental diseñar una clara estrategia, y ello por varias razones:

  • 1 – Nos ayuda a conocernos mejor. Toda estrategia parte de un análisis previo que nos a permitir saber cuál es nuestro modelo de negocio, cómo está la competencia y cómo nos afecta el entorno.
  • 2 – Nos permite pensar a largo plazo. Con lo que podemos planificar mejor, mejorar nuestros costes y adelantarnos a posibles problemas que puedan surgir.
  • 3 – Nuestros objetivos son más ricos. Es decir, no nos centramos sólo en los objetivos monetarios, lo que va a permitir que seamos más fuertes y sostenibles.
  • 4 – Podemos tener una posición proactiva en el mercado. Al hacer previsiones y proyecciones futuras podemos disponer de recursos que nos permitan marcar las pautas del mercado y adelantarnos a las decisiones de la competencia.

No olvidemos, sin embargo, que el diseño de una estrategia no significa escribir la Biblia, no es un documento inmutable que debemos adorar. Una estrategia, un modelo de negocio incluso, es un marco de actuación que puede cambiar si las condiciones en las que se diseñó, tanto internas como externas, cambian.

El método del diseño y las herramientas que lo componen nos permite, entre otras cuestiones, testear la dinámicas de un modelo de negocio para planificar una empresa sostenible. En las empresas con base tecnológica la parte débil es la tecnología. Quiero decir con esto que, a no ser que la propia tecnología sea el producto, y a veces incluso aquí, no importa lo interesante que sea nuestra tecnología, sin un modelo de negocio que nos ayude a llegar al mercado no seremos más que un proyecto.

Creemos necesario trabajar adecuadamente nuestros modelos de negocio y nuestros planes estratégicos para ser sostenibles y desarrollar nuestros proyectos en mercados concretos. El impacto de la racionalización en nuestras empresas es muy superior al de la improvisación. Sin embargo no hay que olvidar mantener unas dosis adecuadas de creatividad que nos permita construir procesos enfocados a la innovación disruptiva. De esto hablaremos en otro artículo.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Gestión de la incertidumbre

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Que es una estrategia y como se elabora

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

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Nadie conoce a nadie: The leadership code

Por Virginio Gallardo

Nadie conoce a nadie,  ni siquiera a uno mismo

Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.

Ulrich. Leadership Code

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará.  Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudentesuele ser nefasto.

Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?

Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!

Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.

Focaliza en aquello que quieres medir

Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator  o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.

Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos

Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:

  •  Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
  •  Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
  •  Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
  •  Delegativo: Da autonomía a sus colaboradores  

Otro modelo enormemente popular son los Seis estilos de Liderazgo que popularizaron Bozyatis y Goleman:

  • Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
  • Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
  • Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
  • Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
  • Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades  
  • Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas

Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.

Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados

Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1)   del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo.  Que fue el Modelo que sirvió de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación

Gestión Equipos.

O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.

Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación
Seguir leyendo:
La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables 
Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático
El liderazgo, el autobús y las pulgas
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Hay tácticas y tácticas (II parte)

Por Montse Vila @Buenhabit

tacticas II

Como continuación a mi anterior post sobre tácticas, ahí va unas cuantas más. La mayoría son conocidísimas y con frecuencia se usan de forma instintiva. Las que detallo seguidamente se usan principalmente en el mundo empresarial, aunque pueden tener utilidad en otras circunstancias.

Os insto a que incluyáis en vuestros comentarios tácticas y estrategias que conozcáis, cuál es su utilidad y si son loables o deleznables. Hay que tener en cuenta que cada táctica es útil en un determinado contexto, pudiendo ser eficaz o inevitable en algunos casos y en otros, su uso, totalmente despreciable. La ética debe marcar los límites.

Uno a uno

Cuando varias personas se hallan comprometidas en un mismo asunto y se tiene la sensación de que se van a oponer a una propuesta, una buena táctica es abordarlos uno a uno, individualmente, en lugar de hacerlo en grupo. Será más fácil persuadir a cada individuo sin nada ni nadie que refuerce su parecer y sin que conozca (esto es muy importante) la opinión del resto. Al líder le será más manejable acomodar sus razonamientos a los prejuicios particulares de cada oponente y no se sentirá abrumado por la presión de un adversario numéricamente superior y que retroalimenta sus opiniones.

Recurrir al hombre del hacha

Cuando hay que realizar un trabajo sucio como realizar despidos, recortar presupuestos o dar malas noticias es muy eficaz para los directivos procurar evitar tener que soportar los enfrentamientos y censuras de forma directa. Por ello es muy útil recurrir al hombre del hacha. El hombre del hacha debe ser un hombre de confianza, ser un empleado de la empresa que conozca el funcionamiento interno. Sería un error delegar a un agente externo estos trabajos sucios, pues podría cometer errores por desconocer los entresijos de la organización y en lugar de podar ramas secas, dar hachazos al tronco de la empresa. El mejor hombre del hacha es aquel que está dispuesto a hacer este trabajo, e incluso pueda hacerlo a gusto. Para que esté motivado debe tener la certeza de que reservarán para él algún puesto en el que pueda quedarse dignamente una vez cumplido su cometido.

Exilio a Siberia

Hay miembros del equipo que nos pueden resultar molestos, aunque por su trayectoria o poder no es viable degradarles o sancionarles. Nada mejor que exiliarles, disfrazándolo con un ascenso.Vulgarmente se denomina:  “darle una patada hacia delante”. Ponerle al frente de una nueva comisión de asesoramiento, un departamento staff, etc… Esta táctica es inviable de implementar en una pequeña empresa, pero las grandes multinacionales la emplean para ubicar y desubicar  cargos, con frecuencia políticos.

Meter la nariz dentro de la tienda y el pie en la puerta

Las pequeñas concesiones conducen con frecuencia a obtener otras mayores. Solicitar de forma sutil una pequeña licencia o permiso podrá parecer razonable concederla y una vez sentado el precedente, la licencia puede convertirse en un derecho adquirido y dar pie para obtener mayores concesiones.

Echar un farol

El farol puede llevar a pensar al contrincante que uno dispone de otros recursos que puede hacer valer. Marcarse un farol es un arte, pues precisa de cierta habilidad para hacer que la gente crea cosas que no son como se dicen. Son la esencia de muchas negociaciones, pero ¡cuidado! Se corre el riesgo de que se acepte y por tanto hay que estar dispuesto a soportar los resultados. Cuando pidas aumento de sueldo y lances el farol de que otra empresa te está buscando y te paga mucho más, asegúrate de que lo que pides es razonable y recuerda si ya utilizaste este farol la ultima vez que negociaste tu salario.

Chantaje

Llamado así es un delito en el ordenamiento jurídico de muchos países. Sin embargo en forma sutil, casi imperceptible, sin ser nombrado, puede ser una táctica muy empleada para obtener o mantener beneficios. Conocer información puede dar mucho poder. Una secretaria que conoce los deslices amorosos de su jefe sabe que tiene asegurado su puesto de trabajo, sin necesidad de manifestarle ninguna extorsión.

Aporrear su jaula (Mobbing)

Hostigar a alguien al que se considera una molestia o amenaza. Es una táctica considerada también delito, y que puede ser utilizada de forma tan sutil que la víctima no la perciba como tal e incluso considere que él es el culpable de lo que le sucede. Desgraciadamente en el mundo laboral se producen con frecuencia estas situaciones. Mantener la calma, confiar en uno mismo, documentar todo trabajo que se realice y pedir asesoramiento profesional externo para denunciar el caso, deben ser las pautas a seguir ante un tema de mobbing.

El Ajedrez y sus posibles enseñanzas estratégicas

En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para los estudiantes y en otros países occidentales se han planteado añadirla como asignatura optativa de bachiller.

La razón está en las enseñanzas mentales y estratégicas que el juego de ajedrez puede poner en acción. De hecho todo negociador, mediador o líder se va a encontrar en numerosas ocasiones en las que les serán muy útiles las enseñanzas del juego.

Os dejo aquí el link por si tenéis curiosidad de saber como las podéis aplicar en la realidad.(Fuente : Cómo dirigir grupos con eficacia de Alfonso López Caballero Editorial CCS)

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

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La principal resistencia al cambio

Por Manel Muntada Colell
descorcharQuizás se hable demasiado de gestión del cambio sin definir previamente de qué se trata cuando nos referimos al cambio organizativo.

De una forma rápida podemos estar de acuerdo en que por cambio organizativo nos referimos a cualquier variación en la razón de ser, el porqué, el modo de hacer o la forma de organizarse, capaz de impactar de tal manera en la cultura de la organización como para alterar más o menos significativamente algún aspecto de la vida [profesional o personal] de las personas que forman parte o se relacionan con ella.

Quizás haya quien piense que en lugar de enfocar el cambio hacia el producto, la estrategia, la tecnología o los modelos organizativos, esta definición lo orienta hacia las personas y realmente no se equivoca, porque es así. Nos guste o no, las organizaciones son personas y el cambio no tan sólo repercute en éstas sino que no es posible llevarlo a cabo sin ellas, sea de la forma que sea.

Como es común en los seres vivos, y contrariamente a lo que intentan sostener algunos modelos de corte mesiánico y simplista, el cambio organizativo no lo decide nadie sino que está motivado y constituido por componentes complementarios que provienen del exterior y surgen del interior de la organización influyéndose y modificándose mutuamente de manera continuada. Obturar los poros que permiten este intercambio de influencias es la muerte segura para cualquier organización por inadecuación o por obsolescencia.

El cambio organizativo afecta a todos aquellos que tienen alguna relación con la organización, es decir, no sólo a sus equipos directivos sino también al resto de personas que conforman la estructura, a los clientes, los usuarios y los proveedores. Ignorar cualquiera de estas variables lleva normalmente a la desinformación, a malinterpretar las consecuencias del cambio, a la lógica pérdida de recursos por alienación de alguno de los componentes del sistema y, en definitiva, a una dirección errática por no decir enferma.

Gestionar el cambio supone responsabilizarse de catalizar, seguir y controlar este proceso para situar a la organización lo más cerca posible de las coordenadas exactas a las que se pretende llegar con el cambio en cuestión.

Una gran mayoría de procesos de gestión del cambio suelen estar enfocados de manera incompleta repercutiendo directamente y dando al traste con no pocos planes estratégicos, proyectos de reorganización, sistemas de comunicación, proyectos de gestión de conocimiento, sistemas de gestión por competencias, planes de desarrollo profesional y demás herramientas al servicio de la adaptación de la organización a su entorno, por no observar alguno de los elementos que hemos definido como relevantes en el cambio organizativo.

Y es que, por poco que se piense y por paradójico que parezca, es fácil de ver que la principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera, y suele manifestarse en la tipología y grado de control que se ejerce, un indicador indudable de la cantidad de riesgo que se está en disposición de asumir y, por lo tanto, de la fiabilidad en cuanto a la intención real de cambio.

Esta es la razón por la que en cualquier proceso de gestión del cambio, por sencillo que sea, es preciso dejar clara y trabajar primero la distancia entre lo que se quiere y lo que se está en disposición de hacer.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.
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Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

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Empatía y dirección.

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Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

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Hay tácticas y tácticas (I parte)

Por Montse Vila @Buenhabit
estrategias

Cuando lograr un objetivo no depende exclusivamente de nosotros e intervienen en el proceso más factores y personas, será preciso planificar las acciones a llevar a cabo, teniendo muy en cuenta las posibles reacciones de todos los que intervendrán  en el proceso.

A estas planificaciones se les llama estrategias.

Los grandes estrategas militares dirigen con astucia las operaciones en los campos de batalla para conseguir derrotar al enemigo con el menor número de bajas y costes posibles. Los clubes de fútbol y de otras actividades deportivas entrenan y utilizan estrategias para neutralizar y superar al contrincante. Las empresas y en especial las de marketing utilizan estrategias para superar y posicionarse ante la competencia. Los políticos, los líderes y directivos las utilizan en sus negociaciones.

Se llama  pensamiento estratégico al pensamiento prospectivo y lateral que se emplea para la resolución de problemas de manera creativa.

Las estrategias se sirven de tácticas para ir sorteando las dificultades que se encuentran en el camino. Podríamos decir que las tácticas sirven para ganar las batallas y las estrategias para ganar la guerra.

Hay estrategias refinadas con objetivos muy deseables que han fracasado por carecer de tácticas apropiadas y estrategias mal diseñadas que han conseguido su objetivo mediante tácticas excelentes. El buen criterio en la elección de una táctica solo se puede apreciar dentro del contexto de la situación donde se aplica y no deja de tener sus riesgos.

A continuación voy a comentar unas cuantas tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.

Elegir uno mismo el campo de batalla 

El entorno o lugar en el que se va a entrar en contacto con un adversario, con un cliente o empleado no es algo que se pueda dejar a la suerte, muy al contrario, debe considerarse con sumo cuidado. ¿Se trata de conseguir una atmósfera distendida, suavizar una situación tirante o bien se trata de intimidar? Parece que llevar al propio terreno nos dará poder, pero no siempre será así. En muchas ocasiones se logra intimidar a un subordinado instándole se presente en nuestro despacho y sentándole en una silla más baja que  la nuestra,  pero en otras, personarse en su propio despacho o departamento, de forma imprevista, conseguirá una mayor impresión.

Radio macuto

El envío de mensajes informales y muchas veces sin fundamento, pueden ayudar a conseguir un objetivo. Un jefe de departamento harto de las continuas saliditas a fumar de algunos componentes del equipo y no queriendo un enfrentamiento directo, lanza a través de una de sus colaboradoras el rumor de que la empresa va a hacer recuperar estos improvisados descansos. La ventaja de esta táctica es que no tiene nada que perder. Si no se consigue resultado por esta vía informal, siempre se puede utilizar una orden explícita.

La ventana del arquitecto

Un arquitecto trabaja minuciosamente en la preparación de los planos de una nueva casa. Una vez ha hecho una refinada distribución de todos los elementos busca un lugar para situar algo discordante o extravagante, por ejemplo, una ventana. Cuando presenta los planos a su cliente, este percibirá este elemento que rompe la estética del conjunto y se lo dirá al arquitecto. El arquitecto borrará obedientemente esta ventana y el cliente pensará que ha participado de forma muy activa en la realización del plano. El cliente se ha centrado en esta ventana y habrá otros elementos que pasarán a un segundo término. 

Esta táctica la utilizan muchos directivos cuando quieren presentar sus proyectos pero no desean que los demás miembros del equipo le machaquen sus ideas. Para ello incluirá a propósito elementos discordantes que causarán   que el grupo se centre en la crítica y mejora de los mismos. De esta forma es posible que sientan que han mejorado notablemente el proyecto y dejen pasar otros términos que el directivo no deseaba modificar.

La danza de la lluvia

Se trata de“hacer algo al respecto”, aunque esto sea inútil.  Como el gran jefe que recurre a “la danza de la lluvia” porque así lo exige la tribu, aunque se sabe que con ella no se va acabar con la sequía. Es una forma de hacer creer que se usan recursos y se hace lo posible para lograr un objetivo.

Asumir ser la cabeza de turco

A veces un directivo asumirá deliberadamente la responsabilidad de un fallo, aunque no sea su culpa, para congraciarse con un superior o conseguir la gratitud de un subordinado. Es una forma de ganar aliados que le pueden ser útiles en el futuro.

Sombrero blanco-sombrero negro

En las películas del Oeste siempre hay el chico bueno (con sombrero blanco) y el chico malo (con sombrero negro). En muchas negociaciones se utiliza esta táctica en la que uno hace el papel de duro e intransigente y lleva el peso de la parte más desagradable de la negociación y en un momento crítico el otro más blando ofrece una oportunidad o salida. Se atribuye a la policía la aplicación de esta táctica para obtener confesiones de sospechosos.

Solicítelo por escrito 

Alguien presenta un plan o una demanda que no quiere aceptar o ve dudoso. Lo adecuado es pedir que “ponga por escrito esta solicitud”. Con ello se gana tiempo para estudiar la propuesta y posiblemente el solicitante recapacite y se enfríe en el deseo, modificando o suavizando los términos de la solicitud.

Ser breve 

Esta es una buena táctica para no cansar a los lectores de un blog. Este post ya está resultando demasiado largo, por lo que si, os parece, añadiré otra entrega con algunas tácticas  más de las convencionales y con otras que entran en el capítulo de indeseables y faltas de escrúpulos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

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La crisis como distorsión

Por Xavier Marcet

Bellini

La crisis distorsiona la actividad corporativa y hace que las compañías se replieguen en exceso en el día a día. Os propongo compartir 10 cosas que distorsiona la crisis. Estas son las que han salido:

  1. La estrategia.  Nos perdemos en un día a día farragoso. Perdemos horizonte. Pensamos en pequeño.
  1. Los precios. Algunas compañías desesperadas intentan modelos de negocio imposibles, con precios imposibles. Más que modelos de negocio son ejercicios de pedaleo sin ningún margen. La crisis distorsiona los mercados.
  1. La eficiencia.  Algo como cobrar se convierte en una incidencia continua, con lo cual la energía que requiere para alcanzar la normalidad es enorme. Las decisiones se ralentizan, todo es más sinuoso.
  1. La financiación. Que los bancos no hagan su negocio, que es dejar dinero y cobrar por ello, es una distorsión enorme. Los bancos reciben dinero público pero es para su autofinanciación.  Un bucle perverso.
  1. Las alianzas. Los acuerdos con otros se basan en colaboraciones de confianza. La crisis incrementa las dudas. Algunas compañías se vuelven paranoicas.
  1. La innovación. Algunas empresas consideran que en tiempo de turbulencia no se pueden asumir riesgos. Otras, en cambio, apuestan más que nunca por la innovación porqué saben que la clave está en diferenciarse de la competencia, haya crisis o no haya crisis.
  1. La confianza – país. La falta de un marco claro fiscal – jurídico no ayuda para nada a tomar decisiones de futuro, básicamente inversiones. El no percibir seguridad y capacidad en el liderazgo político europeo no crea confianza.
  1. La confianza – cliente. La crisis crea desconfianza en clientes que retraen o retardan su capacidad de consumo. Sin consumo no hay salida a la crisis.
  1. El despliegue del talento.  Concentramos el talento en el corto plazo.  Los mejores destinan demasiado tiempo a gestionar inercias que se han complicado en vez de pensar en construir las apuestas del futuro.
  1. Los valores.  Algunas compañías olvidan que en el negocio no todo vale, que las empresas deben conseguir hacer negocios compartiendo valores con la sociedad. La crisis no es una excusa para hacer negocios de cualquier modo.

(La imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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Estrategia 3.0: importancia y claves

Estrategia1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.

Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:

1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.

Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una “hoja de ruta” lo suficientemente abierta como para “encajar” en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.

Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos  desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.

2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro “en paz”, una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.

¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una “empresa” (entendiendo por “empresa”, un proyecto de largo recorrido):

Visión

  • ¿qué quiero conseguir?
  • ¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
  • ¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
  • ¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
  • ¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
  • ¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?
  • …

Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, “formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor“.

Misión

Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría “especializarnos” para crear comunidades “retroalimentadas”, complementando nuestros “talentos” y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el “engranaje” de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:

  • ¿qué me gusta?
  • ¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
  • ¿con qué disfruto?
  • …

Valores

  • ¿con qué valores? ¿qué valoro?
  • ¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
  • ¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
  • ¿qué no es aceptable y consecuencias de “aceptar” la “no aceptabilidad” (“si me pillan”, cómo me sentiría yo, mi familia…)?
  • ¿cuál es el impacto probable en mi propia “existencia” de ese “esfuerzo” a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?
  • …

Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme “fiel” a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.

Situación de la que parto

  • Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
  • Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de “potencial” de desarrollo?
  • ¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de “llamadas de atención”?
  • ¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
  • ¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
  • ….

Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna “fase Murphy”, hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más facilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).

Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anterioremente, hoy en día tenemos “experiencia colectiva” suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).

Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:

  1. comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
  2. “adelantarnos al futuro”, prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
  3. lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
  4. buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada “talento” es único, todos los talentos son necesarios para conformar el “puzzle global”.

Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que “nos falta”, en la “necesidad de competir”, en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos “encontramos” con ellas con apenas márgen de maniobra.

Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras “comunidades” (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:

  • ¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
  • ¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
  • si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
  • ¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
  • ….

En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del “macro-engranaje” global.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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