La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.
Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad se requiere algo mas que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas herramientas y cambios de gran transcendencia en el pensamiento y practicas tradicionales.
Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber mas que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser practica invariable proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes acerca de todos los aspectos clave del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos a donde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser; por así decirlo, explicitas por si mismas, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas.
Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debe constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita un especial énfasis especial hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de información, su análisis y su síntesis.
Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en los logros del management. Pero si esta nueva capacidad se utiliza de forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.
Que la información se puede utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Electric. GE tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en esta practica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.
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¿Eres creativa o creativo?
Y ahora, ¿te consideras creativa o creativo?
Son dos preguntas bien distintas a decir verdad. Generalmente entendemos el “ser creativ@s” como una especie de talento especial“.
Situación inicial
Muchas veces no sentimos en una especie de atasco mental y es imposible salir, al más puro estilo “Un día de furia”. Pues si no hay manera, y estás dentro del coche:¡Bájate del coche!. ¿Lo has probado?
Antes de nada…
#Verdadesuniversales
Todos somos creativos. Olvida la excusa por excelencia: “no tengo ideas, no soy creativo”: hay que tener mucho cuidado con esto: el lenguaje construye realidadesy si nos lo repetimos mucho, podemos terminar creyéndonoslo y, lo que es peor, convertirlo en realidad: como la profecía que se autocumple. La creatividad se entrena. Si lo haces, lo eres y serás.
La idea del siglo no existe. Si te sientas a esperarla se te escaparán las ideas de verdad, las que sí tienes. Y que pueden ser la idea del siglo.
Las musas no vienen a por ti. Asúmelo, son antiguas, les gusta que las conquisten despacito.
El momento y el lugar importan y mucho. No esperes en un mismo sitio a que sucedan cosas distintas, a que te sorprendan.
#Moraleja
Ve a por tus ideas. Trabaja, trabaja y trabaja. Es el único y exclusivo secreto detodo esto.
Aquello de “Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”, que decía Picasso, pero sin olvidar -ni por un momento- que la mayoría de las ideas surgen sin buscarlas (directamente), así que no podemos despistarnos, debemos estar a lo que estamos con la atención focalizada siempre.
De dónde vienen las buenas ideas. Y de cómo necesitan ser incubadas y evolucionar para convertirse en hechos luego.
Técnicas para la generación de ideas
Hagamos un repaso por algunas de las técnicas de generación de ideas que se pueden aplicar tanto individualmente como en grupo:
Flor de loto. Es una técnica muy visual que permite conectar conceptos con subconceptos asociados. Muy similar a los mapas mentales. Usarla es una apuesta por el desarrollo del pensamiento analítico y el creativo a la par.
¿Y si…?. Echémosle imaginación. Hasta a lo más descabellado de primeras, a veces no lo es tanto tras un proceso, y trabajo. En Skype sucedió que se plantearon ¿Y si las llamadas internacionales fueran completamente gratuitas? Una pregunta que en su momento no tenía prácticamente ningún sentido, por el contexto. Hoy, y desde hace tiempo, es una realidad.
El arte de preguntar. Se trata de ponernos en la piel de un peque en la edad de hacer preguntas, nada más y nada menos. No se trata de una única pregunta, como sucede con la técnica cómo – cómo: de una respuesta a un ¿Cómo…? Respondemos y volvemos a preguntarnos ¿cómo?
Posible Vs. Imposible. Dos columnas. Se trata de ir colocando en cada una de ellas lo posible y lo imposible. Tras ir desgranando uno y otro lado comprobaremos en todos los casos cómo lo posible no lo era tanto y viceversa. Hasta el punto de que llegan a solaparse una y otra parte. Y acabamos con las barreras interpuestas justo en el centro.
Cazasuposiciones. Y dales la vuelta. Identifica insights y tópicos, una vez los tengas, haz que hagan el pino. El pino-puente, si hace falta. De primeras puede parecer un poco absurdo pero no lo es y éste es el punto al que llegamos siempre tras ir pasando de una a otra cuestión.
Antiproblemas. Esta técnica se basa en que la parte más importante en la solución de un problema recae en el planteamiento del mismo. Ya lo decía Einstein:
“A menudo, el puro planteamiento de un problema es mucho más esencial que la solución, que puede ser solamente una cuestión de habilidad matemática o experimental. Plantar preguntas nuevas, suscitar nuevas posibilidades, ver viejos problemas desde un ángulo nuevo, son cosas que exigen imaginación y señalan verdaderos adelantos de la ciencia.”
Reformulación. Aprovechemos que el lenguaje construye realidades, esta vez, a nuestro favor. Así como la riqueza del lenguaje: cambiemos la formulación de las palabras que tenemos en mente, asignémosles otras, busquemos alternativas a las palabras que estábamos utilizando.
Citas famosas. De cita a célebre a cita célebre y tiro porque me toca. Se trata de seleccionar citas que tengan que ver con la temática que nos ocupa -más o menos-, y si no, que sea susceptible de adaptarse. Y trazamos un mapa que vaya de una a otra.
Ideart. Estímulos visuales. Obras de arte, pinturas, en concreto. Se trata de aprovechar la potencia simbólica de este tipo de arte. Se eligen varias obras de distintos movimientos artísticos. Es recomendable en este proceso alternar pensamientos racionales con expresión de emociones. Se describen las características de las pinturas presentadas y se juega con los conceptos que de ellas se derivan, creando historias, describiendo las emociones asociadas a cada una, haciendo comparaciones e interprentando, etc.
Provocación. Construcción de pensamientos deliberadamente estúpidos. Salir de un pensamiento preestablecido. Ejemplos prácticosUn profesor de universidad que se sentaba al final de la clase, en la última fila obligando a toda la clase a girarse para poder dar la clase.Un profesor de derecho que empezaba una clase expulsando a un alumno sin mediar palabra, sin sentido aparente, para luego explicar el concepto ‘justicia’.
I have no special talents. I am only passionately curious. Albert Einstein
Señores, el ser creativ@s no es un “talento especial”, es no parar (y parar cuando hay que parar) y currárselo, básicamente. ¿Conocéis alguna técnica importante que me falte en la lista? ¿Incluiríais algún truco infalible?
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En pocas palabras, la gestión del cambio significa cuando algo, un proceso, un nuevo edificio, nuevas ideas, nuevos espacios de trabajo, cualquier cosa nueva dentro de nuestros cambios en la organización, es necesario que estemos preparados para la resistencia o cambiar la negatividad, porque como decimos, la gente no hacemos como el cambio como realmente lo quisiéramos hacer.
Cuando se trata de cuestiones de gestión del cambio, es necesario examinar la cuestión en sí, la persona y, a continuación, encontramos el camino correcto para corregir el problema.
Los puntos mejores que nos podríamos hablar sobre el cambio son:
1. El cambio en el timón de mando.
Si nosotros traemos un nuevo líder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores sienten que deberían haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto, debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar porqué hemos elegido a la persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cómo se va a hacer para que todos sus puestos de trabajo sean más fáciles. Para aquellos que todavía se resisten, el nuevo líder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.
2. La comunicación o la falta de la misma.
Este es uno de los mejores puntos de la gestión del cambio, ¿cómo puede producirse cuando hay una falta de comunicación? ¿Cuando se produce un cambio o está a punto de ocurrir realizamos la comunicación interna de la empresa en todos sus niveles? Si los procesos, procedimientos, gestión, o incluso el rediseño de un espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se enfrentará a efecto la ira y la resistencia. No importa cuánto de grande o pequeño pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de comunicación en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.
3. Esto es cómo lo queremos hacer ahora.
Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o en los mismos clientes. Ejemplo “Proyecto Experiencia del cliente: buscando la experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este es nuestro cliente”. Esto podría ser una buena idea, siempre y cuando los empleados sepamos todos lo que está por venir. En este ejemplo, la teoría, sería que la empresa va a trabajar en función del cliente, lo que el cliente diga, para que esté contento, pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en toda su formación, así mismo, el tipo de cliente ha sido “engañado múltiples veces”, con un producto o servicio no acorde con lo que tenían acordado, podría dar muchos ejemplos de compañías que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector energético , pasando por la automoción, etc. Nunca debemos de lanzar un nuevo plan a nuestro equipo si decimos, “olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado hasta ahora, así es como lo haremos ahora”, sin que explicamos el motivo del cambio, su objetivo y el resultado que en teoría pretendemos obtener, digo teoría, porqué luego a la práctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de timón, dado que los resultados pueden ser los que no deseábamos que ocurrieran, por eso hemos de estar atentos a toda su evolución, desarrollo, así como la mirada desde el ángulo más amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.
4. Situarnos bajo del tótem de la empresa.
Muchos gerentes o dueños de negocios se olvidan de informar al personal que se encuentran por debajo de ellos, por lo tanto hay un riesgo que al no informar que ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los comentarios del tipo, “que debería haber sido consciente del cambio.” ¿Cómo podíamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los responsables inmediatos conozcan como afrontar el cambio de toda la empresa, es su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen en la situación que al no saber cómo comunicarse con ellos, este cambio no funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el cómo, cuándo y por qué, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos los niveles, sobre todo los que están en la parte más alta.
5. El Cambio es rápido.
Otro de los temas principales de gestión del cambio está cambiando algo de forma demasiado rápida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para que todos podamos abrazar el cambio, así participaremos todos del mismo poco a poco.
6. No entrenamos ni nos formamos.
Si un cambio esperado requerirá una nueva formación y si nadie se ofrece u ofrece la formación, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho cambio. El entrenamiento de nuevas formas o técnicas dentro de una empresa es importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseñamos el plan de formación adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.
7. El cambio no está funcionando.
Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el cambio (o proceso) no está funcionando, preguntémonos ¿por qué creemos que no está funcionando? ¿Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos intentado realizar? O, ¿estamos experimentando resistencia a cambio debido a la falta de comunicación? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser fácil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer entre todos va a ser tortuoso y difícil pero no por ello nos vamos a desanimar a la primera de cambio. Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando estemos en frente de ellos.
8. La toxicidad esta dentro del cambio.
Este problema de gestión del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer el cambio sin saber el porqué pero está de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni necesario, pero cuando es necesario hacerlo, nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando sensaciones de odio hacía el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible para asegurarse de que todos los demás terminen por no aceptar el cambio también. Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. Muy a menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal que tiene esta persona o estos grupos de personas.
9. Cuando el cambio es insípido.
Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo siguen a través del procedimiento que hemos creado. La idea detrás del cambio puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara. Esto puede dar lugar a que todo el mundo sólo se fije en la manera que siempre se ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.
10. Los Cambios no son totalmente aceptados.
El último punto sobre la gestión del cambio es determinar si un cambio será bueno o malo. Realmente es así de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier área, no importa como sea de grande o pequeña, tanto el área como el cambio, discutámosla, hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a todos los niveles. Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificación. A menudo, la idea de un competidor de cambio que trabajó no significa que va a trabajar para nosotros.
“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es, generalmente, el que quiere y se atreve a serlo”. Dale Carnegie
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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Leyendo y hablando con algunas personas sobre la autoestima, creo que hay dos mitos falsos sobre la misma que es importante desmitificar y reconducir, si deseamos trabajar bien sobre ella y adquirir una buena autoestima.
Mito 1: Muchas personas piensan que tener autoestima es tener una “sobre imagen” de sí mísmas. Es más, en alguna ocasión he visto la siguiente imagen asociada a la autoestima:
Y, con todo mi respeto, bajo mi perspectiva, este concepto, además, de ser erróneo, refleja una “Falsa Autoestima”, una imagen diferente y distorsionada de lo que somos, con todo lo perjudicial que puede llegar a ser.
¿Por qué?
Porque es peligroso creernos lo que no somos ¿qué pasaría si siendo”gato” y creyéndonos “leon”, nos enfrentamos a un “león”?
Porque si no nos conocemos, si ignoramos cuáles son nuestras áreas de mejora y nuestras fortalezas, difícilmente podremos paliar las primeras (áreas de mejora) y potenciar las segundas (fortalezas).
Si siendo gato, me creo leon y me enfrento a uno ¿qué posibilidades tengo de salir, no ya vencedor, sino indemne? ¿y “devorado”?
Si además somos tenaces -puesto que nos han dicho que “esto” del desarrollo es un proceso y hemos de ser perseverantes- y lo intentamos una y otra vez, tenemos muchas probabilidades de que esa “sobre-estima”, se acabe transformando en una “infra-estima”, aún más negativa de lo que era al principio.
Y, además, estaremos “luchando” con “armas” ajenas, al no habernos entrenado en las propias y que serían las que realmente nos podrían ayudar a ganar.
Mito 2: “sobre valoración” – Asimismo, en muchas ocasiones, se relaciona “alta autoestima” con arrogancia y prepotencia, lo cual también es falso. Es más, la arrogancia y la prepotencia muestran tanta falta de autoestima, como lo contrario:
Una persona que necesita reafirmarse constantemente, que es incapaz de rectificar, reconocer errores o pedir disculpas ante una equivocación, está reflejando, bajo mi perspectiva, temor a aceptar lo que es, a equivocarse o a … lo cual, a su vez, es un reflejo de falta de respeto hacia su naturaleza y, por lo tanto, falta de seguridad y confianza en sí misma.
Realidad: Así que ¿qué es autoestima?
Autoestima es reconocernos, aceptarnos y gustarnos tal y como somos y saber que como “gato” o “david”, no tendré la fuerza del “leon” o de un “goliat” pero tengo otras cualidades y ventajas de las que éstos carecen.
Autoestima es respetar lo que soy, base del respeto hacia los demás …
¿Os imagináis a “David” luchando contra “Goliat” teniendo de sí la imagen de un “goliat” e intentando vencerle con su misma fuerza?
… con los beneficios que se derivan de una buena autoestima, entre otros:
Conocernos: aceptando lo que somos, tenemos máximas posibilidades de conocer nuestas carencias, áreas de mejora y fortalezas y, al conocerlas, poder trabajar y entrenarnos para sacar el máximo provecho de nuestras características y cualidades reales.
Estar abierto al aprendizaje y a la mejora, con las posibilidades que de ello se derivan en el propio desarrollo personal y profesional: Una persona con una buena autoestima sabe que tiene “áreas ciegas” y que ha de seguir trabajando sobre sí para llegar a tener una imagen lo más exacta posible de lo que es.
…
En resumen, autoestima es aceptarnos, aprender a gustarnos -o que nos gusten aquellas áreas que minusvaloramos- y trabajar con los que “somos”, abriéndonos a las oportunidades que la autoestima nos brinda: en nuestra auto-confianza y seguridad, en las relaciones, en la vida.
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1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos
El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás
2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados
Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no racional.
3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar
La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.
4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo
Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.
5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional
La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.
6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje
Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.
7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta
La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.
8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia
La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.
9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian
Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.
10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación
El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Cuando mantenemos una buena conversación, aunque sea complicada, nos encontramos bien. Nos sentimos conectados con la otra persona de una forma profunda y percibimos que nos podemos fiar de ella. Sabemos en qué lugar nos encontramos en relación con los otros. Nos sentimos seguros. Las conversaciones se pueden considerar como los hilos dorados, aunque frágiles, que nos mantienen relacionados con otras personas.
La red neuronal que nos permite conectar con los demás fue descubierta en 1926 por Constantin von Economo que encontró un tipo de neuronas de una forma especial en la corteza prefrontal y en la frontoinsular del cerebro, que se extendían hasta el estómago y respondían a señales socialmente relevantes, como un rostro fruncido o la voz de alguien que amamos. Esta red de neuronas especiales nos permite detectar estas pistas sociales y alterar nuestro comportamiento para responder a ellas.
Cuando conversamos con los demás, en ocasiones hasta antes de empezar a hablar, les valoramos y determinamos si confiamos o no en ellos. Una vez que esto ocurre nuestras mentes están preparadas para abrirse o cerrarse. Las malas conversaciones desencadenan nuestra red de desconfianza y las buenas liberan la red de confianza, lo que va a influir en lo que decimos, en cómo lo decimos y estas redes van a jugar un importante papel en los resultados de cada conversación.
En el momento en el que entramos en contacto con otras personas se desencadenan reacciones bioquímicas en todas las partes de nuestro cuerpo. Nuestro corazón, por ejemplo, responde de dos maneras: electroquímica y química. Nuestros cuerpos captan la energía de la otra persona, cuando se encuentra cerca de ella y el proceso de conectividad comienza.
Las conversaciones son multidimensionales y multitemporales, lo que significa que algunas partes del cerebro procesan la información con más rapidez que otras y que nuestros sentimientos pueden aflorar antes de que seamos capaces de verbalizarlos. Las cosas que decimos, las cosas que oímos, las cosas que queremos decir y la forma en que nos sentimos tras expresarlas pueden emerger en momentos distintos. En el caso de que no coincidan nuestras percepciones y sentimientos con nuestras palabras tenderemos a buscar historias que justifiquen esas discrepancias y nos permitan reconciliarnos con ellas.
Cuando queremos ganar y tener razón pase lo que pase utilizamos una parte del cerebro primitivo: la amígdala. Si nos sentimos amenazados va a activar los impulsos inmediatos que aseguran nuestra supervivencia. Nuestra mente se cierra y no está abierta ya a ninguna influencia.
En el otro lado del espectro en el cerebro se encuentra la corteza prefrontal, que nos permite construir sociedades, tener juicios acertados, ser estratégicos, manejar conversaciones complicadas y generar y mantener la confianza. Si no se establece una relación de confianza, nuestra habilidad de tratarnos con empatía y de trabajar juntos para obtener unos resultados mayores que la suma de las partes se disolverá.
En el momento del contacto en una conversación si el impacto lo sentimos como bueno nos abriremos a nuevas interacciones, pero si es malo nos cerraremos y adoptaremos una postura defensiva. Por ello es conveniente que analicemos nuestras conversaciones pasadas, lo que el autor llama deconstruir una conversación para descubrir qué es o que estamos haciendo para que el impacto sea positivo o negativo. Cuando elegimos una acción que nos lleva a conectar con los demás se estimulan distintos conjuntos de neuronas y desarrollar nuevas formas de pensamiento que nos lleven a resistir los impulsos de nuestro cerebro primitivo y a acceder a nuestro cerebro ejecutivo.
Al comenzar una conversación nuestro cerebro hace un mapa de nuestros patrones de interacción y conseguimos mucha información de la dinámica de la interacción. Detectamos si nuestro interlocutor es un receptor o un “tomador”, si es justo, si respeta nuestro territorio, si colaborará y nos permitirá expresar nuestros pensamientos o intentará acaparar la atención y no compartirá. También si es amistoso o si nos puede llegar a dañar y por tanto si podemos confiar o no en él. Todo esto lo tenemos incorporado en la forma en la que procesamos las conversaciones. La autora a esta sensibilidad especial la llama “instintos vitales”.
Existen, como estamos viendo, redes de confianza y de desconfianza que operan como un sistema y a las que no podemos eliminar, pero sí influir en ellas. Angela Dimoka incide en el hecho de que ambas tienen diferentes localizaciones en el cerebro. La corteza prefrontal, como hemos visto, es donde comparamos nuestras expectativas de lo que esperamos que pase o de lo que pasa con la realidad y donde procuramos conciliar nuestra visión del mundo con la de los demás. Cuando éstas están alineadas sentimos el mayor grado de confianza. Esto no significa que no podamos estar en desacuerdo con los otros, ya que con frecuencia confiamos más en las personas con las que podemos estar en desacuerdo sin experimentar por ello consecuencias negativas. La desconfianza surge en la parte inferior del cerebro, que es donde sentimos el miedo de la pérdida.
La incertidumbre es el lugar en el que la confianza y la desconfianza se superponen. Los investigadores han ligado la corteza orbitofrontal con la incertidumbre y han demostrado que activando esta parte del cerebro se incrementa la desconfianza. En el momento del contacto cuando interactuamos con otros y sentimos la incertidumbre de cómo interpretar esta interacción es cuando se activa nuestra corteza orbitofrontal.
Los humanos estamos diseñados para conectar con los demás y lo hacemos en diversos niveles complejos. Formamos alianzas, equipos, empresas y sociedades en las que dependemos unos de los otros. Para formar estas alianzas tan complejas tenemos un complejo centro de conexión entre el sistema límbico y el neocórtex., llamado insula, localizado debajo de la corteza prefrontal, que actúa como una autopista de información y que podría explicar por qué podemos resonar con unas personas y no con otras, lo que es fundamental para generar confianza.
El temor y el conflicto no sólo alteran nuestra química cerebral, sino que, también, cambian cómo nos sentimos, cómo nos comportamos y cómo nos perciben los demás. En nanosegundos podemos pasar de ser un amigo de toda confianza y consejero a ser una amenaza, alguien de quien desconfiar profundamente porque el miedo ha intervenido. Peor aún, cuando la amígdala se dispara activa el área límbica del cerebro que almacena las memorias antiguas y esta parte del cerebro empieza, entonces, a recordar otros daños y amenazas similares y dar un sentido a una situación distinto del que es percibido por los demás.
Las amenazas emocionales nos ocasionan un estado de temor. Éste puede surgir no sólo ante amenazas no verbales, sino también ante la influencia de las palabras. Las palabras de los líderes que ocupan una posición de autoridad tienen un mayor poder que las de los que ocupan un nivel inferior jerárquico. Una vez que hemos tenido una mala experiencia y empezamos a desconfiar de alguien, esta idea queda grabada en nuestro cerebro y será difícil eliminarla, salvo que seamos capaces de revisar exactamente lo que ocurrió de forma objetiva.
Las buenas noticias consisten, según la autora, en que si aprendemos a identificar las señales de la aparición de desconfianza antes de que se movilice la amígdala, podemos activar las funciones cerebrales superiores localizadas en el cerebro ejecutivo, donde residen la empatía, el juicio y otras habilidades más estratégicas. Cuando aprendemos a modular o reducir los efectos del miedo logramos incrementar el impacto del cerebro ejecutivo. Esto nos ayuda a establecer conexiones sociales y de aumentar nuestra capacidad de establecer lazos profundos con los demás en lugar de adoptar actitudes más retraídas.
Las distintas investigaciones han mostrado, de hecho, que si aprendemos a leer las señales que nos manda la amígdala y las rechazamos seremos más eficaces a la hora de ser confiados y alcanzaremos un mayor nivel de inteligencia conversacional.
Glaser recomienda que aprendamos a dejar de lado estos signos utilizando las siguientes tácticas:
1.- Ser conscientes de cómo reaccionamos ante las amenazas, observando cuando adoptamos actitudes de huida, lucha, parálisis o apaciguamiento.
2,. Considerar nuestra reacción como normal.
3.- Identificar si siempre escogemos la misma reacción ante la amenaza y valorar el grado en que ésta nos impacta.
4.- Elegir una forma alternativa de reaccionar en el momento del contacto: inspirar- espirar, iniciar conversaciones de “descubrimiento”, compartir nuestros sentimientos en ese momento o permanecer en calma y no hacer nada, por ejemplo.
5.- Reconocer mejor nuestras respuestas y ser conscientes de que podemos sobreponernos a nuestras emociones y adoptar otras respuestas. Percibimos lo que puede pasar antes de que ocurra y así podemos interrumpir el patrón de respuestas.
6.- Transformar la desconfianza en confianza, que es el núcleo de la inteligencia conversacional.
El establecimiento de lazos profundos de confianza origina la liberación, a nivel cerebral, de una serie de sustancias como la oxitocina, la dopamina y la serotonina, que contribuyen a la sensación de bienestar. Cuando confiamos nos sentimos mejor y más positivos, adoptamos una actitud más abierta a nuevas experiencias y nos ligamos a los demás de una forma que en algunas ocasiones es llamada sincronicidad.
En una investigación dirigida por la autora han identificado que las dos competencias menos desarrolladas en el ambiente laboral son:
a).- La habilidad de mantener conversaciones complicadas.
b).- La habilidad para hacer preguntas del tipo: “¿Qué pasaría si?”
Ambas son esenciales para poder construir y mantener la confianza y para mantener una actitud dirigida a preocuparnos por los demás. Muchas conversaciones son difíciles, si no nos sentimos seguros para mantenerlas de forma abierta y honesta, nunca se podrá transformar la cultura.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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De la multitud de maneras que, sospecho, deben haber para enunciar los valores de una organización, os presento de qué forma lo trabajo yo últimamente.
UNA PREVIA
Parto de que un valor es la convicción, que tiene una organización, sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se traduce en una manera de hacer (en todos los ámbitos), compartida por toda la organización en su conjunto.
A la hora de enunciar valores (y más cuando se articulan mecanismos de participación) se corre el riesgo de definir los valores ya existentes o aquellos que se cree han de existir para trabajar “a gusto”. Nada en contra, pero sostengo que, estratégicamente, el enunciado de valores ha de coincidir con la razón de ser y el modelo que la organización persigue ser (esto es con su misióny su visión). Si no, podemos obtener sólo cuatro palabras bonitas que sirven de poco más que para que luzcan en el web.
Otra cosa, los equipos no deciden qué valores hay que impulsar, esto le corresponde a la dirección. El equipo propone o contrasta una propuesta previa. Pero es la dirección la que comprueba y/o aprueba (se compromete) para poder disponer los elementos necesarios para que estos valores se traduzcan en algo concreto. A cada uno lo suyo…
MI MÉTODO (a partir de ahora también vuestro…si os gusta claro…)
> Tiempo necesario: de 5 horas a una jornada. > Número de participantes: Lo he aplicado a grupos de 10 a 70 (esto ya no es un grupo) personas. > La acción se puede estructurar de la siguiente manera: 1- Presentación de la acción: Lo de siempre, objetivos de la sesión, líneas que se pretenden impulsar en el periodo y una breve explicación del concepto valor.
2- Refrescar ideas: me refiero a decidir qué queremos y no aquello a lo que podemos aspirar. Suelo utilizar un video de IDEO (empresa de diseño top ten) en el que se aprecia un equipo trabajando de manera excelente. El visionado dura unos 30’ y, mientras tanto, los participantes han de ir anotando aquellos atributos que, según su punto de vista, distinguen positivamente al equipo. También se pueden utilizar artículos pero prefiero el video, es más ameno.
3- Brainstorming: consiste en recoger todos aquellos atributos detectados por los participantes. Aquí hace falta un papelógrafo (alerta, que tenga papel…). Suelen salir de 20 a 30 atributos (que pueden asimilarse a valores…)
4- Primera decisión: Montar grupos de 5 personas máximo. La consigna es que, de todos los atributos/valores, decidan cuáles son los 5 más importantes para ellos. Suelo repartir post-it de los grandes y un rotulador grueso por grupo.
5- Unificación de criterios: En plenario se recogen las aportaciones de cada grupo. Lo normal es que muchos grupos se repitan y queden en total unos 10 atributos/valores destacados. De éstos selecciono, así, sin más, los 5 más votados. Ya se sabe que, quien mucho abarca…
6- Detección de antivalores: Se le pide a cada grupo que detecte aquellos aspectos que, actualmente, dificultan el impulso de los valores seleccionados (antivalores). Esto es especialmente interesante porque aparecen problemas actuales sobre los cuales se tendrían que formular objetivos o acciones de mejora.
7- Presentación de resultados: Presentación en plenario por parte de un representante de cada grupo de las conclusiones a las que se han llegado.
8- Cierre: No está mal no despedirse sin antes comentar qué se va a hacer con esta información y los plazos en los cuales se validará y se pondrá en marcha.
BENEFICIOS Así, de pronto se me ocurren:
– Vincular los valores a la estrategia
– Unificación de criterios en diferentes niveles (individuo, grupo y plenario)
– Análisis de los antivalores
Y lo dejo aquí porque creo que ya me he excedido con el tamaño del post… continuará…
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Emprendedores: ¿Cómo seguir trabajando sin matar la creatividad? Por: Antonio Salgado. Pulso Social.
Luego de unas vacaciones mas o menos movidas hay que regresar al trabajo y continuar con las rutinas, algunas de estas rutinas son maratones de trabajo que por lo regular tienden a desgastarnos tanto que al fin de la primera semana de vuelta al trabajo, necesitamos urgentemente otras vacaciones para podernos reponer y seguir rindiendo.
Para algunos otros son solamente ocho horas y lo que hayas podido hacer, por lo que el estrés es similar a estar doce horas frente a una computadora en un lugar cerrado.
En este punto los emprendedores la tienen más difícil: por lo general sus horarios de trabajo son más extendidos que los de un colaborador, sus tareas son multitasking, la comunicación disruptiva y el nivel de estrés por crecer rápidamente pone a prueba algo más que su talento.
Estas jornadas tan largas no solo tienden a cobrar las facturas físicas de cansancio, también tienden a acabar pronto con la motivación y productividad de la gente porque las preocupaciones laborales no se quedan junto con el ordenador, el escritorio y el edificio, se van con uno a casa, a la mesa a cenar con nosotros y también a dormir.
Sobre este tema, el emprendedor argentino Rodrigo Teijeiro, fundador de Fnbox y reconocido por el MIT como uno de los emprendedores sub35 más innovadores de la región, indica al importancia de vivir en balance del ser humano: ” trabajar sí, pero familia, amigos y deporte también. El emprendedor no se desespera si tiene su cable a tierra.” Te recomiendo ver su charla.
Las dinámicas de trabajo que son tan largas y tan pesadas van generando o transformando en el tiempo en el que transcurre la semana a personas altamente irritables, apáticas, depresivas, ansiosas y con achaques de salud como frecuentes dolores de cabeza y estomacales debido al estrés.
Ya he escrito que hacer como empleado o emprendedor y que pasas mucho tiempo sentado trabajando y que por convicción pasas jornadas de por lo menos doce o diez y seis horas creando, trabajando, organizando entre otras actividades.
De las cosas que puede hacer para mantener la energía que va a permitirte mantener la motivación en alta son las siguientes:
1. Descansa bien por las noches, procura no pensar en lo que tienes que hacer al día siguiente, para eso están las agendas.
2. Desayuna bien, el desayuno provee la mayor parte de la energía que consumes durante el día o al menos de la parte más pesada de él.
3. Toma descansos cada x horas, pero toma descansos de 10 o 15 minutos, tanto tiempo de concentración en un solo tema es desgastante y mata la creatividad.
4. Hacer To-Do-Lists normalmente es estresante, escribe pocas tareas y que las que escribas sean las más importantes dentro de todo lo importante que tienes por hacer que no has hecho y que necesita atención que no pueden ser más de diez cosas.
5. Mantente energizado (no, el puerto usb de la compu no es suficiente), bebe cafeína con moderación, mantente hidratado y come saludable.
6. Relájate después de trabajar y antes de regresar a casa, toma un descanso ligero y realiza alguna actividad que disfrutes como jugar, leer, etc. la idea es que sea antes de regresar a casa para que puedas separar tu yo laboral del yo regular de casa o personal.
7. Cuida tu salud, haz ejercicio de manera regular aunque no sea necesariamente ir al Gym o nadar, caminar del transporte a tu casa o trabajo no es ejercicio, tampoco cuenta correr detrás del transporte.
8. Trata de mantener un sentido de “vida después del trabajo” si no, el trabajo va a ser tu vida y la creatividad muere con ello, busca que hacer luego del trabajo.
Si existe la vida después del trabajo, pero más importante, todo esto es lo que va a mantenerte motivado, contento con lo que haces, creativo, proactivo y sobre todo, ves mejor las soluciones a los problemas del día a día.
Antonio Salgado. Ph.D. in computer sciences, neurosciences and brand psychologist, he’s the R&D/CMO at Koers Idea Center, Education community director at the Social media club México.Partner at D4DR.tv. Instructor and collaborator at Mindwave and Mamá Digital. Proud Dad.
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La empatía y la cognición social Dr . Rafael H. Pagán Santini
Diariamente nos encontramos con personas con las cuales interactuamos, intercambiamos saludos, opiniones y probablemente acordemos alguna acción en conjunto. Aunque la interacción fue automática y el encuentro fue fluido, el éxito del encuentro demanda cierto tipo de destrezas cognitivas. Por ejemplo, la interacción apropiada con otra persona requiere que primero reconozcamos que la otra entidad sea verdaderamente otro agente mental, en posesión de un estado psicológico interno diferente al propio nuestro.
Habiendo hecho esto, debemos intuir sus motivaciones, sus sentimientos y sus creencias por debajo de su comportamiento individual, de forma rápida y correcta, mientras mantenemos en mente que, aunado al estado mental del momento las personas poseen características disposicionales estables (personalidad) que influyen en sus acciones.
Finalmente debemos computar cuánto nuestro propio comportamiento influenciará a la otra persona, tanto para actuar de manera apropiada socialmente, como para manipular el estado mental del otro y su comportamiento concomitante (como cuando se intenta llevar una idea complicada o persuadir a alguien de actuar de una manera determinada)(1).
Así pues, la comprensión del comportamiento o de la forma de tomar decisiones de otra persona dependerá de la capacidad para experimentar de forma vicaria los estados emocionales de éste.
En otras palabras, la empatía, esto es, la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, influirá en nuestro comportamiento social; permitiéndonos comprender correctamente las reacciones emocionales del otro. En las últimas décadas se ha resaltado la relevancia de la empatía en la disposición pro–social de las personas y su función inhibitoria de agresividad e, inclusive, en el desarrollo moral de las personas.
El concepto de empatía acarrea la sensación de sentir los sentimientos de otros. En latín, la palabra significa, “sentir adentro” o “sentir con”(2). La respuesta empática incluye la capacidad para comprender al otro y ponerse en su lugar a partir de lo que se observa, de la información verbal o de la información accesible desde la memoria (toma de perspectiva), y la reacción afectiva de compartir su estado emocional, que puede producir tristeza, malestar o ansiedad.
Así, la empatía debe favorecer la percepción tanto de las emociones (alegría, tristeza, sorpresa) como las sensaciones (tacto, dolor) de otras personas. Por ello, la empatía desempeña un papel central en la disposición pro–social de las personas y en su supervivencia, ya que ésta depende de la habilidad para funcionar de manera óptima dentro del contexto social, para lo cual es fundamental comprender lo que sienten los demás (3).
De acuerdo con J.P Mitchell (4), una de los retos más importantes de la cognición social es entender las fuerzas que gobiernan el comportamiento de las otras personas. A diferencia de los objetos inanimados, al comportamiento de las personas se les puede atribuir un estado mental inobservable. Citando a Daniel Dennett, Mitchell explica que los perceptores entienden a otras personas y predicen como estos van actuar adoptando su “postura intencional”, asumiendo que las personas están motivadas por sus creencias, deseos, sentimientos y metas actuales. Por lo tanto, un reto fundamental para entender a otras personas es la habilidad para inferir qué pudiera haber debajo de esos estados mentales.
La empatía es, pues, una forma de cognición social y, en esta última se incluye al conjunto de operaciones mentales que subyacen en las interacciones sociales, y que incluyen los procesos implicados en la percepción, interpretación y generación de respuestas ante las intenciones, disposiciones y conductas de otros (5). La cognición social, por tanto, es crítica para el funcionamiento en comunidad. Sin ésta, sería imposible la interacción entre sujetos en su ambiente social. La disfunción en el área cognitiva llevaría al sujeto a percibir menos lo social, a reacciones inesperadas hacia el otro y, con el tiempo, a la retirada social.
Además, la empatía es una forma de inferencia psicológica en la que la observación, la memoria, el conocimiento y el razonamiento se combinan para poder comprender los pensamientos y sentimientos de los demás. El aspecto cognitivo de la empatía está muy relacionado con la capacidad para abstraer los procesos mentales de otras personas. A esta capacidad se le ha denominado “teoría de la mente” (ToM) o inteligencia social. Consiste principalmente en poder inferir las intenciones y creencias de los demás, capacita a la persona para conceptualizar los estados mentales de otras y así poder explicar y predecir gran parte de su comportamiento. En la actualidad, la ToM es uno de los principales modelos explicativos del déficit que aparecen en diversos trastornos, como el autismo y la esquizofrenia.
Otro componente de la empatía es el emocional. Al tratar de comprender y de ponerse en el lugar del otro, la persona se acerca al estado emocional del otro y reacciona. Popularmente, una persona empática es aquella que entiende los estados emocionales del otro, aunque en realidad, más que entender o apreciar los sentimientos de otros, es representar en sí mismo lo observado en otros.
Cuando Theodore Lipp introdujo el concepto de empatía (Einfühlung), destacó el papel crítico de la “imitación interior” de las acciones de los demás. Comparado con los individuos no empáticos, los individuos empáticos muestran una mayor imitación no consciente de las posturas, manierismos y expresiones faciales de otros. De acuerdo con Luis Moya–Albiol, esta representación de la acción de los otros modula y forma los contenidos emocionales de la empatía (6).
Tanto la empatía como la imitación son dos procesos automáticos que dependen de la representación interna. Un individuo reconoce las emociones de otros, habitualmente expresadas por gestos corporales y/o faciales, mediante la representación interna de dichas emociones y mediante imitación.
Parte de la base neuronal de la empatía radica en las neuronas espejo localizadas en la corteza premotora y parietal. Los actuales modelos neurocientíficos de empatía postulan que un estado motor, perceptivo o emocional determinado de un individuo activa las correspondientes representaciones y procesos neuronales en otro individuo que observa ese estado (7).
Las neuronas espejo de las áreas premotoras, no tan sólo están implicadas en el reconocimiento de una acción determinada, sino también, están involucradas en la comprensión de la conducta de otros. En este sentido, como señala Iacoboni M., entender una intencionalidad es inferir un nuevo propósito que está por llegar, procesos que el sistema motor del cerebro realiza de forma automática.
Miércoles, 17 de febrero de 2010
1 John T. Cacioppo; Penny S. Visser, and Cynthia L. Pickett, Social Neuroscience, (2006) Cambrige, Mass, MIT Press, p. 64.
2 Bernard J. Baars and Nicole M. Gage; Cognition, Brain, and Consciousness (2007), Boston, Mass, Academic Press p. 392.
3 Rev Neurol 2010, 50 (2), p. 89–100.
4 Ibid, p68.
5 Kunda Z. Social Cognition, 1999, Cambrige, Mass. MIT Press.
6 Ibid. 92.
7 Behav. Brain Sci., 2002; 25, 120.
Si desea más información sobre esta columna puede escribir al correo electrónico rhpmedicus@yahoo.com
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Una de las emociones que más pueden bloquear a la hora de desarrollar el liderazgo y nuestro “autoliderazgo” es el miedo, con los impactos que puede tener en innovación, seguir mejorando o ante un cambio. Es, asimismo, importante ser conscientes de que el miedo puede ser hacia lo “positivo” y este puede ser más difícil de identificar que el miedo hacia lo “negativo” y, por lo tanto, trabajar sobre él, por la aparente contradicción y paradoja que conlleva (¿miedo al éxito, a la prosperidad, a …?).
Una de las cuestiones que más me sorprendió de mi mísma, fue descubrir mi “miedo al éxito”, entendiendo como éxito, el reconocimiento de mis teorías.
¿Por qué? en mi caso concreto, tengo identificadas 4 causas:
1. Perfeccionismo: Coherencia y compromiso con lo que predico, lo cuál para una persona de mis características, es tremendo y soy humana. La responsabilidad es mucho menor si me muevo en un círculo que me conoce. ¿Solución? mi ego, me humaniza, me hace bajar a tierra:
1. La próxima ocasión, preguntar cuándo es mejor subirla y, en todo caso, subir la presentación por la mañana.
2. Llevar mi habitual hoja de ruta (esquema de los hitos por los que quiero pasar).
3. Si aún así, todo falla, explicarlo y pedir tiempo.
Y un 4º de regalo: otra circunstancia que se puede dar en los webinars.
Compartir la experiencia me ayuda a superar el momento, darme cuenta de que a todos nos pasa y, sobre todo, a sumar más aprendizajes a mi experiencia.
Es una buena vía de aprendizaje, aunque prefiero otras más suaves. La experiencia nos enseña que la CAUTELA, es una buena cualidad a desarrollar, como antesala a la prevención de situaciones potencialmente conflictivas y la base de la cautela se encuentra en la indagación y las preguntas.
2. Ego: el éxito puede hacer ¿subir? el EGO (no tenemos más que ver a lo que sucede con las personas que lo tienen -éxito, en general) y, por experiencia sé, que cada vez que me subo al carro del Ego (complacencia, pensar que he tenido en cuenta todas las variables ..), me encargo de “bajarlo” rápidamente ¿cómo? presentándose Murphy con la posiblidad con la que no había contado (otros nombres para Murphy: Saturno, “mala suerte” …):
Ayer, por ejemplo, fui a comer casa de una amiga. Fui en tren de cercanías. Tengo un bonoticket para una zona concreta y, al llegar a la estación con la hora clavada, ni pregunté y pensé, si no es, me lo cobrarán en el tren y listo. De hecho tuve que hacer trasbordo en Chamartín, hubiera tenido tiempo pero estaba tan convencida que ni me lo plantee.
No había contado con que ahora ya no hay cobradores, sino inspectores y que ponen multa. Salí del tren con una multa.
Y aquí he de decir, que me sorprendió muy agradablemente la inteligencia que mostró y el trato que recibí del inspector. Me puso una multa que yo considero justa e inteligente, para que la próxima vez me acuerde: un poco más de lo que me hubiera costado si hubiese sacado el ticket (y además encantada de salir tan bien librada).
Desde aquí felicito ese tipo de actuación en ese profesional de Renfe de Cercanías.
Aprendizaje añadido, para prevenir hay que PREGUNTAR, no basta con que ellos informen, que seguro por algún lado tenían la información. Si no me llega, he de habituarme a preguntar.
3. Es más cómodo que te guíen: para guiar hemos de ir comprobando (explorando) y descubriendo según se van presentando las circunstancias, las 4 PRs que llamo: Una vez identificado un comportamiento mejorable … PRobar, comPRobar y PRacticar y es muy probable que hasta que das con un comportamiento que te lleve a resultados óptimos, en ese probar y comprobar, te lleves alguna sorpresa y, para que sea lo más agradable posible, la 4ª, PReguntar.
Por eso, considero tan positivo la observación y el preguntar, para descubrir y explorar comportamientos y frases, en mí y en otras personas, que ayudan a abrir puertas al autoliderazgo y poder ir recabando un “manual de referencias comportamentales ante situaciones inesperadas”, que nos faciliten los resultados.
Y, la 4ª, me la dejo para mí.
En resumen:
Miedo y Éxito: es posible tener miedo hacia lo positivo y, a través ese miedo, “hackear” posibilidades de conseguir lo que deseamos, lo cual, a la postre, es lo que cada uno sentimos como éxito.
Identificación y escenarios: este miedo se puede “materializar” en forma de “techo de cristal”, situación en la que una persona se queda “atascada” y no sabe porqué y, una vez que lo sabe, en forma de “Ley de Murphy”.
Recursos internos > Red de seguridad y apoyos: para encauzarlo y superarlo a mí, me ha venido bien identificarlo con nombres y apellidos, para desarrollar los recursos internos y tener “mi red de seguridad” preparada: los apoyos (entendiendo por apoyos la red de personas que nos ayudamos a seguir adquiriendo experiencia, fijando claves de “cautela” y claves de éxito).
Recursos externos: los recursos externos más eficaces para contar con dichos apoyos han sido las preguntas y, acompañándolas, la rectificación, el pedir disculpas y el agradecimiento.
Por supuesto hablo desde mi experiencia, por lo que siempre serán bienvenidas nuevas experiencias, ideas y sugerencias.
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La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.
Por 
Realidad: Así que ¿qué es autoestima?
Por Manel Muntada Colell
La empatía y la cognición social 
