El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll:
“Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.
La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.
Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.
Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.
La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.
La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:
Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.
Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.
La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:
La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.
Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.
Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.
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Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.
Siempre hay uno o más. Se conocen y retroalimentan entre ellos. No se quieren, no se respectan. Se han acostumbrado a no hacer y un pequeño paso les cuesta horrores. Seguramente, si alguien les diera una parte de su camino, muchos de ellos se engancharían y podrían borrar sus ganas de destruir lo hermoso y cambiar de camino… Cuando se encuentran, se estimulan entre ellos y se esconden las miserias. Parecen unidos, pero no son amigos, son compañeros de desidia, de rabia contenida, de aversión y de asco… Les une el odio y un ansia voraz y rotunda por causar dolor ajeno. Sin ese interés en común, no les queda nada de qué hablar. Sin ese reto no son nadie o al menos así actúan. Les mueve la envidia, el resentimiento, el dolor.
Hay personas que piensan que si las cosas te van bien a ti eso significa que no les pueden ir bien a ellos. Como si se repartiera un número estanco de licencias de felicidad y éxito. Como si tu brillo tuviera que eclipsarles, cuando es justo lo contrario…
No te asustes, no estés pendiente de ellos. Están en todas partes, pero no son mayoría. Hay muchas personas maravillosas, abre los ojos y te cruzarás con ellas. Ellas también se atraen, se buscan… La reconocerás porque son sencillas pero capaces de cosas grandes. Vayas donde vayas, los destructores intentarán laminarte los sueños, hacerlos trizas. No importa, sólo te tienen si les dejas.
Esas personas adoptan formas diversas. No son a menudo ni el que menos dinero gana, ni el menos agraciado. No son el más tímido ni el que más se esconde. Les mirarás y no entenderás porque lo hacen. A veces, son personas comunes y agradables en el primer contacto. Algunas tienen buenas cualidades para brillar, podrían si quisieran. Si se centraran en ellas mismas y se quisieran. Si dejaran que los demás brillen cuanto quieran y persiguieran sus sueños. No pueden porque no saben, no recuerdan qué era ni cómo se hacía. Se han olvidado de ellos para centrarse en ti y muchas otras personas que siendo comunes se han convertido en excepcionales por su necesidad de mejorar. Eso les duele más.
No te ofendas demasiado, en realidad no es nada personal. No va contigo, va con ellos. Te necesitan tanto que viven a través de ti, del odio que te profesan. Dedican sus horas a ti, a buscar la forma de arañar tu dignidad y convertirte en uno de ellos… Viven por ti pero al mismo tiempo, si no les haces caso y no caes en sus redes adherentes, buscarán a otro. Van de víctima en víctima y se creen víctimas. Como barcas a la deriva que van intentando encontrar un lugar donde quedarse, pero nunca pueden porque nunca quedan satisfechos.
No te odian a ti, se odian a sí mismos por no ser tú. Y no es por nada que hagas es porque ellos no lo hacen, no lo tienen, no lo sueñan, no lo notan, no saben cómo buscarlo. Es porque se han rendido o porque nunca empezaron a buscarlo. Tienen tanto miedo de mirarse a la cara que eluden echarse un vistazo a ellos mismos y se centran en ti, para denostarte y decidir que no quieren ser tú porque no pueden soportarlo y se mueren de ganas de tener tu entereza, tu fuerza.
A veces, corremos el riesgo de intentar pagarles con la misma moneda… Gran error, entramos en su juego, nos convertimos en ellos, empezamos a vivir a través de ellos mientras ellos lo hacen de nosotros… Menudo círculo vicioso de abulia, reproches e inquinas… Una estrategia destinada no sólo al fracaso sino a hacer que nos pudramos por dentro y dejemos de brillar. Nuestra felicidad no se edifica en la tragedia de otros.
Otras veces, intentamos ayudarles. Suena bien… Sería maravilloso. Tal vez podamos, por qué no intentarlo. Aunque a menudo, sabremos si no funciona porque se nos acabaran pegando como lapas y acabamos llevando su peso.
Mejor ignorarles y sonreír. Sin forzar, sin destrozarte la mandíbula con el gesto. No hagas nada contra tu conciencia, no seas hipócrita. Imagina que no estás a su alcance, no porque seas mejor que ellos, si no porque no te importa lo que piensen o digan. Ni las puertas que cierren. Sigue adelante. No pares. Sé más tenaz y adáptate mejor. Sé más elástico para llegar a dónde quieres y levantarte cuando te tumben. No te dejes, no creas que eres tú el que se equivoca. Ámate como eres digan lo que digan. Insiste y siéntete libre y en paz contigo mismo aunque a tu alrededor se libre una batalla de egos.
Y brilla más. Brilla sin parar… Impregna lo que puedas con ese brillo. Sueña más aún. Busca más respuestas. Haz las cosas más extraordinarias con lo más común, lo que tenemos más a nuestro alcance. Haz magia con las palabras y remueve conciencias con un gesto. Mira lo común desde otra perspectiva. Imagina lo no imaginado hasta ahora. No pongas límites. Siéntate en el abismo e imagina un jardín. Sé capaz de ver un pedazo de cielo azul oculto entre las nubes de tormenta… Suma, multiplica hasta en infinito… Todos podemos.
Hagámoslo por nosotros y por los que no saben cómo.
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El paradigma reinante en nuestras organizaciones es el heredado de los modelos educativos sustentados en una cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje “de mantenimiento” (Botkin, Elmandjra, Malitza,1979) basado fundamentalmente en una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado.
Planificamos y “construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.
Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.
La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.
Scharmer llama teoría o proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación. Expresa “… en los últimos 14 años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional.”
Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí” (Alonso, 2009).
El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.
“Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. La primera vez que percibí esta idea, dice Otto Scharmer, fue durante una conversación con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan.
Al hablar de las experiencias más importantes en sus 25 años de liderazgo, me dijo que el éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que ponía en cada situación. Empecé a entender cual es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la U: La atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará” (Alonso, 2009).
El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.
Fase I. Percibir:
La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:
1. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.
2. Redireccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.
Fase II. Presenciar:
Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.
Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.
Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:
3. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.
4. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.
Fase III. Darse cuenta:
Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.
Las capacidades de esta fase son:
5. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.
6. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.
7. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.
La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional.
La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente.
Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U.
Otto Scharmer al respecto expresa:
La esencia de la teoría de la U. es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “Yo” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.
El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al “yo” y al “Yo”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).
El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:
“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.
La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.
La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.
De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo” (Alonso, 2009).
Referencias bibliográficas
– Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día. 2(8), España.
– Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979). Aprender, horizonte sin límites. Informe al Club de Roma, España: Santillana.
– Ragno, L. (2002). Nuevas Metáforas Organizacionales. . En Administración de laGestión de Organizaciones, Mendoza, Argentina: Universidad del Aconcagua.
– Scharmer, O. (2008) Theory U: Leading from the future as it emerges. The social technology of presencing.
– Senge, Peter y otros (1992). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.
Fuente: Capítulo “8. Liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer”, extraído desde el siguiente paper:
INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:PROSPECTIVA – SUSTENTABILIDAD – ALINEAMIENTO
Luis RAGNO, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS – CEP, Parque Universitario, 5500, Ciudad de Mendoza, Mendoza – ARGENTINA
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Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.
Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.
Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.
El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.
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La empatía es una habilidad social que nos permite sentir o percibir lo que otra persona experimenta en una situación determinada, y esto se debe a que nos identificamos mental y afectivamente con su estado de ánimo.
Para el autor de la teoría de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, la empatía es un componente fundamental para el desarrollo profesional dentro del ámbito laboral, ya que esta capacidad de entender y ponerse en el lugar del otro nos permite anticipar y solucionar conflictos interpersonales, tener una mayor influencia en los demás, lograr una mayor conexión emocional con las otras personas, ser más persuasivos y aumentar la probabilidad de que los demás confíen en nosotros.
Una persona puede incrementar su capacidad empática observando detalladamente a los demás mientras habla con ellos. Será necesario que preste toda su atención y observe el lenguaje no verbal que esta persona transmite, esforzándose en tratar comprender lo que está sintiendo en ese momento.
Sin embargo, la empatía es mucho más que saber lo que el otro siente, también implica responder de una manera apropiada a la emoción que la otra persona está expresando, demostrando un genuino interés de apoyo, comprensión y ayuda.
Entre los principales errores que comúnmente se cometen y obstaculizan la capacidad empática son:
• Restarle importancia a las preocupaciones y problemáticas que enfrentan los demás. Por supuesto que nuestro objetivo es un interés por darle tranquilidad a la persona, pero es muy probable que el mensaje sea de incomprensión y falta de apoyo.
• Poner ejemplos para aleccionar al otro. Con esta respuesta, pese a que nuestra intención es ayudar y dar ideas, le estamos trasmitiendo a la persona que no es válida y que debe aprender de los demás en un momento que emocionalmente necesita comprensión, no lecciones.
• Hablar sobre uno mismo y desviar el tema de conversación con frases tales como: “Pues a mí me paso algo similar el otro día mientras estaba en la oficina, y lo que hice…” Nuevamente estamos aleccionando al otro y peor aún, nos ponemos como ejemplo a seguir lo que seguramente no será bien recibido por alguien que pasa por un momento difícil.
• Juzgar y criticar la actuación del otro. Esta respuesta por supuesto producirá resultados negativos en la percepción del otro.
• Experimentar sentimientos de compasión y lástima.
• Seguirle la corriente.
Se ha observado que generalmente una persona puede desarrollar con mayor facilidad su capacidad empática cuando al interior de su familia y desde los primeros años de su vida, se han visto satisfechas sus necesidades afectivas y emocionales.
Si no viviste en un entorno así no te preocupes, esta habilidad social puede desarrollarse y potenciarse a lo largo de la vida, sólo basta comprender que para el desarrollo de la empatía tendríamos que ser capaces de salir de nosotros mismos e intentar entrar en el mundo del otro.
5 estrategias de comunicación para desarrollar la empatía
1.Aprende a escuchar lo que los demás te dicen sin palabras, esto es, intenta interpretar la comunicación no verbal de los otros buscando comprender sus estados emocionales.
2. Escucha con la mente abierta y sin prejuicios, mostrándote respetuoso con los demás.
3. Presta atención y demuestra interés por lo que te están contando. Recuerda que no es suficiente con saber lo que el otro siente, también es importante demostrárselo.
4.No interrumpas mientras te están hablando. Por lo general tratamos de dar consejos, en lugar de intentar sentir lo que el otro está sintiendo.
5. Si es necesario que des tu opinión, busca hacerlo de forma constructiva, siendo sincero y honesto, pero sin lastimar con comentarios directos y ofensivos.
6. Demuestra tolerancia y paciencia para aceptar las diferentes opiniones, enfoques y estilos de vida que puedan tener las personas que te rodean.
Practica regularmente estos sencillos consejos para que consigas incrementar tu capacidad para entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerte en el lugar de los demás, captar los mensajes verbales y no verbales, y compartir tus sentimientos de forma empática.
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El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.
Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.
Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:
– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.
– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.
– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al grano”.
– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.
Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.
Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.
Acciones: Establecer un sentido de urgencia
Examinar el mercado y las realidades competitivas.
Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
Promover insatisfacción con el status quo.
Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.
Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa
Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.
El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:
– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.
– Subestiman la importancia de un equipo.
– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.
Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe
Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
Crear la masa crítica agente del cambio.
Error N° 3: Falta de visión
En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.
En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.
Acciones: Crear una visión
Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
Desarrollar estrategias para lograr esa visión.
Error N° 4: Subcomunicar la visión
Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:
– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)
– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.
– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.
La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.
Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.
Acciones: Comunicar la visión
Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
No porque esté informado o publicado está comunicado.
Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión
Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.
Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.
Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión
Quitar los obstáculos al cambio.
Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.
Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo
Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.
Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.
Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo
Actuar en mejoras concretas y visibles.
Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.
Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto
Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.
Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.
Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio
Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Promover la inclusión de “sangre nueva”.
Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura
El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:
– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.
– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.
Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques
Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.
Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis
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“No dejes que el pasado te robe tu presente” – Cherralea Morgen
Llevo días leyendo varios artículos dónde se dice o se intenta explicar que hay sitios buenos para trabajar, “Great Place to Work”, que si desde los departamentos de RRHH deberían buscar formulas para intentar buscar la felicidad de los trabajadores para que estos estén bien, para que no se vayan, para que el talento de las empresas sea retenido y un largo etc.
En la teoría de gestión de carteras aplicadas a la felicidad me llama la atención, lo siguiente: (Cito textualmente) “Casi todo el mundo conoce a alguna persona que afirma disfrutar yendo a trabajar porque ello le sirve para salir del ajetreo de su vida casera o familiar, lo cual incluye desde los niños hasta las posibles discusiones. Este fenómeno encaja con el hecho documentado de que muchos desempleados, incluso compensando por su pérdida de nivel de renta, están más descontentos que cuando trabajaban. Los recientes estudios de la economía de la felicidad cuantifican que el efecto no vinculado a la renta es más de cinco veces superior al efecto vinculado a la renta.”
En al artículo “¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?” me llama mucho la atención lo siguiente: (Cito textualmente) La psicología positiva se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo humano, de las fortalezas y las virtudes que habilitan cultivar aquello que hace a las personas excepcionales. Su objetivo es descubrir y promover los factores que permiten a los individuos y a las comunidades prosperar. Este nuevo enfoque impulsó en la gente, los políticos y los gobiernos comenzar a reflexionar sobre la profunda definición de “el progreso” en el siglo 21. Al darse cuenta que los indicadores de la actividad económica simplemente no dicen lo suficiente sobre la calidad de vida de los ciudadanos y sus sociedades, varios gobiernos nacionales están llevando a cabo iniciativas para crear nuevas medidas de progreso. Es así como New Economic Foundation (NEF) creó en 2006 el Índice de Planeta Feliz o Happy Planet Index, que representa la medida global del bienestar sostenible. Es una nueva medida del progreso humano; mide lo que importa: bienestar subjetivo, la expectativa de vida y la huella ecológica del país. “
Analizando estos datos, resulta que no somos felices cuando trabajamos, tampoco lo somos cuando no tenemos trabajo, es curioso, a todo ello si nosotros somos felices en el trabajo creamos una economía de la felicidad, que luego la podríamos traducir en otra economía la de la gratitud, que si las juntamos las dos, creamos un entorno de empresa inteligente, con emociones, vibrante etc.
A todo ello, si reflexionamos, y nos damos cuenta, hay una cosa que es como natural, de casa se sale motivado, de casa se sale o se intenta salir de forma que al finalizar nuestro trabajo sea cual sea, lo hagamos bien, para que al final del día pensemos, ¿Todo esto lo hemos realizado nosotros? (El minuto de gloria, de éxito), el pensar hoy he podido aportar un 1% a las personas que me rodean tanto en entorno real como digital.
La semana pasada hablaba con una buena amiga y debatíamos sobre las 3 R´s (acciones creativas para fomentar las 3R: Reducir, Reusar y Reciclar, la sostenibilidad y el consumo responsable tanto a nivel personal como de organizaciones), a todo ello, nosotros dijimos “esto es como si juntamos además las 3 C” (Colaborar, compartir, Co-crear), con lo que se empiezan a crear las empresas B con un sistema B.
Nosotros pasamos muchas horas en el trabajo. Pensamos que deberíamos ser en algún momento felices, notar la felicidad dentro del trabajo.
Es cierto, los empleados felices son generalmente más comprometidos y productivos, y eso está “genial”. Pero no estamos tan preocupados por cómo nuestra felicidad beneficia a la empresa que pertenecemos.
Creemos que nosotros debemos ser felices en el trabajo, ya que es bueno para nosotros, para nuestra salud, para nuestras relaciones, para nuestro estado de ánimo o emocional.
Pero ser feliz, especialmente en el trabajo, no necesariamente ha de venir de forma natural. Es una elección que tenemos que hacer, un modo de pensar y la perspectiva que hemos de adoptar.
En estos tiempos de “crisis”, la felicidad en el trabajo, pocas veces se ve, hay quienes lo ven como un trabajo, un trabajo y agradecen de tenerlo, pero no nos engañemos, no tienen felicidad, tiempo atrás ocupaban puestos de trabajo con los que si que se sentían realizados, y por lo tanto la felicidad existía dentro de ellos.
Ahora bien, desde el momento de la desaparición de puestos de trabajo, personal sobre cualificado haciendo trabajos por no quedarse fuera de mercado, para seguir “viviendo”, sé que es duro de decirlo, pero este colectivo, precisamente la felicidad no la encuentran, pero luchan por ella, para salir tarde o temprano, todo así se les ve en sus ojos que no pierden la valentía, la valentía de sacar una sonrisa, para provocar más sonrisas, porque saben que si no, caerán en un agujero de tristeza.
He aquí algunas maneras por las que nos podemos apoyar a la hora de elegir si queremos o no ser felices en el trabajo:
1. Buscamos la felicidad
Pensamos mucho. Tiene que haber algo que nos guste de nuestro trabajo. Si no lo hacemos es, tal vez es por la gente que trabaja, la autonomía que tenemos o alguna otra cosa. Centrarnos en las partes de nuestro trabajo que nos hacen felices. Nosotros todavía vamos a tener que lidiar con los aspectos de nuestro trabajo que no son tan importantes, sino concentrarnos en las cosas que nos hacen felices y así conseguiremos que todo vaya a ser más soportable.
2. Huir de la negatividad
Tirémonos en el lodo, al barro, vamos a ensuciarnos. Lo mismo es si nos lo aplicamos en la negatividad. Si nosotros disfrutamos, vamos a conseguir pasar de ser negativos a positivos. Hagamos todo lo posible para evitar de relacionarnos con los compañeros de trabajo que habitan en los “vertederos”, esos compañeros tóxicos. Y cuando interactuemos con ellos, no alimentemos su negatividad. Escuchamos, si es necesario, pero no contribuyamos (incluso si tratamos de ser simpáticos). Si lo hacemos, puede que nos encontremos cayendo en su mentalidad negativa.
3. ¿En qué nos queremos centrar?
¿Por qué vamos a trabajar todos los días? Cavemos en algo más profundo que una simple idea o respuesta como:”para pagar las cuentas.” ¿Es para mantener a nuestra familia? ¿Para mantener un estilo de vida que nos gusta? ¿Proporcionar oportunidades para nuestros hijos? Concentrémonos en las cosas buenas que se derivan de nuestro trabajo. Si tienes un trabajo, hoy en día tienes un tesoro, si lo tenemos disfrutémoslo aunque sea un minuto al día, porque para tiempos peores ya volveremos.
4. Participamos
Hay un montón de excusas para no tirar hacia adelante, con el esfuerzo total en el trabajo: No me pagan lo suficiente; No voy a obtener un ascenso de todos modos; No me apasiona este trabajo.
Puede parecer fácil para pasar el día de trabajo haciendo lo mínimo, pero este desempeño mediocre puede perjudicar a nuestra mentalidad y la nutrición de nuestro descontento. Tratemos de obtener más, comprometidos en nuestro trabajo y nos enorgullecemos del mismo. Cuando sabemos que estamos haciendo lo mejor posible, tendemos a tener más a menudo buenos sentimientos los cuales siguen apareciendo.
5. Somos una fuerza para la felicidad
Hacer felices a los demás o al menos abstenernos de contribuir a su infelicidad, reforzaremos nuestra propia felicidad. Felicitemos a un compañero de trabajo. Reconozcamos la contribución de alguien para un proyecto. Simplemente sonreímos, demos las gracias, fomentemos la cultura de la gratitud y sobre todo saludamos. Nosotros tenemos el poder de traer un poco de alegría a la vida de alguien todos los días. Y cuando lo hacemos, encontraremos que también traemos alegría a nuestra. Empecemos a reconocer a los demás y a nosotros mismos.
6. Tomemos el Control
Si la cultura de nuestro lugar de trabajo es inherentemente negativa, es probable que nosotros vayamos a tener problemas para conseguir felices allí, no importa lo que hagamos. Si ese es el caso, puede ser el momento de empezar a planifiquemos una salida. Pensamos en donde estamos ahora y dónde queremos estar, lo que nos hará felices en el trabajo, y empezamos a buscar un nuevo trabajo. Aunque parece que hay un largo recorrido, cerca de un millón de kilómetros entre la búsqueda de un nuevo trabajo, y más ahora con la situación actual, el miedo que nos da salir de esta zona de confort, cuando realmente conseguir uno, tomando el control y la búsqueda activa de algo mejor puede aportarnos un grado de felicidad. Eso sí, nadie dice que vaya ser fácil para nosotros. Puede tardar hasta años, meses o días, pero paciencia, que si hay constancia al final se consiguen las cosas.
¿Queremos encontrar un lugar más feliz para trabajar?
Superamos los obstáculos a la Felicidad en el Trabajo.
Todo el mundo quiere ser feliz en el trabajo, sin embargo, muy pocas personas se encuentran en una base consistente. Entonces, ¿En qué caminos estamos? Los impedimentos para trabajar la felicidad son numerosos, pero en mis conversaciones y consultas con los profesionales, hay cinco temas recurrentes que he visto.
1. Lo poco realistas que somos durante nuestra vida en el trabajo. Hagamos una previa visión desde el exterior.
Todo el mundo nos dirá que hacer una vista previa del trabajo, de forma realista es generalmente una buena cosa, dado que nos lleva a ver lo que nuestro trabajo va a ser antes de empezarlo, antes de empezar el día. Pero para muchos de nosotros, nuestras mentes evocan exactamente lo contrario: una vista previa, realista de lo que vamos a ver entre la vida que llevamos y en el trabajo serán similares.
Nos imaginamos y fantaseamos con un trabajo en el que tenemos la cantidad “correcta” de tiempo para hacer nuestro trabajo, el jefe “derecho”, colegas “agradables” y clientes “amigables”. Pero la vida en el trabajo dentro de la fantasía a la vida real dentro del trabajo son dos cosas completamente diferentes. Y cuando empezamos a darnos cuenta con el trabajo que de verdad tenemos y no es lo que parece ser como en nuestras fantasías, nos preparamos para la decepción porque no nos dieron el trabajo que queríamos en nuestra imaginación.
Todos los sentimientos de la preocupación son los que nos quitan nuestra energía y nos agotan. La mayoría de las cosas no se hacen realidad. Algunos lo hacen, pero no es una cosa que podamos hacer al respecto. Es mejor permanecer consciente de dónde nos encontramos en este momento. Para centrarnos en lo que somos y trabajar en ello, sin imaginar calamidades y disfunciones.
Siempre nos pedimos: ¿Estamos satisfechos porque es que es o porque no es el que queríamos?
¿Parece que no podamos hacer esto? Aprendamos algunas técnicas de relajación y de atención plena.
3. El impulso a compararnos con los demás.
Hay pocas cosas más tóxicas a la felicidad que las comparaciones que podamos tener en curso con otras personas, otros departamentos, otras organizaciones, otros trabajos.
Para algunos, las comparaciones son constantes, la creencia que otras personas y lugares serán mejor que la nuestra, es una forma de vida. Se reproduce el resentimiento y el deseo. Pero es fácil de resolver. Siempre que pensemos que otros tienen opciones o cosas mejores, reconozcamos que no podemos simplemente elegir, qué aspectos son sobre los que deseamos con tanta ansiedad y anhelo, por lo que entontes ¿nosotros tendríamos que tomar todo lo que tienen? No lo creamos, aprendamos a vivir con lo que ya tenemos, porqué muchas veces, al no sentirlo ni agradecerlo, en el momento que lo perdemos esa felicidad de forma indirecta que estábamos viviendo se nos desvanece.
Algunas personas tienen grandes vidas de trabajo, pero están preocupados por terribles problemas familiares, enfermedades, y por las decepciones. Algunas organizaciones tienen grandes beneficios, pero las condiciones de trabajo son menos deseables, es decir más beneficios, pero el clima laboral es nefasto, casi rozando la tristeza, organizaciones sin alma, algunas hasta obtienen premios como uno de los lugares más buenos para trabajar, pero seamos realistas y van varios casos que se dan que no todo es oro lo que reluce, que tanto premio no puede ser verdad, porqué mucha veces como son “partners” importantes del premio o son clientes, se los dan a dedo. Algunos trabajos tienen mucha más flexibilidad, pero tienen entre ellos colegas de trabajo que pueden ser los menos deseables para trabajar. Si deseamos algo, apretamos el “interruptor”, lo ponemos en modo “On” on en modo “Off”, vivamos sin comparaciones con otra persona, recordemos que no podemos encontrar ni tener todo lo que tienen los demás, si lo hacemos a menudo, que será muy bueno para nosotros, para nuestra felicidad.
4. El conducir con el viento a favor.
Así que muchos de nosotros siempre estamos tratando de complacer a los demás, ya sea al jefe o a nuestros compañeros de trabajo. Aún así, a menudo, la acción de complacer a los demás nos deja cansados, agotados y hastiados. Sentimos que estamos siempre en modo “on”, y al hacerlo, rara vez llegamos a sentarnos y preguntarnos qué nos haría personalmente más felices.
Es importante que cada día hagamos, al menos una pequeña cosa, que nos haga un poco más felices, incluso si esta acción es tan simple como levantarnos de nuestro escritorio, en el lugar dónde estemos, salimos al sol durante 30 segundos, respiramos aire fresco para volver de nuevo al trabajo. ¡Encontremos una manera de complacernos a nosotros mismos!
5. Disfrutemos del aburrimiento.
A falta de la felicidad puede ocurrir a causa de lo que es y lo que no lo es. Con demasiada frecuencia, hay poco entusiasmo en el trabajo. Cada día parece que son dos días y el trabajo parece ser una sola lista monótona en la que hacemos lo mismo que hicimos ayer.
¿Cómo podemos cambiar?
Es poco probable que nuestro jefe vaya a tratar de encontrarnos nuevas y emocionantes maneras de hacer nuestro trabajo, por lo que nos tocará encontrar formas creativas de abordar nuestro trabajo. Pensemos en nuevos enfoques, diferentes estrategias y métodos innovadores para hacer lo que siempre hemos hecho de la misma manera. ¿Qué es probable que nos podamos encontrar? ¿Vamos a estar y trabajar con más energía, a sentirnos más felices?, pronto tendremos otras personas intentando emular nuestras técnicas, para que no nos aburramos ni nos cansemos de hacer siempre lo mismo.
¿Somos felices en el trabajo?
«El peor error que se puede cometer en la vida, es vivir temiendo que se va a cometer uno». – Elbert Hubbard.
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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Por doquier la misma cancioneta: economía, dinero, productividad… Hemos creado un nuevo becerro de oro que todo lo impregna. Incluso la política rinde cotidiano homenaje a la economía. Marcuse acertó: “…el nuevo hombre unidimensional vive asfixiado y agobiado por lo material”. Qué panorama…
Me parece que el fin último de nuestra vida no es tener más o menos dinero. Seguramente estamos de paseo por aquí para intentar ser felices y, de paso, arreglar un poco las cosas. No es que esté mal ganar dinero, lo fatal es convertirlo en la última finalidad vital, o casi.
Aquí cobra un papel especial la creatividad. Lejos de ser patrimonio de genios o iluminados, la creatividad libera nuestro potencial y nos aproxima a esta quimera esquiva llamada felicidad. Somos felices cuando somos creativos. Aunque el esfuerzo creativo a menudo implica cierta tensión (escribir, pintar, diseñar, calcular, dirigir) esta tensión nos hace humanos. Ser humano pasa en gran medida por crear, por innovar.
Los neurocientíficos nos dicen que no hay inteligencia sin creatividad. Una persona inteligente pero poco creativa es como un mar fantástico en el que no se pueda nadar. La creación es la expresión práctica de la inteligencia. Necesitamos dar rienda suelta a nuestra capacidad creativa. En caso contrario, nuestra inteligencia corre el riesgo de ser una simple puntuación en un test.
Desgraciadamente sentimos miedo a la creatividad. Cuando nos percibimos como no creativos es porque los miedos dominan las pasiones. Serlo es expresar una pasión, una forma genuina y diferente de ver la vida. Lamentablemente, escuelas, universidades y empresas se empeñan en destrozar la creatividad de las personas. “Break down the wall” lo llamaba Roger Waters, de Pink Floyd. Sí, rompamos este muro. La creatividad es de todos, no de unos cuantos. Cuando escuelas, universidades y empresas liberen el potencial de la gente en vez de atarlo o juzgarlo, las cosas empezarán a cambiar.
Hay una inteligencia creativa, en efecto, de personas, equipos y organizaciones. Pero hay que movilizarla, actualizarla y proyectarla hacia el futuro. Es curioso, casi nadie nos enseña a desbloquear nuestra creatividad. Millones de personas se levantan cada día con cara de pena, se miran en el espejo y repiten, como mantra: “No soy creativo”. Así nos va.
Otro problema es que asociamos creatividad e innovación sólo a tecnología. Hemos visto en el reciente Mobile World Congress, en efecto, grandes y espectaculares novedades sobre el tema. Pero la innovación va más allá. Innovan Mark Zuckerberg y lo hacía Steve Jobs, claro. Pero también Pep Guardiola en fútbol o Ferran Adrià en cocina, así como multitud de empleados anónimos en cientos de empresas. Se innova también en el mundo social. No es una innovadora Ada Colau?
Creo firmemente que una de las soluciones a los problemas actuales es “deseconomizar” la realidad (todos los economistas, además, se equivocan) y centrarnos en construir una vida basada en las ideas, los proyectos, las pasiones y la felicidad. La economía ya vendrá a continuación, como si fuera una actriz secundaria.
Obsesionarse por la productividad no puede sino llevarnos disgustos. Vivimos para ser productivos? La productividad, en todo caso, debe ser la resultante de la actividad de millones de personas apasionadas y felices. La productividad es algo a posteriori, nunca a priori. Hemos pervertido el sentido más íntimo de la vida y las consecuencias están a la vista de todo el mundo.
Necesitamos un cambio de valores de verdad, no un discurso simplemente vacío. No es ingenuidad. Es la creatividad, estúpido!
(Articulo publicado en catalán por VIAEMPRESA y Diari de Tarragona)
Publicado en FrancPonti, Pasión por la Innovación. Post original aquí.
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Venimos de un entorno en el que las Organizaciones se han tenido que focalizar en la rentabilidad de las ventas, la reducción de costes y las reorganizaciones internas; venimos de tiempos duros, tiempos de sufrimiento, de adaptación a ritmo de urgencia. Venimos de recorrer un largo y tortuoso camino, con la mirada puesta en el objetivo de la viabilidad y la competitividad. Hemos recorrido ese camino con la esperanza de garantizar una continuidad, un futuro más cierto, en el convencimiento de alinearnos a lo que las circunstancias requerían en esos duros momentos. Pensamos que ese camino nos llevaría de vuelta al marco conocido, asumimos el deterioro de los mercados y sus consecuencias, pero pensamos que estábamos de vuelta a lo de siempre aunque fuera de otra manera.
Sin embargo, lo de siempre ya no está. Me recuerda a la historia de la conquista del Oeste, cuando el primer grupo de pioneros partió desde las ya “saturadas” ciudades del Este, donde veían un futuro incierto, hacia aquellas tierras desconocidas, en busca de un futuro más próspero. Primero cargados con todos sus enseres, todas sus pertenencias, intentando llevar su pasado a sus nuevas vidas. Teniendo que desprenderse después de él, poquito a poco para poder combatir los obstáculos del camino, ataques de los indios, los desfiladeros de las Rocosas, el desierto… cada vez desprendiéndose de más de las antiguas cosas, cada vez más cerca de las nuevas tierras, con la ilusión de habitarlas como ya habían hecho en el Este… Sin embargo cuando llegaron se encontraron con tierras salvajes, tierras vírgenes, territorio desconocido. Debían construir desde cero las casas, los cercados, los conreos, sus vidas. Después del sacrificio, después del gran viaje, nada era conocido, nada era como se habían imaginado… Ante ese nuevo panorama, se dieron cuenta de que durante el viaje se habían desprendido de aquello de su pasado que ya no necesitaban y habían adquirido nuevas habilidades ahora necesarias, coraje, deseo de tomar riesgos, de probar nuevas cosas, felxibilidad, adapatabilidad, colaboración…habilidades todas ellas imprescidnibles en aquellas nuevas tierras.
Algo parecido nos ha pasado, lo de siempre ya no está, hoy ya sabemos que nos movemos en un entorno volátil e incierto, cada vez más complejo y ambiguo al que hemos llamado VUCA, por primera vez en la gestión moderna no hay precedentes, no hay fórmulas previas, no hay teoría, ni doctrina, ni garantías. Se nos presenta por delante todo un nuevo mundo de circunstancias por descubrir y entender. No es una evolución, es una revolución.
Cuando miramos hacia el futuro inmediato, a ese entorno VUCA se suman temas de vital importancia como el envejecimiento de la pirámide de edad que nos llevará a tener que gestionar la convivencia de generaciones muy distintas en una misma organización, que repercutirá en la necesidad de una gestión diversificada de los recursos humanos y en una carencia del talento requerido en cuanto a nuevos roles que hoy apenas atisbamos. O la transformación digital que facilita acceso ubicuo a la información y que va a cambiar la forma en que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés, con la comunidad en general, con el mundo en global y que repercutirá en la necesidad de revisar todos los procedimientos y organizaciones internos. O la internacionalización en la que ya estamos inmersos y por ende, la globalización con un mayor impacto de las circunstancias locales en las globales y viceversa; y que junto a la digitalización y la conectividad dejará sin efectos las fronteras. En definitva, como ya avanzó Leonardo da Vinci “Lo que viviremos no es una época de cambio, es un cambio de época”
Un cambio de época en el que los conceptos como: cambio constante, incertidumbre, modo colaborativo, transversalidad, integridad, confianza, flexibilidad, velocidad, conectividad, creatividad, innovación, curiosidad, probar cosas nuevas, tomar riesgos, customer centric, vivencias experienciales, movilidad, delegación, gestión por proyectos, constante aprendizaje, aprendizaje basado en los errores, humanizar el trabajo, coraje, combatir el miedo, crossborder (fijar la mirada en otros sectores), capacitar, hacer crecer a los equipos, personas, talento…dejarán de ser extraordinarios porque habrán pasado a formar parte de lo habitual.
Y aparecerán nuevas claves para triunfar, claves que seguramente hoy no podemos imaginar, a mí se me antoja que una de ellas será trabajar la conciencia de las organizaciones, ya no estaremos hablando de misión, visión, valores, ética, RSC, procedimientos, procesos, normas y demás, ni tan siquiera de emociones. Estaremos hablando de gestionar desde la conciencia, desde la espiritualidad. Conceptos que hoy no sé porqué generan una especie de alergia, conceptos ante los que todavía se conservan las barreras, intentando separar lo personal de lo profesional como si de verdad fuera posible, inventando una invisibilidad y una divisibilidad que no existen.
En esas nuevas tierras, trabajar para el beneficio del todo, el sentido del para qué, la trascendencia, la alineación de valores para un propósito superior, la gestión de las creencias, la integración del Ser, la integración del interior de las personas, serán las piezas clave. Actuar desde la auténtica libertad, desde lo que quiero crear, en lugar de desde lo que quiero evitar, superando los miedos, las vulnerabilidades, las máscaras, superando los egos.
El viaje a esas nuevas tierras no será fácil, ni seguramente lo rápido que necesitáramos, porque primero pasa por un viaje personal al interior, un viaje interior con sus indios, sus montañas, sus desiertos… sus oscuridades. Por una toma individual de conciencia que nos permita la permeabilidad suficiente para integrar al resto como un todo.
La buena noticia es que ya tenemos suficientes pioneros, los pioneros del siglo XXI, ya muchos iniciaron ese viaje, ya se oyen estos conceptos, incluso ya hay foros y congresos de management que los integran, ya se oye al fondo el trasiego de sus carretas.
“Ningún cambio sustancial es posible, sin un cambio de conciencia” (Liberto Pereda)
“..Trabajar la espiritualidad permite a las organizaciones disponer de personas libres y, a los directivos, entender que su propósito va más allá de ellos mismos. En definitiva, la espiritualidad hace que las personas sean más libres. Libres ante la crítica, libres para no caer en la inercia, libres para innovar, libres para hallar nuevas oportunidades… libres para ser más creativos…” (Eugenia Bieto)
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Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.
En la práctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma función; sin embargo difieren en la motivación, historia personal, en su forma de pensar y actuar.
Los gerentes, a diferencia de los líderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero también debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente también significa ser un buen líder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo.
El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuación, de lo contrario no hay líder.
Definir cuál es el modelo ideal de liderazgo sería muy difícil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los líderes existen no sólo en el ámbito laboral sino en todos los órdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas.
A pesar de que un líder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, más que por sus actitudes, y no existe un modelo óptimo del mismo, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:
1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.
2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.
3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.
4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.
5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas.
6. Es a su vez miembro del mismo grupo.
7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.
8. Es útil a sus seguidores.
9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.
Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia:
´La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí, no organizar cosas.´ (Lauren Appley)
´Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado´. (Woodrow Wilson)
´Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas´ (Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano)
´El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer´ (Eisenhower, presidente norteamericano)
Publicado en Management Journal. Post original aquí.
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Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.
Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.